Legalább százhúsz, de lehet, hogy inkább száznegyven. Ennyiszer vesznek kézbe egy lábbelit egy-egy műveletre Csengeren, a Szamos Cipő manufaktúrájában, onnan, hogy az alapanyag megérkezik a gyártósorra, addig, míg a cipő a készáruraktárba kerül. A Szamos sokáig a német Josef Seibel fő beszállítója volt, aztán válságos szakítás következett – szerencse, hogy közben épp átálltak a sajátmárkás gyerekcipőkre. Juhász János tulajdonos most három évet adott magának, hogy a járvány után sínre tegye a cégét, aztán békésen, nyugodtan átadhassa a következő generációnak.
„Szamos Jánost keresem” – lépek be határozottan a Csenger szélén álló, 80-as évekbeli klasszikus kocka gyárépület irodarészlegébe egy nyári nap közepén, rekkenő hőségben. „Nem inkább Juhász Jánost?” – kérdezi diplomatikus, visszafogott mosollyal a titkárnő, mire zavarba jövök: nem ezt a nevet mondtam? A közvetlenül a román határ mellett, a nagyjából ötezres lélekszámú Szamos-parti kisvárosban olyan jól sikerült kitáblázni a legnagyobb helyi munkaadó nevét, hogy mire a gyárhoz ér az ember, már a cégvezetőt is ösztönösen a cég nevén szólítja. „Ne aggódjon, más is járt már így, lehet, hogy lassan nevet kellene változtatnom” – mondja kedélyesen Juhász János, amikor szabadkozva belépek az irodájába, miközben a hátam mögött már mindenki kacag (szerencsére elnézően). János kávéval kínál, majd azt javasolja, nézzük meg előbb a gyárat, ahol ma is rengeteg kézi munkával készülnek a lábbelik.
Ha a négy szalagon 1400 pár megvan egy nap, az jó, ha 1200, az elfogadható, ha kevesebb, az nem jó – hangzik a pofonegyszerű üzleti terv.
Azért nem állom meg, hogy kávézás közben előbb rá ne kérdezzek az irodájában leledző néhány különleges relikviára. Az íróasztala mellett egy kétszáz éves, kézi működtetésű, karos tűzőgép áll, teljesen felújított állapotban, akár lehetne is használni. „Egy régi kollégámtól kaptam ajándékba, és amikor nálunk jártak a cseh Minerva tűzőgépgyár vezetői, ők is megcsodálták” – mondja, aztán mutat egy szintén antik, fél lábbal hajtható Singert is, és máris jön a nosztalgia: amikor az első években még kézzel varrott modelleket is beszállítottak a Josef Seibel cipőgyárnak, gyakran maga is hazavitte a munkát, és cégvezető létére otthon öltögette a lábbeliket.
Negyed évszázada élvezi az ügyfelek töretlen bizalmát a Friedrich Wilhelm Raiffeisen. A Raiffeisen Bank privátbanki üzletága a mai napig meghatározó szerepet játszik a piac fejlődésében, alapvető sztenderdeket fektettek le, komplex termékpalettát építettek, mindenki előtt jártak. 1996 ótarengeteg tapasztalat gyűlt össze, erről Bálint Attila üzletágvezetővel beszélgettünk.
„Úgy szoktunk fogalmazni, hogy mi nem paiacra léptünk, hanem piacot teremtettünk. Mindez pár évvel a rendszerváltás után merész vállalkozásnak számított, hiszen ekkor még kevés vagyonos ügyfél volt a piacon. Első ügyfeleink a legbátrabb első vállalkozók közül kerültek ki, akik a rendszerváltás hajnalán megvalósították az ötleteiket, miután a privatizáció lehetőségét és az egyre szabadabb hitelfelvételt kihasználva a saját lábukra álltak” – mesél a kezdetekről Bálint Attila üzletágvezető. Az évtizedek során a privátbanki üzletág szellemi bölcsőjeként a Raiffeisennél alapvető sztenderdeket fektettek le, és tapasztalt szakemberekkel, megkülönböztetett figyelemmel, valamint komplex termékpalettával állnak az ügyfelek rendelkezésére.
ÚT A TUDATOS BEFEKTETÉSHEZ
Az elmúlt 25 évben megduplázódott a szakma által kezelt számlák száma, a kezelt vagyon pedig több mint tízszeresére nőtt. A magyaroknál
még mindig nagyon erős vagyoni elemnek számít az ingatlan, emellett azonban új befektetési formák és vagyonátadási lehetőségek is megjelentek. Ma már az osztalékfizetés jelentős pénzforrás minden vállalkozó életében, és előszeretettel forgatnak certifikátokat is. „Korábban a származtatott piaci eszközökhöz nem igazán volt hozzáférés, ma viszont éppoly megkerülhetetlenek, mint a fenntarthatósági szempontok. Egyre több befektető finanszíroz megtakarításával tudatosan olyan cégeket, amelyek a számukra fontos értékek mentén, meghatározott módon működnek, és a jövőképükkel egybeeső stratégiai tervvel rendelkeznek” – mutat rá az üzletágvezető.
Nagyot változott 25 év alatt az is, hogy ki vesz igénybe privátbanki szolgáltatást. Ma a kezdő vállalkozók helyett növekvő számú alkalmazott, menedzser és örökös alkotja az ügyfélkör gerincét. Egyértelműen megfigyelhető a generációváltás a piacon a rendszerváltás utáni első vállalkozók idősödésével, ezzel pedig előtérbe kerül az utódlási folyamatok tervezése is. „Érdemes a vagyonátadási procedúrát előre felépíteni, nem mindegy ugyanis, milyen mechanizmusok lépnek életbe, ha egy vagyon tulajdonosával nem várt esemény történik. Egy jól felépített út kifejezetten pozitívan hat a cégértékre, ha azonban kapkodásba hajlik az utódlás kérdése, az könnyen a cég végzetéhez vezethet” – magyarázza Bálint Attila.
Annak érdekében, hogy minden régi és új ügyfelet a legjobban tudjanak támogatni céljaik elérésében, a Raiffeisennél 25 év után is a szüntelen fejlődésben látják a siker titkát. Ennek jegyében csak az elmúlt egy évben jelentős beruházásokon vannak túl, Királyhágó utcai fiókjuk például 20 év működés után exkluzív környezetben, a Hillside Offices irodaházban folytatja működését, a Raiffeisen Bank új székházba költözött, miközben megújult a bank mobilapplikációja, és jelenleg is zajlik a brokerage-platform fejlesztése. „Komoly beruházásokkal építjük a jövőt, és arra számítunk, hogy előremutató megoldásaink az új generáció igényeivel is találkoznak” – foglalja össze a szakember.
A társasjáték-közösség nemzetközi élvonalában jegyzett Mindclash Games nevét Magyarországon – a többórás, kemény stratégiai játékok rajongótáborán kívül – kevesen ismerik. Pedig a Kickstarter magyar bajnokai több mint három és fél millió dollárt gyűjtöttek négy játékukhoz közösségi finanszírozásból, és kritikai sikereknek sincsenek híján. Sítábori unaloműző ötletnek indult, ma már többezres rajongótábor várja következő dobásukat.
KPMG Magyarország
2021 Augusztus Támogatói tartalom KPMG Magyarország
NEM ÚJDONSÁG, HOGY A DIGITÁLISAN ÉRETTEBB VÁLLALATOK JOBBAN TELJESÍTENEK. A KPMG évente végez világszintű felső vezetői felmérést, és ebből évről évre az látszik, hogy a digitális transzformációban élen járó cégek CEOinak körében legalább kétszer annyian gondolják azt, hogy vállalatuk kiemelkedően jól teljesít ügyfélélmény, működési hatékonyság, az új termékek piaci bevezetésének ideje és az ügyfelek bizalma tekintetében, mint a digitálisan kevésbé érett vállalatok vezetői.
A covid utáni világ egyszerre kedvez az állami nyugdíjkasszáknak és csíphet le a nyugdíjcélú megtakarítások reálhozamából. A korábbi jótanács ugyanakkor időtálló: minél hamarabb el kell kezdeni nyugdíjra félretenni, pláne, hogy az infláció magasabb szinten ragadhat.