Mozdulatlanul fekszik a hóban. Az utolsó, amire emlékszik, a döntési helyzet: rámenjen-e az ugratóra, vagy kanyarodjon el mellette. Az előbbit választja. Az előző ugrás jól sikerült. Ez nagyon nem. Hátraszaltó, tarkóra érkezés. A feje tiszta, a teste élettelen. Emberek állják körül, az egyikük a fia. Orvostanhallgató. Tartják a szemkontaktust. Félelem ül a szemükben. Megérkeznek a hegyimentők. Elvetik a tepsit, hívják a helikoptert.
Erős lökésekkel jön a fájdalom. Mintha puskalövés érte volna a bal lábát. Képzeletben egy fekete lövedéket is lát, alulról indul el, végig a lábán felfelé, ki akar robbanni a feje tetején, de elnyelődik valahol a testében. Csend. Újabb lövés. Három–öt dübörgés, szinte elviselhetetlen fájdalom.

Megjön a helikopter. Háromszor közelít, köröz, végre leeresztik az ágyat, stabilizálják a testét, közben folyton beszéltetik. „Neve?” „Füzi Ákos.” „Született?” „1970. június 15. Kaphatok egy pohár vizet?” „Nem.”
A ljubljanai egyetemi kórház gerincspecialistái világviszonylatban is kiválóak. A hatos nyakcsigolya sérült meg, a gerincvelőtérbe betörött egy nagy csontdarab, megszakadt a kapcsolat az agyi vezérlőközpont és a test többi része között, ezért a bénulás. Azonnal megoperálják. A csípőjéből kivesznek egy csontot, azzal pótolják a nyakcsigolya törött részét. Nem kecsegtetik semmivel.

Egy Frenreisz
Alig egy évvel a szlovéniai síelés után a helyszín a Navitasoft nyolcadik kerületi központja. Az 1,4 milliárdos árbevételű, hatvan–nyolcvan százalékban külföldre értékesítő energetikai szoftvercég Budapest erősen dzsentrifikálódó övezetében működik, terméskő és fehér falak, nyersfa bútorok, funkcionális, tiszta terek festik fel egy olyan vállalkozás képét, aminek egyértelműen a szellemi kapacitás a hajtóereje. Füzi Ákos lendületes léptekkel nyit be a főnöki irodába, se kerekesszék, se látványos bicegés, egyedül a bal kézfejét mutatja, mint amelyik még nem mindig engedelmeskedik a finommozgásoknak. Otthon van, a most hatvanfős céget tizenöt éve alapította, a 2022 februári a tizenkettedik csapatépítő síelésük volt.

„És a második ilyen elengedés” – mondja a balesetet követő féléves kényszerszünetről, majd visszaugrunk jó sok évet. A Műegyetem villamosmérnöki karának végzőse egy országos nyertes TDK-dolgozat után a gyógyszeriparban kötött ki, és rögtön belelátott az ország egyik legendás topmenedzserének műhelytitkaiba. Azóta tudományosabban is elmélyült a különböző vezetési elméletekben, de akkor még csak az nyűgözte le, hogy hogyan formálja át Bogsch Erik a Richtert poros szocialista nagyvállalatból hipermodern magyar multivá. (Ezt az utat mi is címlapra tettük: Forbes, 2018/2).

Ákos ekkor az állatkísérletekhez használt elektromechanikai mérőberendezéseken dolgozott, majd mint dolgozói képviselőt beválasztották a cég felügyelőbizottságába, a 2000-es évek elején pedig rábízták a hazai gyógyszercégeket – a Richter mellett az Egist és a Sanofivá lett Chinoint – képviselő Medimpex japán leányvállalatának vezetését és kereskedelmi tevékenységének fellendítését. Japán és az ottani vállalati kultúra azóta is formálja a szemléletét, legyen szó akár gyógyszeriparról, akár energetikáról.

Utóbbit először az egykor szép múltú, később csődbe ment Synergon kötelékében ismerte meg, ahová Japánból hazatérve csatlakozott. Akkoriban, 2005-ben a Synergon tíz–húszmilliárdos árbevételű, tőzsdén jegyzett társaság volt – Ákos az ipar-közmű szektor üzletfejlesztéséért felelt. És egyre jobban átlátta, milyen izgalmas terület az energetika. „Óriási potenciál van benne, nagy igény van rá, van benne pénz, hiszen a fogyasztás állandóan nő. Az iparág nyereséges, de nincs benne öldöklő verseny, mert az árak nagy része tárgyalásos alapon dől el” – sorolja az ágazat akkori jellemzőit, amit egy történelmi momentum még vonzóbbá tett.

Akkor kezdődött el az energiapiaci liberalizáció, sorra épültek le a nagy energiamamutok monopóliumai. Sok független vállalat is hozzáférést kapott az óriási tortához, azaz a komplex hálózatok összetett rendszeréhez sok energiaforrással (orosz, német, norvég és más lelőhelyekkel), rengeteg fogyasztóval és bonyolult, országonként egyedi finomságokkal nehezített szabályozási háttérrel. Ahogy Ákos felmérte, a működés és a siker titka innentől az informatika lett. A szoftver a lelke mindennek, mondja, ezen múlnak az elszámolások, ez igazítja a keresletet és a kínálatot, és végső soron garantálja az energiaellátás biztonságát.

Első nagy dobása is ehhez a felismeréshez kapcsolódik: 2006-ban sikerült összehoznia a magyar földgázpiac első komoly energetikai szerződését, amihez lefejlesztették a gázszállítás központi informatikai szoftverét. Egyedi fejlesztés, sok munka és nagy kockázat volt, de sikeresen megcsinálták. Ettől Ákos vérszemet kapott: az energetika van olyan fontos, hogy kiemelt iparágként kezeljék.

A Synergon tulajdonosai nem pont így látták, nem mozgósítottak rá plusz finanszírozást, de belementek, hogy ő és még három-négy „IP-s fiú” (a gázpiac informatikai platformját fejlesztők közül) kiváljanak, és más synergonos projektek mellett erre szakosodjanak. Ezzel a lendülettel alakult meg az IP Systems, majd lett belőle később Navitasoft, amikor a magyar piaci lehetőségek szűkülésével nemzetközi munkákra kezdtek ráállni egy külföldön jobban hangzó (és főleg nem foglalt) néven.

„Dédapáim között voltak vállalkozók” – mondja, meddig kell visszamenni a cégalapítói véna azonosításához. Egyikük szabóságot és textil-nagykereskedelmet épített fel, másikuk malmot üzemeltetett Munkácson, egy harmadik a Gellért Szálló éttermének és kávéházának volt az első bérlője és üzemeltetője, amikor még Frenreisznek hívták a családot, és Gundelék mellett a fővárosi vendéglátózás kulcsfigurái voltak. Sok évtizeddel később, névmagyarítás, szocializmus, rendszerváltás után Füzi Ákos nem akart mindenáron céget birtokolni, aztán mégis így hozta az élet.

„Igazi vállalkozó – mondja róla Dale A. Martin, a Siemens korábbi magyarországi vezérigazgatója. – Tudott váltani a gyógyszeriparról az energetikára, felépített egy nemzetközileg elismert szoftvercéget, és ami szerintem ennél is fontosabb, magánforrásból felfejlesztett egy iskolát. Ahelyett, hogy panaszkodott volna, beletette a pénzét, és jobbá tette.” A Navitasofton kívül ugyanis Ákosnak ma már több más érdekeltsége is van, köztük egy nonprofit vállalkozás, amit egy újabb külföldi kiküldetésből való hazatérés motivált.

Már öt éve működött a cége, és egy éve élt úgy, hogy heti egy éjszaka általában kimaradt, annyi megbízásuk volt Svájctól szűkebb régiónkon át a Baltikumig, amikor 2013-ban megint a gyógyszeriparból jött egy megkeresés: menjen Sanghajba, csinálja meg az Egis ottani leányvállalatát.

„Nehéz helyzet volt, végül a család miatt döntöttem úgy, hogy ha ők akarják, akkor mondom az Egisnek a feltételeimet, és úgyis kiderül, hogy túl drága vagyok nekik. Mégis engem választottak. Na, akkor ott ültem egy hotelben, elkönnyeztem, elgyászoltam a cégemet, ahol onnantól én csak tulajdonos vagyok. Ez volt az első elengedés. És ez a lelki teher most a balesetnél már nem volt rajtam. Tudtam, hogy egyszer már sikerült.”

Mindig a csapat
Japánban úgy indul a nap, hogy körbeállnak a munkatársak, és mindenki válaszol három egyszerű kérdésre: mit csináltál tegnap, mit csinálsz ma, és hol szorulsz segítségre, vagyis mit vársz a többiektől? „A metróban a takarítók, a rendőrnyomozók az irodában, a gyógyszergyárak dolgozói, mindenhol mindenki tart ilyen gyors standup mítingeket” – mondja Ákos.

Ami sokakat riaszt – a kollektív és lassú döntéshozatal, a szenioritás mindenek feletti elve, az igenek (és ki nem mondott nemek) tőlünk idegen jelentéstartalma –, azt négy év Japán (majd újabb négy év Kína) után mélyebben ismeri, és nagyon nagy értéknek tartja. Ahogy azt az alaptételt is, hogy az értékpiramis tetején az értelmes munka áll, hogy az alkotás központi társadalmi érték, és hogy az egyéni felelősségekkel szemben sokkal hangsúlyosabb a csapaté.

Mindig a csapat kapja a feladatot, tesz vállalást és felel a munkáért, ideális esetben úgy, hogy mindenféle tudás megvan benne. Egy szoftvercégnél ez tervezőt, üzleti elemzőt, szenior és junior fejlesztőket, tesztelőt jelent, csapatonként nagyjából hat–nyolc embert – valami olyasmit, amit startup- és IT-körökben újabban scrum folyamatnak hívunk, és a scrum masterek vezérlik.

A Japánban tanultakat megpróbálta hazamenteni. Barátjával alapított tanácsadó cégével (Adaptive Consulting) más vállalatoknál is segít beépíteni az ottani szemléletet, és a Navitasoftot is így működteti. A mindennapi standup mítingek az elején azért náluk is értetlenkedést szültek. A kollégák feszengtek, kellett pár hónap, mire megszokták a műfajt. „Elmentem szabadságra, és mire visszajöttem, már ők jöttek, hogy térjünk vissza a standup mítingekhez, mert szétcsúszás van, nem látják, hogy haladunk.”

Nem készültek rá, de a covid beütésekor is nagy előnye volt az addigra bejáratott rendszernek. A külföldi kollégák miatt zoomon is megvolt már a rutinja, és a nagyobb ciklusokat követő úgynevezett sprintek is beépültek. Ezt kéthetente csinálják, mindenki bemutatja, hol tart, és kitűzik a következő kétheti célokat.

A kórházi ágyon is valami ilyesmibe kapaszkodott. „Az első gondolatom az volt, hogy jobb lenne meghalnom. Mindent elértem már az életben, többet is, mint amennyit akartam, nem akartam a családom terhére lenni. De iszonyú erőt ad, hogyha az emberek szeretnek, és például a munkatársaid is azt üzenik, hogy téged kerekesszékben is igazgatónak fogadunk el. Ezt így senki sem mondta ki, de mégis azt éreztették, nem érdekel az állapotod, a véleményed érdekel.”

Ilyen háttérrel azt is el tudta engedni, hogy mindenképpen járnia kell. Akárcsak a napi standup mítingeken, mindig csak a legközelebbi aprócska mozdulatra koncentrált. Cége közben beköltözött a nyolcadik kerületi új irodába, ment a gondolkodás, hogyan oldják meg az akadálymentesítést, és ő megrendelte a kerekes­sz­éket. Mire leszállították, újra a lábára állt.

Ukrán kockázatok
Tavaly februárban minden összejött. A szlovéniai síbaleset néhány nappal előzte csak meg az ukrajnai háború kitörését, ami önmagában is feladta volna a leckét a Navitasoftnak. Ukrajna fontos és érzékeny piacuk volt korábban is, volt már egy veszteséges üzletük, amikor a Ukrtransgaznak fejlesztettek egy alkalmazást az ottani gázpiacon, és volt egy nagy sikerük is, amikor világbankos finanszírozásban nyolcmillió dollárért leszállították, és azóta is üzemeltetik az Ukrenergót, vagyis a villamosenergia központi elszámolási rendszerét. Egyik futó fejlesztésük azonban belecsúszott a háborúba, Ákos már az év elején különösen kockázatosnak tartotta, hogy nem tudták lezárni.

A kollégák is érezték a helyzet drámaiságát. Főnökük az intenzíven feküdt, feleségével összejátszva igyekeztek titokban tartani az orosz csapatok bevonulását, és közben azon munkálkodtak, hogy az éppen liberalizáció előtt álló Cipruson tető alá hozzanak egy szerződést. Még a sítúra előtt nyertek ott tendert, de hátra volt a végtárgyalás és az aláírás. Ákos a csapatépítő előtt a biztonság kedvéért adott meghatalmazást két kollégának, így a dolgok itt is elrendeződtek. Mire a kórházi nővér elszólta magát, hogy Ukrajnában háború van, a ciprusi üzletet is megkötötték.

„Ezek mind megható és mély élmények, ezekből tudtam, hogy a cég nélkülem is jó kezekben van, én sem tudnám jobban csinálni” – mondja Ákos. Azóta kiderült, hogy az ukrán piac sem esett ki, rengeteg új megbízást is szereztek azzal, hogy folyton költöztetni kellett a szervereiket, ha valamelyiket találat érte, és támogatni tudták az ország áramellátását.

Volt még egy ügy, amit a baleset akár megakaszthatott volna, de nem tette. Már a covid előtt elkezdtek külföldi befektetőket keresni egy felhőalapú projektre, az Energy Market of Things (EMoT) nevű alkalmazás fejlesztésére. Az app abból a gondolatból indul ki, hogy liberalizált és versengő piacokon egyre több kistermelő és kisfogyasztó zöldít, és szerel fel például nappaneleket, üzemeltet szélturbinákat, és mindegyiküknek szüksége van szoftvermegoldásokra.

A pandémia előtt ígéretes lengyel tárgyalásokban voltak a projekt előfinanszírozására, de mivel a forrást adó bankok visszavonulót fújtak, új irányokat kellett keresniük. Elfogadták egy magyar befektető, a Kék Bolygó Tőkealap bejelentkezését, tőlük vonnak be három körben 1,2 milliárd forintot (az első kettőn, nyolcszázmillió forinton már túlvannak). A papírok aláírását is a kórházból kellett intézni, a deal bejelentése tavaly márciusra esett.

Ha a Kék Bolygó neve ismerősen cseng, az alapvetően Áder János miatt van, a volt köztársasági elnök alapítványának tulajdonában álló tőketársaságról van szó. Felmerülhet a kérdés, hogy nincs-e feszültség abból, ha egy teljesen szabadpiaci modellt a szabadpiaci megoldásokat nem mindig pártoló kormányközeli befektetők visznek végig, de Füzi Ákos erre azt mondja, a Kék Bolygó is látja, hogy értelmes befektetésről van szó, az app az európai piacra készül. A Navitasoft megkapja a kellő szabadságot, a befektetők meg joggal remélhetik, hogy az előre meghatározott ötéves távon tisztes hozammal tudnak majd kiszállni a projektből.

Amiben szerinte még sokkal nagyobb potenciál van, csak ennek kiaknázása még több tőkét igényel. Ezért továbbra is befektetőkeresésben vannak, idén újabb kört szeretnének előkészíteni, ezúttal valóban külföldről és más nagyságrendben, akár húsz–harmincmillió eurót bevonva.

Az élet eddig valahogy mindent elrendezett. Ákos nagyjából fél év után – pont mire újra erőre kapott – kezdte érezni, hogy a kollégák fáradnak. Főként felelősségi határokban, döntési jogokban akadtak viták, de sikerült mindent kezelni. Bizonyos szinteken sokkal nagyobb lett viszont az önállóság, és erre nemcsak az éles helyzet tanította meg a csapatot, hanem egy előtte (szerencsés időzítéssel) végigvitt szervezetfejlesztésük is.

Hónapokon át minden második péntek délutánt arra áldoztak, hogy a Jóból kiváló című könyv alapján végigvették a belső folyamataikat, vezetéselméleti kérdéseket boncolgattak, és főleg a középvezetői szintet erősítették. „Előtte sosem csináltunk ilyet, de utólag látom, mekkora értéke volt – mondja ma. – Amikor engem kiemeltek a rendszerből, simán folytatták. A cégen kívül sokan nem is tudták, hogy kiestem, mert ők beálltak a helyemre.”