Berczeli András nagy álmokkal vágott bele a cégalapításba, ma már sok ponton máshogy csinálná. És arra is rájött, nem biztos, hogy ez az útja.

Vagy nyerek, vagy tanulok. Most egy ilyen tanulós időszakon vagyok túl” – vonja le a következtetést az utóbbi évekről Berczeli András a Sprintform irodájában. Nem először találkozunk, de most először merengőbb a szokottnál, és nem csak a témánk miatt. Még mindig csak 34 éves, cégek digitális projektjeit segítő vállalkozása is csak hat, de az elmúlt évek sűrűk voltak. Hegymenet, lejtmenet, újrastrukturálás, más üzleti fókusz, a csapat egy részének lecserélése, menő külföldi munkák, sok minden, ami miatt át kellett keretezni a dolgokat, és ami miatt a mai Sprintform kicsit más, mint amilyennek András megálmodta és megalapította.
Kapott már mentorálást Kürti Sándortól (Kürt Zrt.), Jaksity Györgytől (Concorde), Tálos Pétertől (Foxconn) és Buday-Kollárik Tímeától (Menedzserszövetség) is, de most azt mondja:
„Extra coachingra is szükségem volt, hogy leretrózzam a dolgokat, mert elég sok hibát halmoztam fel.” Így hát leretrózta, vagyis szétszálazta, hogy mit csinált jól és rosszul, és mindig magában kereste a hibát.

Pedig kívülről nézve minden sima. Először bankoknak segítettek startupot alapítani, később digitális ökoszisztémára alapuló szolgáltató céggé váltak, és több évig leginkább más cégek digitális projektjeihez adtak programozót, fejlesztőt vagy bárkit, ha az adott cégnél nem volt alkalmas szakember. Afféle bodyshopping volt ez, ma is meglévő üzletáguk.

Két éve viszont már nemcsak embereket adnak projektekre, hanem komplett digitális projekteket – webes és mobilalkalmazásokat – szállítanak, és újabban tanácsadással foglalkoznak, vagy például meglévő terméket vagy kódbázist auditálnak. Ez mérföldkő, mint ahogy az is annak látszott, hogy londoni, amerikai és karibi munkákat is elnyertek már (dolgoztak a Causelynak és a Deltec banknak), vagy hogy idén tavasszal felkerültek az FT1000-re, a Financial Times leggyorsabban növekvő cégeinek listájára.

Belülről mégis más a történet. András azt mondja, felhatalmazó vezetői hozzáállása mellé például nem társított kellően világos elvárásokat – ma már megteszi. Nem mindig lőtte be jól, ki alkalmas vezetésre, és melyik növekedési fázis éppen milyen embert igényel bizonyos kulcsposztokon. Ma tudja, hogy ki az, akire tényleg számíthat, és kit érdemes bevonni a döntéshozatalba, lett egy igazi jobbkeze. Szorgalmazta a teljes transzparenciát a pénzügyekkel kapcsolatban, mostanra elengedte. „Többszörösen visszacsapott ránk – mondja. – És ha nem lenne elég, összekevertem a munkát a barátsággal.”

A kezdeti vállalkozói optimizmusból és a „csináljuk máshogy” attitűdből strukturáltabb cégműködésre váltott. Bevallása szerint az induláskor „nem kicsit” volt idealista, ebből mára a „posztoptimista fázisba” jutott. Most körülbelül húszan vannak (volt, hogy alvállalkozókkal együtt alulról karcolták az ötvenet), és az utóbbi éveket 400–500 milliós árbevétellel, mellé 50–100 milliós profittal zárták. Ránézésre nem csúnya számok egy fiatal magyar cégtől, de ha valakit belülről szorít az ambíció, nehezen éli meg, ha nem duplázódik évente a növekedés.

Az egy főre jutó bevétel jó maradt, de egy fokkal vissza kellett lépni, mert megváltozott a piac. Ez persze elég tipikus minden startup életében, sőt a BCG vagy McKinsey-féle óriásokra is áll, hogy extra rugalmasnak kell lenniük. Ha épp mesterségesintelligencia-hájp van, akkor mindenkinek MI-szakinak kell lennie, nagyon gyorsan kell tudni váltani a kereslet függvényében.

A Sprintformnak is ezért kellett többször fókuszt váltania, és közben András is átkeretezte magában, hogy mi miért történik. Mi az, amit tényleg szeret csinálni, és mi az, amit azért csinál, mert alapított egy céget. A tanulsághoz kellett egy belső önismereti út, aminek a végén kiderült: nem is annyira az új ötletek hajtják, mint amennyire a csapat irányítása motiválja. Vagyis ma sokkal kevésbé vállalkozó, mint amennyire menedzser.

Mi volt az első célt adó élményed?
Az általános iskolában kosaraskártyákat gyűjtöttünk. Addig kereskedtem, amíg nekem lett a legnagyobb gyűjteményem. Már kellett hozzá valami abból a rámenősségből, ami ma is kell az üzletszerzéshez.

Most mi visz előre?
A meglévő csapat és azok az új feladatok, amikből tanulhatok.

Mit csinálnál, ha holnap el kellene adnod a céget?
Ha tudnék, benne maradnék. Ha nem, akkor viszont nem alapítanék új céget, inkább keresnék valami jó menedzseri lehetőséget. Csak előtte pihennék.