Molnár József ma több mint húszezer ember főnöke. Ötezer milliárd forintos árbevételével és 1500 milliárd forintos tőzsdei kapitalizációjával az ország messze legfajsúlyosabb iparvállalatát igazgatja, ő a Mol Csoport úgynevezett group CEO-ja Hernádi Zsolt elnök-vezérigazgató mellett. Úgy került a fővárosba, hogy remekül elvolt Tiszaújvárosban, és úgy lett vezérigazgató, hogy sohasem akart az lenni. 

„Majdnem húsz éve történt, valamikor 2001 elején. A BorsodChemnél dolgoztam már huszonkét éve, az utolsó tíz évben én voltam a pénzügyi vezérhelyettes. Korábban is megkerestek fejvadászok, de a telefonos megbeszélésen általában nem jutottunk túl. Nem akartam váltani, és nem értettem, miért nem értik a fejvadászok, hogy a BorsodChem, vagy ahogy egymás között neveztük, a »gyár«, nekem nem a munkahelyem, hanem az életem. Szabó Vilmossal mégis személyesen találkoztam, holott a Korn Ferry nevét nem is ismertem. Vilmos csak azt mondta, szeretne velem megismerkedni, semmilyen álláslehetőségről nem beszélt. Ez tetszett. Ráadásul jelentős tulajdonosi átrendeződés után voltunk, talán nyitottabb is voltam. 

Az első találkozón beszélgettünk, Vilmos másfél óra után árulta el, hogy egy nagyvállalat megbízásából keres pénzügyi vezetőt a cég egyik érdekeltségéhez. Szerinte alkalmas jelölt lennék, ha érdekel. Megkérdeztem, hogyan lát engem, majd amikor tíz percben leírta a tulajdonságaimat, amikről nem is beszéltem neki, leesett az állam. »Te a vállalat működésének, pénzügyeinek vagy a szakértője, én meg az embereknek. Ez is egy szakma« – mondta.” 

A második találkozón aztán kiderült, hogy a megbízó, az addig nem nevesített nagyvállalat a Mol volt – akkor is kiemelt szereplője a magyar gazdaságnak –, a harmadik találkozón már az olajcég vezetői is ott ültek. 

„Közölték, hogy valójában vezérigazgatói posztról és a Tiszai Vegyi Kombinátról van szó. Életem nagy lehetősége volt, elsőre mégis nemet mondtam. Nem voltak vezérigazgatói ambícióim, tízéves CFO-ság alatt ugyan ellestem, mit kell csinálnia egy vezérigazgatónak, de nem érdekelt. Élveztem a pénzügyes munkát. Vilmos győzött meg, hogy vállaljam el, és ő győzte meg a Mol-vezérkart is, hogy én vagyok a legjobb választás. Ez két hét alatt lezajlott, megegyeztünk, beléptem a TVK-hoz, és az élet Vilmost igazolta. Néhány évvel később felhívott Mosonyi György, a TVK-t akkor már többségben birtokló Mol vezérigazgatója, és a következőt mondta: »Jóska, ismered a szervezési elképzeléseinket, fel kellene jönnöd dolgozni a Mol-központba!« Feljöttem, hét évig a Mol pénzügyi vezérigazgató-helyettese voltam, majd 2011-ben, Mosonyi úr nyugdíjba vonulása után én lettem az utódja a vezérigazgatói székben.” 

Ez az egyetlen epizód önmagában sokat sejtet arról, hogyan gondolkozik egy executive searchcsel (felsővezetők direkt keresésével és kiválasztásával) foglalkozó tanácsadó cég, hogyan működik ez a világ, és mitől lesz valaki sikeresebb, mint a többiek. „Ha feladok egy hirdetést, hogy CFO-t keresek, bejelentkezik húsz ember, aki váltani akar, és nekem ki kell választanom közülük a három legjobbat. A searchben viszont azokat kell megkeresnem, akiknek eszük ágában sincs váltani. Ez két különböző világ” – mondja már Szabó Vilmos a toborzás, vagyis a hirdetésekkel történő álláskeresés és a fejvadászat közötti különbségről. És ez csak az első tanulság, amit rögtön az elején érdemes eltenni, lesz több is.

Ez egy gépezet

Magas kőkerítés és buja növényzet árnyékában húzódik meg egy elegáns villaépület a Rózsadombon, itt dolgozik a Korn Ferry magyar irodájának körülbelül huszonöt embere. Az ötven évvel ezelőtt Lester B. Korn és Richard M. Ferry által Los Angelesben megalapított cég ma az iparág legnagyobbja (a Spencer Stuart, a Heidrick & Struggles, a Russel Reynolds Associates és az Egon Zehnder által alkotott ötösfogat élén), 52 országban, 8600 emberrel, húszmilliós adatbázissal annyi ügyön dolgoznak, hogy – a koronavírus előtti – statisztikáik szerint három percenként ütnek nyélbe egy kihelyezést, vagyis keresésük révén betöltenek egy jellemzően felsővezetői pozíciót a megbízóik. 

Utóbbiak tipikusan a világ legnagyobb, legerősebb vállalatai, a Fortune 100-as cégek 98 százalékát például partnerüknek mondják, de dolgoztak már amerikai elnököknek, az ukrán vagy a mexikói kormánynak, a Bundesligának, a Premier League-nek, az NBA-nek, a világ neves oktatási és egészségügyi intézményeinek.

Az anyacéghez hasonlóan a magyar iroda is a térség legnagyobb és legtehetősebb vállalatait szolgálja ki, 2019-ben milliárdon felüli éves forgalommal hosszú évek óta piacvezetők, és reputációjuk alapján is a legmagasabb polcon vannak. Legalább húszelemű körbekérdezésünk alapján általánosnak látszik a vélekedés, amit Erdei Katalin, a Richter Gedeon HR-igazgatója (maga is korábbi „Korn Ferry-találat”) fogalmaz meg: „Ha ők keresnek meg valakit, tudja, hogy komoly állásról van szó, komoly cég a megbízó.” És az sem egyedi eset, hogy sokan kvázi egyenlőségjelet tesznek a cég és itteni ügyvezető partnere között. Néhányan azzal korrigálják a képletet, hogy a Korn Ferry egyenlő Szabó Vilmos és Dworák Éva – a magyar irodának ugyanis húsz éve ők ketten a partnerei. Munkakapcsolatuk régi, stabil, láthatóan nagyon eredményes, és egyebek mellett olyan közös pilléreken is nyugszik, minthogy mindketten kerülik a nyilvánosságot.

„Rólam, remélem, köztudott, hogy amúgy is elég diszkrét vagyok, de ez az egyik conditio sine qua nonja ennek az ügynek. Ez nem az a világ, ahol az ember elmeséli este, hogy mit csinált aznap” – mondja Vilmos, és ezt bizony az ügyfelek is értékelik. Egyikük – név nélkül – így idézte fel élményeit:

„Irodájuk legendás hely, sok bizalmas találkozó színhelye volt már, és nagyon vigyáznak rá, hogy még véletlenül se fusson össze senkivel az ember. Vagy pont az ellenkezője, egyszer az volt az érzésem, hogy szerették volna, hogy összefussak valakivel.”

Szabó Vilmos ugyanakkor vitatja, hogy mellőzhetetlen szerepe volna abban, hogy a Korn Ferry a Moltól kezdve, a Magyar Telekomon át a Wizz Airig és még sokkal tovább az ország és a régió legismertebb nagyágyúit támogatja tíz–húsz éve felsővezetői döntéseikben. „Ez nem rólam vagy rólunk szól – mondja. – A tanácsadó mellékszereplő, háttérszereplő, óriási gépezet van mögötte különböző szolgáltatásokkal, termékekkel, infrastruktúrával, IT-val, szervezettel, egy ember itt nem tud csodát tenni.” 

Hogy hogyan is működik ez a gépezet, ahhoz érdemes visszanyúlni a globális Korn Ferry kiterjedt adatbázisához és évtizedeken át csiszolt módszereihez. Ha például egy amerikai befektetőcég Szerbiában vásárol egy vállalatot, ami ötven százalékban megmarad az alapítónál, és kell keresni mellé egy vezérigazgatót, aki tud szerbül, de épp nem Szerbiában dolgozik, az olyan, mintha tűt keresnének a szénakazalban. Ha viszont ott van mögöttük 69 millió menedzsmentértékelés tapasztalata, több mint húszezer nemzetközi cég húszmillió dolgozójának fizetési adatbázisa, tizenkétezer szervezet benchmarkadatai és több ezer úgynevezett egyéni sikerprofil, az azért elég jó hátteret ad. 

Ilyenkor először a researcherek kezdenek el dolgozni, kikutatják a szóba jöhető néhány tíz vagy száz embert, majd egyre szűkítik a köröket. „A megbízó előtt ez transzparensen folyik, rendszeresen tájékoztatjuk, hogy például 256 embert kerestünk meg, ennyi nem érdeklődik, ennyi igen, de szerintünk nem jó, ennyivel érdemes továbbmenni, stb. – mondja Vilmos. – Ez erőforrás nélkül nem megy.” 

A folyamat közben szigorú protokollok és beépített kontrollok segítségével minden fontos papírt, bizonyítványt bekérnek, minden elérhető platformot és publikus információt ellenőriznek, és közben minden tevékenységüket naplózzák. Egyrészt azért, hogy az IT-rendszer szólhasson, ha valami kimaradt, másrészt minőségbiztosítási okokból. „Azt még így sem tudhatjuk, hogy hogyan fog viselkedni az új vezető egy vagy két év múlva csoportnyomás hatására, de olyasminek nem szabad utólag kiderülnie, ami miatt ki kellett volna zárnunk a projektből.”

Az érdemi tárgyalások csak ezután indulnak, itt már a tanácsadók rutinja, a felhalmozott évekből, ügyekből táplálkozó kollektív emlékezete számít a legtöbbet. És talán valami merészséggel kombinált megérzés, amit egy korábbi „levadászott” például úgy fogalmazott meg, hogy „meg mernek keresni olyan lehetséges jelölteket is, akiket sokszor mások nem, mert nem gondolják, hogy egy bizonyos pozíciót elvállalnának. Vili sok mindenkit ismer, és röntgenszeme van.”

Az ügyfelek mezében a pályára

A dolog természetes velejárója, hogy nem lehet mindenki egy keresési folyamat győztese, egy csúcspozícióra is csak egy embert lehet felvenni, de erről Szabó Vilmos pragmatikusan gondolkozik, neki a megbízó érdekeit kell szem előtt tartania. „Az ügyfelek mezében futok ki minden nap a pályára, megpróbálom legjobb tudásom szerint megoldani a mandátumokat.” 

Vagyis nem azt keresi, aki szívesen váltana, hanem azt, aki az adott cég, pozíció és az illető saját karrierútja, szakmai, kulturális és szocializációs háttere alapján egy év múlva is a legjobb megoldásnak tűnik. Akkor is, ha pusztán a meggyőzéshez sok energia kell („ha leül velünk az illető, és kiderül, hogy nem akar váltani, akkor kezdődik érdemben a folyamat, mert a dealmaking pont ebben van”), és akkor is, ha a végén előfordulhat, hogy az ügyfélnek mégsem tetszik a jelölt. „Azért, ha ez gyakran előfordulna, akkor nem beszélgetnénk” – teszi hozzá, és nyilván a cégek sem tartanának fenn velük éveken át úgynevezett relationship-alapú együttműködést. „Európa-szerte bevethetők – mondja például Somorjai Éva, a Deutsche Telekom alelnöke –, sok éve működünk együtt topvezetők keresésében nemcsak Magyarországon, hanem Montenegróban, Macedóniában és Horvátországban is.” Váradi József, Wizz Air-vezér is húsz éve dolgozik együtt velük minden cégénél, és nem csak azért, mert ő maga is a Korn Ferry felfedezettjeként került 1999-ben a Malév vezérhelyettesi székébe. „Ha nem lettem volna elégedett, ennyi megbízás nem követhette volna egymást” – mondja.

Az executive search ugyanis nem kétfilléres dolog. A Korn Ferry mindenhol a világon a pozíció éves fizetésének egyharmadát kéri el (ebben minden benne van, a bónusz, az aláírási pénz, részvényopció, bármi egyéb juttatás), és van egy 25 ezer eurós – legalább nyolcmillió forintos – minimumdíjuk is, ami alatt nem vállalhatnak munkát. A díj három részletben esedékes, általában a 0., a 30. és a 60. napon, és ehhez igazodnak a részszolgáltatások is, nagy vonalakban a shortlist, a szóbeli megegyezés, majd a tényleges aláírás. 

Nem véletlenül kerül ez ennyibe, a Korn Ferry és Szabó Vilmos filozófiája is az, hogy „amióta az emberek közösségben élnek és együttműködésre vannak ítélve, mindig az a kérdés, hogy kiből lesz a vezető, és az milyen. Nem lehet elégszer hangsúlyozni, hogy mekkora jelentősége van ennek, illetve egy vezetőváltásnak.” 

Simor András (volt jegybankelnök, EBRD-alelnök, Deloitte- és CA-IB-vezér) tudja magáról, hogy kollégái inkább spórolós főnöknek tartják, de ő is azt vallja, hogy „minden cég alfája és ómegája a csapat, aki ott dolgozik, és ez különösen igaz arra az öt–tíz emberre, akik a cég meghatározó egyéniségei”. Harmincéves cégvezetői pályája alatt ezért gyakran dolgozott fejvadászokkal, és csak a Korn Ferry több mint tízszer segítette a közvetlen vezető munkatársak kiválasztásában. 

„A lehető legjobb munkatársak felkutatásától nem sajnáltam a pénzt – mondja –, és Vilmossal mára barátok is lettünk. Értékelem tökéletességre törekvését, már-már brutális őszinteségét és azt, hogy ő vagy valamelyik munkatársa szinte mindenkit ismer a piacon. Így aztán nagy eséllyel tudták megtalálni nekünk a megfelelő munkatársat. Sok év elteltével is csak azt mondhatom, szinte mindegyik sikeresen végződött.”

A lehetőségek országa (volt)

Az őszinteség és a maximalizmus egyébként hamar átjön, ha az ember Szabó Vilmossal beszélget. Ez a cikk is úgy készült, hogy rögtön a szemembe mondta: nem a kedvenc elfoglaltsága az interjú, aztán csak leültünk többször több órára, hogy jól értsem munkájuk lényegét, és biztosan érezzem az iparág szövetét. Szenvedélyesen szereti a munkáját, azóta, hogy a 80-as évek végén jogot és szociológiát frissen végzett ösztöndíjas kutatóként a kölni egyetemen rátalált egy professzorra és az ő kiterjedt szervezetszociológiai és menedzsmentszakkönyvtárára. 

Hasznos tudás volt ez a rendszerváltás után, amikor épült fel a gazdaság, jöttek be a nemzetközi cégek, alakultak a hazaiak, zajlott egy társadalmi struktúraváltás, és ő mindehhez már fejvadászként asszisztált.

„Nagyon élveztem azt az időszakot, akkor még azt hittük, hogy győz a jobb, a tehetségesebb, verseny volt a javából. A 90-es évek Magyarországa a lehetőségek országa volt, lehetőségembereket kerestünk, ezt végigcsinálni akármelyik pontján a gazdaságnak, nagyon fontos tanulási folyamat volt” – mondja Vilmos, aki az első hét évet még a Neumann Internationalnél élte át, majd még nagyobb szakmai kihívást keresve 97 októberében átigazolt a Korn Ferryhez. 

„A legjobbakkal akartam dolgozni” – indokolja a váltást, ami után rögtön behúzott három piacmozgató megbízást, és kollégáival együtt annyi munkájuk volt, hogy hamar átlépték a félmilliárdos árbevételt, amivel a magyarországi Korn Ferry átvette, és azóta is tartja a piac vezetését. „Az tényleg kapitális volt” – mondja a mából visszanézve Vilmos, mit jelentett ekkora árbevétel a rendszerváltás után tíz évvel, amiről viszont hamar beigazolódott, hogy a magyar piacon nem lehet tartós.

A 2000-es évek elején ugyanis belassult a gazdasági fejlődés. Nem következett be az a növekedés (szervezeti szempontból), amit korábban remélni lehetett, és csak egy maroknyi hazai vállalat vált valódi nemzetközi, regionális szereplővé. Megszűnt a 90-es évekre jellemző hatalmas felszívóerő, cserébe jött az orosz válság (1998), a dotcomválság (2001), a globális krízis (2008), és még csak találgatni lehet, milyen mély krízist hoz a friss világjárvány. 

Ha a dotcomválság hatása brutális volt, akkor 2008 a satuféket hozta. „Mintha sivatagban dolgoztunk volna 2012-ig – idézi fel Vilmos –, kiszáradt minden körülöttünk, néha bennem is felmerült, hogy a Korn Ferrynek ki kellene vonulnia a régióból, ahogy sokan mások is megtették.” 

Ma már tudjuk, hogy ez nem történt meg, évekkel később a cég újabb növekedési pályára állt, de közben kemény intézkedéseket kellett hozni. „Senkitől nem váltunk meg, és nem csak azért, mert ez egy nagyon speciális szakma, itt évekbe telik, mire felépítünk valakit” – mondja. A fizetéseket azonban csökkentették. A partnerekét (így a sajátját is) átmenetileg a felére vették vissza, a hierarchián kicsit lejjebb 25 százalékkal, még lejjebb tíz százalékkal vágták vissza, összhangban azzal, kinek mekkora a felelőssége, és mennyit tesz hozzá az árbevételhez. 

A stratégiát pedig – bár sohasem az importbizniszre épült, vagyis, hogy világszíntű együttműködések keretében majd automatikusan ölükbe hullanak a mandátumok – még inkább próbálták a helyi, regionális igényekre és lehetőségekre szabni. A cél az volt, hogy megtalálják azokat a cégeket, akik regionálisan fejlődnek és az iparáguk legjobbjai.

A szűk esztendőknek végül részben az vetett véget, hogy a Korn Ferry jelentős felvásárlásokba kezdett, tíz év alatt legalább kilenc céget akvirált, ami újabb impulzusokat adott a magyar irodának is. A legfontosabb a PDI Ninth House (2012) és a Hay Group (2015) beolvasztása volt, velük újabb értékes adatbázisok, extra szolgáltatások, tudás és a régióban is tapasztalt, nemzetközileg versenyképes szakemberek érkeztek. „Az országhatárokat elfelejtettük, a cég lépést váltott” – mondja Vilmos, mi az, ami az elmúlt három-négy évben megint nagyot dobott az árbevételen, és milliárdon felüli, több lábon álló tanácsadó céggé tette a magyar irodát. Ma a forgalomnak több mint a fele jön az executive keresésből, miközben egyre erősebb a vezetők értékelésével és fejlesztésével, a talentmenedzsmenttel és a kompenzációs tanácsadással foglalkozó üzletág.

Ha már vezetés, tehetség, értékelés és tanácsadás, húsz–harminc évnyi tapasztalattal a háta mögött Szabó Vilmos fejében nyilván több kötetre való menedzsmenttudás van, de ő nem az az ember, aki a hogyan legyél jó vezető típusú bestsellerbabérokra tör. „Ódzkodom a vezetői sikerprofiloktól, mert nagyon sok múlik a helyzettől, a vállalat vagy a piac állapotától, másra volt szükség 2008-ban, ma, tizenöt éve, nem mindegy, hogy egy gazdaság éppen felépül, stagnál, az állam szerepe mekkora, és sorolhatnám.” 

Közhelyesnek érzi azokat a megállapításokat, amik szerint a hosszú távon jól teljesítő vezető kritériumai a magas energiaszint, pszichológiai állóképesség, megújulási képesség, kudarctűrés, képzettség, nyitottság, kommunikáció, motiváció, az meg egyenesen kihozza a sodrából, ha a menedzserek többsége leadernek titulálja magát. 

Ami a jövő vezetőjét illeti, azt mondja, most ki fog derülni, ki mire való. „Senki nem találkozott még ilyen helyzettel, most egyszerre van súlyos egészségügyi és gazdasági veszélyhelyzet, de akik tudatosan foglalkoztak a menedzsmentjükkel, van utánpótlási tervük, ott talán kevesebb meglepetés lesz.” Az is számít, hogy ki élt már át korábbi válságokat. „Aki 2008-at vezetőként nem érte meg, de most parancsnoki székben ül, annak nem szívesen utaznék a gépén.” 

A helyzet a Korn Ferry kilátásait is jelentősen módosíthatja. Ez az időszak arról szól, hogy fenntartsák a szolgáltatás színvonalát, csökkenő árbevétel mellett is fizetni tudják az alkalmazottakat, megőrizzék a működőképességüket és az egészségüket. És végső soron arról, hogy ki milyen rugalmasan tud alkalmazkodni. „Ez eddig is sikertényező volt, most a jövőnk múlik rajta.”