Írta: Dawn Chmielewski Fordította: Gólya Ági

A férfi, aki az egész világ szórakoztatásáért felelős, egyedül ül egy monitor előtt fia egyszerű gyerekszobájában. Végső soron ez a tökéletes háttér Reed Hastingsnek, a Netflix manírtalan társalapítójának és társügyvezetőjének, aki globális innovátor-hadseregével megújította az otthoni tartalomfogyasztást. Amíg Hollywood a nagyszerűség és pompa alapján szereti meghatározni az üzleti kultúráját, Hastings, a szilícium-völgyi betolakodó, inkább a funkcionalitást részesíti előnyben.

Ma a Netflix minden mérce alapján világklasszis szinten működik. A világjárvány kifordította négy sarkából a szórakoztatóipart: a Disney vidámparkjai megbénultak, a Warner Brothers blockbustereinek premierjét sorra halasztják el, az AMC mozijainak nagy részét bezárták – ezzel szemben a Netflix fontos pillanathoz érkezett. A presztízs pillanatához, hiszen 160 Emmy-jelölésével (amiből végül csak huszonegyet váltott díjra – a szerk.) ott liheg a mindig domináns HBO nyakában, és az Oscar-díjjal kapcsolatban is többet emlegetik bármelyik médiacégnél. De elért a befolyás pillanatához is, mert 2020 első hat hónapjában több feliratkozója lett, mint 2019 egészében – számuk ma a 200 millióhoz közelít a világ 190 országában. Éves bevétele évről évre 25 százalékkal nő, profitja megduplázódott, részvényeinek értéke 50 százalékkal emelkedett, miközben versenytársainak többsége jó, ha nullszaldós lett.

Kapitalizációban mérve a cég most 213,3 milliárd dollárt ér.
Hollywood és a Szilícium-völgy tökéletes szintézise úgy gyárt tartalmat, hogy nagyon pontos képe van felhasználói ízléséről. „Olyan tartalmat akarunk kínálni, amiről tudjuk, hogy szívesen nézik, és amiről szívesen beszélnek” – mondta Hastings az amerikai Forbesnak arról, miben akarnak a konkurensek előtt járni. A versenytársak vették a lapot, és milliárdokat költenek rá, hogy tartsák a lépést. A Disney streamingszolgáltatója, a Disney+ dinamikusan növekszik, a Warner Media kicsit zötyög az HBO Maxszal, az NBC Universal pedig a semmiből dobta piacra a vadonatúj Peacockot. Hastings legyint: „Elfelejtik, hogy ebben a szegmensben mindig erős volt a verseny. Az Amazon már akkor streamelt, amikor mi kezdtük, 2007-ben. Tizenhárom éve versenyzünk velük.”

Ez igaz, csakhogy az Amazonnak a streaming valószínűleg mindig veszteséget termelt, csak vásárlókat hozó csalinak kellett. A klasszikus hollywoodi intézmények pedig hiába lebegtetik évszázados tudásukat, a Netflix igazi titka valami olyasmi, amit az egóra és imidzsre épülő cégek sosem fognak tudni utánozni: a szenvtelenségre és átláthatóságra épülő cégkultúra örökkévaló, villámgyors újító szellemmel párosítva. Hastings, aki a világ leggazdagabbjait soroló 400-as listán a 132. helyen csücsül ötmilliárd dolláros vagyonával, két évtizede készül arra, ami most végre eljött. Tech cégeket megszégyenítő módszertannal befolyásolja a szórakoztatásunkat, és dönti el, min nevetünk, és min sírunk majd a következő húsz évben.

Az ötvenkilenc éves Hastings természetellenesen jól érzi magát 2020 káoszában. Talán épp azért, mert a cége is egy krízis közepén született. A dotkomlufi lavinája 2001-ben érte el a formálódó vállalatot, amikor minden finanszírozási forrásuk kiapadt. Nem sokkal később, a szeptember 11-ei terrortámadások után az alkalmazottak harmadát kellett elbocsátani. Ehhez Patty McCord, a Netflix HR-vezetője kiszűrte, kik a legjobban teljesítő emberek, akiket meg kell tartani, hogy navigálni tudjanak az előttük álló nehézségek között. Ugyanakkor félő volt, hogy az óriási elbocsátási hullám után romlik a morál, és még a top emberek is összeroppannak az elképesztő terhelés alatt.

Az ellenkezője történt. Aki csupán kompetens volt, kihullott, de maradtak azok, akiket majd szétfeszítettek az ötletek és az energia. Hastings úgy emlékszik, ott és akkor, a pezsgő irodában világosodott meg neki, hogyan és kikkel érdemes vezetni a cégét, és mi az igazi motiváció. A tragikus elbocsátások alapozták meg azt a bizonyos „Netflix-stílust”, a tabudöntögető vezetői technikát, ami a sikerük egyik alapköve. Ez a stílus csúcstehetségekből épít elit bázist. Hastings a No Rules Rules című könyvében egy profi sportcsapatéhoz hasonlítja cégkultúrájukat: együttes erővel tolják a csapat szekerét, de egy könnycseppet sem hullatnak, ha valakitől meg kell válni a nagyobb jó érdekében. Az időtálló sikerért soha nem állhat meg az új tehetségek felkutatása. És persze, a top munkaerőnek kiemelkedő fizetés jár.

Amikor valaki leül netflixezni, pár percünk, de lehet, hogy csak harminc másodpercünk van, hogy megfogjuk.

Óriási csekkeket írtunk
A Netflix 2003-ban szállt be a munkaerőért folyó versenybe, a Google-lel, az Apple-lel és már a Facebookkal is versenyez a legkiemelkedőbb programozókért. A bőkezű kompenzációt aztán kiterjesztették a kreatív munkaerőre is, akik hollywoodi összeköttetéseikkel korábban hozzájutnak scriptekhez, így került Matt Thunnel kezei közé a népszerű sci-fi sorozat, a Stranger Things forgatókönyve, de így állítja a vízióit inkább a Netflix szolgálatába Martin Scorsese, Joel és Ethan Coen vagy Shonda Rhimes is. A pénztől a streaming holtágból fősodorrá vált, és elnyerte a legnagyobb művészek figyelmét is, a Kártyavárat vagy az Orange Is The New Blacket köszönhetjük nekik. „Magunkhoz csábítottuk a forradalmárokat, akik megunták a szigorú stúdiókörülményeket, illetve azokat, akik még nem töltöttek el elég időt ott ahhoz, hogy megsavanyodjanak. Hogyan? Egyszerűen óriási csekkeket írtunk – mondja McCord. – Tudom, őrültségnek hangzik, nem kapsz személyi asszisztenst vagy parkolóhelyet, de mi van, ha frankón odaadom neked ezt a valag pénzt?”

A valag pénz pedig hozta az eredményeket. A cég a fizetés tetszőleges részeként dolgozói részvénycsomagot is ajánl. Nincs bónusz, Hastings szerint az a rossz dolgokért jutalmaz. „A felelősségre vonás az, amitől az emberek kiborulnak. Mi is értékeljük a teljesítményt, de nem mikromenedzseljük a célokat.” Természetesen, a sztárként fizetetteknek sztárként kell teljesíteniük. Ebben a cégben nem ülhet senki a babérjain. Ha valaki csak kielégítően teljesít, az kap egy nagylelkű végkielégítést. Hastings és McCord egy 129 oldalas anyagban írták le cégkultúrájukat még több mint tíz éve. „Mintha kirúgnának az olimpiai csapatból. Csalódott vagy, mert egész életedben erre edzettél – mondja Hastings –, de nincs ebben szégyen, elég bátor voltál, hogy megpróbáld.”

A sporthasonlatnál maradva, ezeknek az elit játékosoknak bízniuk kell egymás kivételességében, hogy közösen lépjenek szintet. Ez nem való mindenkinek. Egy volt vezető félelemkeltőnek írta le a környezetet, „ahol minden adandó alkalommal a másik alá kell vágnod, hogy megjutalmazzanak”. Évente szerveznek visszajelzési alkalmakat, ami a 360 nevet kapta, ilyenkor kisebb csoportokban, vacsorákon értékelik egymást az alkalmazottak. „Mindenki előtt kell értékelned a másikat – mondja az exmunkatárs a neve elhallgatását kérve –, körbemegyünk az asztalon, órákig tart, és sírnak az emberek. Aztán azt kell mondanod, köszönöm a visszajelzésed, mert ettől jobb ember lettem.”

Hastings szerint a 360 nevű alkalmak elengedhetetlenek a Netflix-stílus egy másik része miatt: minden munkatárs óriási autonómiát kap. Mint egy igazi edző, aki ahelyett, hogy a játékosai rúgótechnikájával szöszmötölne, inkább a teljes játékstratégiát nézi, Hastings szabad döntéshozatalra biztatja alkalmazottait, hogy a cég érdekében cselekedjenek. Ted Sarandos, Has­tings ügyvezetőtársa elmesélte, hogyan tanulta meg ezt a leckét. Még jóval a streaming előtt, amikor a Netflix DVD-ket postázott az előfizetőinek, Sarandos megkérdezte Hastingstől, hogy 60 vagy 600 példányt rendeljen-e az új Alien-filmből. Hastings így válaszolt: „Nem hiszem, hogy olyan népszerű lesz, elég lesz néhány.” Egy hónap múlva a filmre óriási lett a kereslet, és a Netflixnek nem volt betárazva belőle. Mikor Hastings kérdőre vonta Sarandost, miért nem rendelt több DVD-t, Sarandos emlékeztette a beszélgetésükre, de Hastings rövidre zárta: „Nem az a feladatod, hogy hagyj engem a vesztünkbe rohanni.”

Hollywood és a Szilícium-völgy tökéletes szintézise úgy gyárt tartalmat, hogy nagyon pontos képe van felhasználói ízléséről.

Sarandos azonnal megtanulta a leckét. Most már azt mondja: „A döntéshozatallal felelősség jár. Reed begyakoroltatja ezt veled, aztán hagyja, hogy a tiéd legyen a győzelem és a vereség is.” Hasting ugyanerről így nyilatkozik: „Az átlagos cégek a hatékonyságra és a hibák minimalizálására rendezkednek be, de ez merevséghez vezet. Jobbnak látom a rugalmasság köré építkezni, és tolerálni a káoszt.”

Az emberek berezelnek az igazságtól
Hastings olyan családból jön, ahol megtanulta, hogy nem kell félni a hibáktól. Anyai dédapja, Alfred Lee Loomis Wall Street-i iparmágnás volt, aki az 1929-es összeomlást előre látva, inkább a tudomány felé fordult. Olyan korszakos zseniket finanszírozott, mint Albert Einstein, Enrico Fermi és Ernest Lawrence. Hastings tehetős, kertvárosi családban nőtt fel Boston határában, a szülei egyetemisták voltak, amikor megismerkedtek – apja a Harvardon, anyja a Wellesley-n. Ő maga is patinás magániskolákba járt, a Bowdoin College és egy stanfordi számítástechnikai mesterdiploma után két évet a szváziföldi békehadtestben szolgált, középiskolásoknak tanított matematikát.

1991-ben alapította szoftverek minőségének mérésére specializálódott első cégét, a Pure Software-t. Akkoriban igazi kocka volt, egy kimerítő programozómaraton után a földön aludt az irodában, hogy másnap újrakezdje. Patty McCord már itt is vele volt, mielőtt együtt nekiálltak letenni a Netflix alapjait. Látta, ahogy vezetőként fejlődik. A Pure Software-évek alatt inkább órákat töltött egy-egy informatikai hiba kiküszöbölésével, minthogy felkészüljön a másnapi céges meetingre. „Reed, ha azt akarod, hogy kövessenek, akkor vezess – emlékszik vissza McCord –, és rácsaptam az ajtót. Másnap mondott egy beszédet, és óriási ováció tört ki. Nem hiszem, hogy tudta, hogy képes rá. Rájött, hogy az ő dolga az, hogy inspiráljon, nem az, hogy elvégezze mások munkáját.”

A Pure Software 1995-ben ment tőzsdére, 1996-ban összeolvadt a nála jóval kisebb Atria Software-rel, majd bekebelezte a Rational Software egy 700 millió dollárra becsült dealben. A hatalmas siker ára Reed házassága volt, az egykor konfliktuskerülő férfi terápián tanulta meg, hogyan kell megnyílni. Az itt tanultakat később magával vitte a Netflix szellemiségébe. „Az emberek berezelnek az igazságtól, pedig nem olyan rossz az” – mondja.
Szilícium-völgyi szempontból a Pure Software sikeresen exitelt.

Hastingsben mégis makacs elégedetlenség maradt. A cég az első időkben még innovált, aztán ahogy fejlődött, sztenderdizálta a folyamatait a hatékonyság érdekében, ahogy azt minden más cég tenné. Óvták magukat a hibáktól ahelyett, hogy okosan kockázatot vállaltak volna, emiatt pedig olyan embereket részesítettek előnyben, akik csak a „vonalon belül tudtak színezni”, míg az igazi újítók beleuntak és máshová mentek.

Ebben a lelkiállapotban érte Hastingset egy 40 dolláros késedelmi díj – elfelejtette visszavinni az Apollo 13-videót a kölcsönzőbe –, amit megvilágosodás követett. „Mi lenne, ha nem lenne költség?” – megszületett a Netflix ötlete. „Ez egy jó történet – mondja Marc Randolph, a Netflix társalapítója, aki a Pure-korszakban is ott volt –, és a Netflix tulajdonképpen a jó történetekről szól.” Persze az igazság jóval bonyolultabb ennél a romantikus legendánál, a Netflix számtalan parttalan ötletelés eredménye, amit Hastings és Randolph a Pure főhadiszállásra ingázásaik közben ejtettek meg.

Az igazi történet 1997-ben indult, és a piros borítékról lett híres, amiben a klasszikus filmkölcsönzők modelljétől eltérve házhoz postázták a filmeket. Ezzel a szolgáltatással a fiatal startup rögtön az Amazonnal került egy pályára. 1999-ben, az előfizetéses rendszer bevezetésével kapcsoltak következő fokozatra. Havi fixért egy vásárló három filmet választhatott anélkül, hogy aggódnia kelljen a kölcsönzési időszak vagy a késedelmi díj miatt – vonzó ajánlat, amire Hastings egy még vonzóbb csalival rántotta be a felhasználókat, egy hónapos próbaidőt ígért. Randolph emlékszik, ahogy ő és Hastings a hatmilliárd dollárt érő kölcsönzőóriás, a Blockbuster vezérét győzködik, hogy vegye meg a Netflixet ötvenmillió dollárért. John Antioco csípőből visszautasította őket.

Az albán hadsereg átveszi az uralmat?
A 2001-es újraindítás után az üzlet kezdett megállni a lábán. A 2002-es tőzsdei bevezetéskor 82,5 millió dollárt vont be az addigra biztos bázissal rendelkező társaság – előfizetőik bőszen válogatták a filmeket az óriási könyvtárból. A streamingre 2007-ben jött el a megfelelő alkalom, a szélessávú internet elterjedésével. Hastings önteni kezdte a pénzt és a mérnöki erőforrást egy olyan fejlesztésbe, ami tulajdonképpen potya lehetőség az előfizetőiknek. Döntő pillanat volt. A postázással szinte korlátlan választék várta az előfizetőket, csak a Netflix könyvtára és a kiszállítás üteme szabott korlátokat, a streaming viszont azonnali örömforrást adott. De hogyan vehetnék fel a versenyt a széles kínálatban a nagy tévéstúdiókkal? Életében először, Hastingsnek meg kellett értenie az emberek ízlését, majd egy visszautasíthatatlant ajánlattal kellett eléjük állnia.

„Amikor valaki leül netflixezni, pár percünk, de lehet, hogy csak harminc másodpercünk van, hogy megfogjuk.” Egy volt tartalmi vezető, Neil Hunt kétezer fős csapatát szabadította rá erre a feladatra. A Netflixnek azt is ki kellett találnia, hogyan árazza be az új, igényalapú (on demand) szolgáltatását, miután annyit kezdett költeni a streamingre, mint amennyit a DVD-kre. A hajsza új üzletáguk monetizálásában odáig vezetett, hogy az öregedő, de biztos lábakon álló DVD-bizniszt leválasztották, az külön folytatta útját Qwikster néven. Hastings szerint is ez volt a cég történetének legnagyobb mellényúlása. Véleményével nem volt egyedül: a kritikusok utálták, sőt még egy Saturday Night Live-szkeccs is született Hastings egyik videójából, amiben elnézést kért a fiaskóért. A botlás miatt előfizetők millióit veszítették el, részvényeik értéke több mint 75 százalékot zuhant.
Mint az egy hétvégi menedzsment-csapatépítőn kiderült, sok vezetőnek aggályai voltak a szétválást illetően, de nem adtak ennek hangot. Hastings azóta esküszik rá, hogy fel kell mérnie a reakciókat a vezetőségben, mielőtt bármi nagyba belekezd. A stúdiómogulok még a Qwikster-botlás előtt is inkább vállrándítással reagáltak a Netflix jelenlétére. „Kicsit mintha attól tartanánk, hogy az albán hadsereg átveszi az uralmat a világ fölött. Nem valószínű” – mondta Jeff Bewkes, a Time Warner egyik vezetője egy 2010-es tévéinterjúban. „A kritikus években, 2010-től 2015-ig Bewkes azt hitte, az internet hülyeség, az árazásunk hülyeség. Addig tagadta a változás jelenlétét, amíg már túl késő volt, hogy ő is vele változzon” – mondja Hastings, és még mindig őrzi az ezekben az években motivációnak hordott albán dögcédulát.

Mire Hollywood észbe kapott, a Netflix már saját gyártású sorozatain dolgozott, kezdve a 2011-es százmillió dolláros zászlóshajóval, a David Fincher rendezte Kártyavárral. „A pénzt, amit ezekért a produkciókért fizettünk, egyesek túlzásnak gondolták, de a Netflix pontosan tudta, miért éri meg, és mi az, ami felé haladnak” – mondja a Tinder társkereső ügyvezetője, Jim Lanzone. „A változás befektetéssel és kockázattal jár, ami miatt lehet, hogy kisebb lesz az éves profit – írja Hastings a könyvében. – Az is lehet, hogy részvényünk árfolyama is csökkenni fog.” Melyik vezető vállalná ezt? A hollywoodiakkal ellentétben Hastings úgy látja, az ő vezetői nem riadnak vissza a pénzügyi kockázattól sem egy nagy siker érdekében.
A Covid-19-pandémia tesztelte csak igazán a Netflix határait. Ahogy tavasszal leállt a film- és tévéműsorgyártás New Yorkban és Hollywoodban, a Netflix globális tartalomgyára visszatért az életbe. Ahogy a legtöbb cégnél, náluk is ki-ki a nappalijából bonyolította a mítingeket, de az írószobák és animátorok is távmunkára álltak át. Az önmenedzselésben szerencsére mindenkinek van gyakorlata náluk. Mivel Hastings az elmúlt évtizedben már nemzetközi ligában gondolkozott, a forgatások hamar folytatódhattak Izlandon és Dél-Koreában is, ahol sikeresen kezelték a járvány első hullámát. Miközben a riválisok olyan projekteket voltak kénytelenek eltolni, mint az HBO Max Jóbarátok-találkozója és a Peacock olimpiai közvetítése, a Netflix tovább zakatolt a közérdeklődés középpontjában álló műsoraival, amilyen a Tiger King, a Floor is Lava vagy az Extraction.

Ezek a műsorok a szerencsések közé tartoztak, de hát a Netflixnek méreteiből adódóan könnyen lehet szerencséje. „Kevesen értik, hogy mi másképp működünk, mint a filmipar nagy része, mi egyszerre dobjuk ki évadjaink összes epizódját” – mondta Sarandos a befektetőiknek. Úgy tűnik, bejött, hogy a világ legtávolabbi pontjain dolgoznak. A mozik zárva, a sport szünetel, a klasszikus tévé pedig csak arra képes, hogy felmelegítse az évtizedek óta kínált maradékot. A Netflix a járvány kezdete óta havi egymillióval növelte előfizetői számát az USA-ban és Kanadában, és további kétmillióval nemzetközi szinten. A vírus, ami annyi szegmensben felgyorsította a küszöbön álló fejlesztéseket, most bebizonyította, hogy a streaming marad a szórakoztatás legfőbb bástyája.

A szektort a Netflix dominálja, az amerikai háztartások 56 százalékát éri el, a Disney azonban szorosan a nyomában van százmillió felhasználójával három felületén: a Disney+-on, az ESPN+-on és a Hulun. Bob Iger, a Disney feje médiabirodalmának minden fegyverét beleöli a streamingháborúba, és őt erősítik a Disney, a Pixar, a Marvel és a Star Wars márkák is. Úgy látszik, a kockázatvállalásban is sokat tanultak: idén 75 millió dollárt fektettek abba, hogy megszerezzék az elmúlt évek legnagyobb Broadway-sikere, a Hamilton filmváltozatát. Ötvenmilliós felhasználói bázisukat csupán öt hónap alatt érték el, ehhez a Netflixnek hét év kellett. Hastings látja és elismeri a törekvéseket, de most saját mérföldkövei jobban érdeklik, ez pedig a mágikus kétszázmillió előfizető – és tovább.

Ez még több befektetést, még több tartalmat jelent világszerte, Indiában 2020 végéig 400 millió dollárnak keresik a helyét. A pénz mellett továbbra is kutatják a top tehetségeket, akik meghozzák a maguk felelős és okos döntéseit. „Bízom benne, hogy cégkultúránk végső soron a nézőt szolgálja, és jobban szolgálja, mint az HBO vagy a Disney. Őket nagyon sok belső folyamat lassítja.”