Elég egyetlen sztárfocistát megszerezni, és egy fociügynök máris szakmája legjobban kereső képviselője lehet. Esterházy Mátyás, Szoboszlai Dominik ügynöke alig múlt harminc, de már egy közel tízmilliárd forint értékű játékos útját egyengeti. Üzleti felfogása egyedi: gyerekkorukban igyekszik lecsapni a tehetségekre, de sosem köt velük írásban szerződést.
„A játékosaim szerződéses ügyeit már javarészt elintéztem erre az időszakra, szóval élvezem a nyarat” – kezdi a beszélgetést egy kora őszi napos délelőtt Esterházy Mátyás, miután leül mellém egy belvárosi kerthelyiségben. Ekkor még javában tart a járvány miatt megcsúszott átigazolási szezon, Mátyás lazán, egyszerű rövidujjúban és farmernadrágban érkezik. Magabiztosan ül, megfontoltan beszél, csak egy telefont és egy pénztárcát rak ki maga elé a színes asztalra. Végig érződik, hogy minden szavát többször megrágja, óvatosan kezeli a sajtót – de végül két alkalommal összesen bő négy órát beszélgettünk róla és a munkájáról.
„Olyan átigazolásra készülök, ami példa nélküli az országban, de az egész régióban is ritka. Ha megtörténik, harmincas éveim elejére elértem valamit, ami objektíven mérhető teljesítmény” – mondja. Mátyás két olyan nagybáttyal büszkélkedhet, mint a néhai Esterházy Péter író és a volt válogatott labdarúgó Esterházy Mátyás. Alig múlt harminc, és már a Magyar Labdarúgó Szövetség (MLSZ) regisztrált játékosközvetítője, hétköznapibb nevén játékosügynök.
Cége, az EM Sports Consulting képviseli többek közt Szoboszlai Dominikot, a legértékesebb magyar futballistát, a hazai foci legnagyobb reménységét. Dominik vételárát 25 millió euróra, nagyjából kilencmilliárd forintra taksálja a piac. Ugyan a 19 éves játékos most nyáron maradt jelenlegi klubjában, Salzburgban, nem kérdés, hogy nemsokára nagyobb csapathoz igazol. Ha nyélbe ütik az üzletet, a játékos sportgazdaság-történelmet ír Magyarországon, az EM Sports pedig több százmilliós bevételhez juthat. S hogy mivel foglalkozik a játékosügynök? Tulajdonképpen mindennel: a focista jogi képviselője, legjobb barátja, pótapja, beszélgetőpartnere, lelki szemetesládája. A munka gerincét a játékos szerződése körüli feladatok adják: a klubokkal való tárgyalás, az átigazolások lebonyolítása, a szerződések előkészítése vagy meghosszabbítása. Arra, hogy miként zajlik egy átigazolás, nincs tipikus séma. Van, hogy a két klub egyezkedik az ügynök feje fölött, de az is előfordul, hogy őt keresi meg a klub egy konkrét játékosa miatt, meg az is, hogy azzal keresik meg: szerezzen egy játékost adott posztra. Néha az ügynök házal a játékosaival, máskor kiszemelt klubot keres nekik. Ezeken túl pedig kismillió dologgal segíti a focista életét: szervezi az utazásait, egyengeti a magánéletét. Vagyis az ügynöki pozíció bizalmi jellegű: a játékos és az ügynök szoros kapcsolata nélkül nem működik.
A hangzatos employer branding kifejezést könnyelműség volna corporate bullshitként azonosítani, kiváltképp mert nem is egy programot vagy projektet, hanem komplett gondolkodásmódot, üzleti stratégiát jelöl. És nem elég hozzá egy babzsákfotel.
Gézának tele a hócipője. Mindenből (is) elege van. A főnöke egy seggfej, a kollégái semmihez sem értenek, a gazdasági válság pedig csak egyre jobban ösztökéli, hogy új helyet keressen magának. Ami talán stabilabb, kellemesebb, többet fizet, és kevesebbet kell unalmas értekezleteken ülnie.
Egyszóval jobb. Na, jó, de hogyan kezdjen neki? Koronavírus ide, világválság oda, álláshirdetés így is rengeteg van, Géza pedig tapasztalt szoftverfejlesztő lévén egy viszonylag válságálló iparág népszerű munkavállalója. Ennek ellenére nem kizárólag rajta múlik a siker. Sok függ attól, hogy az ágazat szereplői milyen képet festenek magukról. A versenyképes fizetés és a laptop, telefon már nem elég, hogy egy ajánlat vonzó legyen.
„Az employer branding tulajdonképpen arról szól, hogyan különbözteted meg magad a munkaerőpiacon” – magyarázza Horváth Ádám, a Brandfizz nevű tanácsadócég társügyvezetője, az Európai Employer Branding Szövetség alelnöke. A 2016-ban alakult cég közepes és nagyvállalatoknak egyaránt segít olyan munkáltatói márkastratégiát építeni, amivel a Gézához hasonló csalódott emberek nekik vonzó céget találhatnak az álláshirdetések tengerében.
Amennyiben egy vállalkozás jól pozicionálja magát, a merítés is szerencsésen végződhet, de ekkor még nem dőlhet hátra az ügyvezető, mert ez még csak a toborzás. Azaz Géza, noha bekapta a horgot, és aláírt a Szupermenő Szoftvercég Kft.-vel, próbaideje alatt a hatályos törvény értelmében ugyanúgy se szó, se beszéd, faképnél hagyhatja az új helyet, ahogy neki is felmondhatnak. Sőt az új kollégák is bármikor kereshetnek egy szimpatikusabb helyet, fokozva ezzel a fluktuációt és nehezítve a folyamatos munkavégzést.
Az employer brandinggel kapcsolatos egyik makacs tévhit, hogy kifejezetten a személyzeti osztály feladatköre, azaz a HR-eseken túl másokat nem kell, hogy érdekeljen. „Ez egy üzleti funkció, üzleti megtérülést várunk” – mondja Ádám, majd felsorolja az employer branding három dimenzióját: bevonzás (Géza ezen túlvan), megtartás, elkötelezés. Ezek együtt lefedik a dolgozó cégnél töltött teljes idejét, optimális esetben meg is hosszabbítják. De ahhoz, hogy ez így legyen, ügyvezetői akarat kell – azaz nem elég egy menő álláshirdetés. „A kismalacot nem lehet kisminkelni” – teszi hozzá Ádám.
Hiába ígérünk ingyenreggelit és péntek délutáni masszázst az újaknak, ha a régieknek nem jár, vagy adunk magas bért Gézának, ha padtársa, Béla harmadannyit keres ugyanazzal a melóval. Márpedig ezt a HR vagy a marketinges nem fogja egyedül megoldani.
Fizetünk eleget? Ádám az integrált megközelítés fontosságát hangsúlyozza. Ha csak egy marketingprogramban gondolkodunk, tényleg rövid távú projekt lesz belőle, a cégek többségénél nincsenek összehangolva a HR- és marketingfolyamatok.
„Jó példa erre a juttatásokkal való elégedettség munkavállalói élménypontja. Ez mindig az egyik legforróbb téma. Fizetünk eleget? Nem fizetünk eleget? A menedzsment szerint »ezeknek semmi se jó«? Hány olyan cég van, ahol elégedetlenek az emberek a fizetésükkel? Hol jogosan, hol nem.” Holott transzparens belső kommunikációval és kidolgozott jutalmazási rendszerrel növelhető a dolgozói elégedettség. Az eredmény csökkenő fluktuáció lesz, ami a válság sújtotta időben különösen fontos, hiszen kevesebbet kell pótlásra költeni. „Sok vezető nem gondolja át, hogy az erős munkáltatói márka erre is jó lehet.”
„Az új krízis ugyanaz, mint a régi: a vállalatoknak nem újítaniuk kell, hanem lemaradásokat behozni – mondja Zvezdovics Anita, a Brandfizz társügyvezetője. – A járványhelyzet rengeteg hasznos kezdeményezést életre hívott (például állásbörzék helyett az online toborzás felpörgetése, állásportál-előfizetések helyett saját csatornák), amivel költséget csökkenthetünk, skálázhatunk. Ezek között viszont kevés olyan van, ami öt évvel ezelőtt ne lett volna már ott a cégstratégiában. A járvány tehát legfeljebb katalizált.”
Nem áll jól a szénánk Egyre több munkahelyen érzik, hogy a kenyér fejében nyújtott napi robot a futószalag mellett már nem elég, a dolgozókat meg kell becsülni. Magyarországon még van hová fejlődni, hogy általános legyen a munkahelyi jólét. „A magyar munkavállalók fele mutat lelki problémákra utaló tüneteket, mint a kimerültség, alvászavar, zaklatottság, mindezek befolyásolják, hogy jól dolgozzunk” – írja Balatoni Anita, a FleishmanHillard Café ügyvezetője abban az anyagban, amit a cég a Pulzus piackutató applikációval készült reprezentatív felmérésének kiértékelésére készített.
A kutatásban tizennyolc évesnél idősebb, alkalmazott státuszú magyar munkavállalók állapotát mérték fel, az eredmények pedig, ha nem is lesújtók, de jónak sem lehet őket nevezni. A válaszadók közül például a 18 és 39, valamint a 40 és 59 év közöttiek 22 és 21 százaléka érzi úgy, hogy nagyon megbecsülik őket a munkahelyükön – 20-20 százalék viszont, hogy nagyon nem. 60 év felett ez 18 és 39 százalékos arányt jelent; azaz minél idősebb valaki, annál inkább úgy érezheti: a munkahelye csupán eszközként tekint rá. Ennek a tapasztalatnak egyébként az állami szférában a legnagyobb az aránya, ott 33 százalék.
A Szupermenő Szoftvercég Kft. valódi álommunkahely, és még csak félnapos Zoom-értekezletek sincsenek.
A FleishmanHillard Café értékelése szerint a bizalom lenne talán a legfontosabb javító tényező, azaz a cégeknek azt kellene célul maguk elé tűzniük, hogy a munkavállalók bizalommal forduljanak a vállalkozás vagy szervezet felé – ezzel együtt a jólétük is javulna, nem éreznék magukat kihasználva. A magasabb bizalmi szinten álló vállalkozások dolgozói a kevésbé jól teljesítő szervezetek munkatársaihoz képest 74 százalékkal kevesebb stresszt és 50 százalékkal több produktivitást mutatnak, amit nem nehéz üzleti nyelvre lefordítani: a dolgozó nyugodtabb lesz, jobban teljesít, és így több pénzt keres a cégnek, mintha folyton azt várná, hogy ötöt üssön az óra.
Erre a következtetésre jutott az MIT 2017-es kutatása is: az elégedetlen és elégedett dolgozókkal működő cégek közt kétszeres volt az innovációs aránykülönbség – utóbbiak javára. Az ügyfélelégedettség 14 helyett 32 százalékos volt, a profitabilitás 25 százalékos többletet mutatott.
A kutatók szerint a sikeres stratégia része a transzparens kommunikáció: a dolgozóknak tudniuk kell, mi folyik a munkahelyükön. Legalább ilyen fontos a visszajelzés lehetősége, vagy akár a hozzáférhetőség: ha a munkavállaló nemcsak arra használhatja a céges telefont, hogy a főnökét vagy a közvetlen beosztottját hívogassa, hanem hogy minél több embert elérjen a szervezetben, a bizalom érzése is növekedni fog.
Nem elég forró az olasz kávé? Géza jól érzi magát, mert a hirdetésben nemcsak vetítettek, hanem be is tartották, amit ígértek – a Szupermenő Szoftvercég Kft. valódi álommunkahely, és még csak félnapos Zoom-értekezletek sincsenek. Aki hasonlóan sikeres céget szeretne, Horváth Ádám szerint önképzéssel építhet integrált employer branding stratégiát.
„Ha nincsen ebben gyakorlatod, és nem szeretnél, vagy nem tudsz rá külön embert felvenni, használd ki, hogy az elmúlt években egészen elképesztő mennyiségű tudás vált elérhetővé ebben a témában.” A nulladik pont, hogy utánanézünk, képzésekre megyünk, könyveket olvasunk, előadásokat hallgatunk. Ádám is így kezdte annak idején és jutott el a World Employer Branding Day nevű rendezvényre, hogy bevallása szerint a legjobbaktól tanuljon. „Konkrétan beírtam a Google-ba, hogy employer branding.”
Ezután érdemes célokat megfogalmazni, mindenképp számszerűsítve. Egyedül ez Ádám szerint már nem biztos, hogy menni fog, de nem feltétlenül kell rá sokat költeni, akár egy beszélgetés is rá tud világítani az új utakra. Ilyen, hogy miként mutatjuk be a céget, annak dolgozóit, hogyan jelentkezhetnek állásra az érdeklődők.
„Nem azt mondjuk, hogy piacvezető cég, ilyen-olyan partnerek, mert ez unalmas. Hanem kimegyünk a targoncáshoz, és megkérdezzük Feritől, miért jó itt dolgozni. Aztán mehet a videó a webre. Nem kell a világ legjobb cégeit lemásolni. Bátran próbálkozz, és mérd az eredményét! Ha látod, hogy megéri, szívesebben költesz majd erre. És ezen a Covid nem változtatott.”
Géza, köszöni, remekül érzi magát, elpötyörészik az új munkahelyén. Már alig várja az új munkahelyi elégedettségi felmérést – habár azt meg fogja jegyezni benne, hogy az ingyenreggelihez járó olasz kávé hőmérséklete nem mindig kielégítő.
Pénzt vagy életet? Látszólag lesarkíthatjuk erre a kérdésre a koronavírusra adott járványkezelés dilemmáját a világon szinte mindenhol, holott valójában nem arról van szó, hogy az egészségünket óvjuk-e inkább, vagy a gazdaságunkat, hanem hogy miként lehet minimalizálni az együttes károkat, amíg a vírus elleni oltás kisöpri a járványt. Jaksity György nagyobb erőket fordítana az állami tesztelésre, Szlávik János meg igyekszik a többségből kiindulni, és nem a rémisztő kivételekre koncentrálni. Covid-fáradtságról, pszichés terhekről, kapacitás- és költségvetési korlátokról beszélgettünk egy introvertált közgazdásszal és egy extrovertált infektológussal.
M inél rosszabb, annál jobb? – kérdezem Váradi József Wizz Air-vezérigazgatót a hetedik Forbes Flow-n a budai Momkult reflektorral világított színpadán, ahogy az egymástól tisztes távolságra ülő maszkos közönség és az online követők figyelnek minket. Nem először beszélgetek Váradival, tudom, hogy a válaszai (szinte) mindig kendőzetlenül őszinték, és minden moderátort zavarba hozóan rövidek. Egy igen most is a válasza, és […]
Salátát mindenki evett már, de a többség nem úgy állt fel utána az asztaltól, hogy legközelebb is csak ezt választaná. Egy jogász külföldön érzett rá az egészségeséletmód-trendre, aztán Szegeden elindította türelmes forradalmát.
