A bőrápolás, ami nem sok, nem is kevés, csak ideális
A bőr elválaszthatatlanul kapcsolódik a környezethez, kölcsönhatásban áll az életmóddal, és a túlápolás helyett a lényeg, hogy a megfelelő működését biztosítjuk. Ez áll a NAOS filozófiájának középpontjában.
A vállalatot negyven évvel ezelőtt Jean-Noël Thorel biológus-gyógyszerész alapította Franciaországban, aki máig részt vesz a termékfejlesztésben.
„Ő egy klasszikus francia humanista gondolkodó. Nála sokkal nagyobb hangsúlyt képvisel a »hogyan«, mint a »miért«. Ez a típusú gondolkozás nagyon aktívan átjárja a cég életét. Jean-Noël Thorel 73 éves és jelenleg is tagja a boardnak, részt vesz a termékek fejlesztésében, megalkotásában és tesztelésében” – meséli Márkus Ádám, a NAOS magyarországi vezetője. Az elmúlt 20 évben intenzív terjeszkedés jellemző a NAOS-ra. Jelen pillanatban a világ több mint 110 országában van jelen a cég, 47 leányvállalattal rendelkezik, a hazai kereskedelemben 2000 óta található meg a Bioderma termékcsaláddal – kezdetben még csak nagykereskedéseken keresztül – , 2003-tól már önálló leányvállalattal, a NAOS Magyarországgal is. Idén nyáron bevezették az Institut Esthederm márkát is. „Annak ellenére, hogy rövid idő alatt ekkorát nőttünk, az emberközpontúságból nem veszítettünk semmit. 2015 januárja óta vezetem a céget és nagyon büszke vagyok a tapasztalt vezetőinkre és az elkötelezett kollegáinkra. Egy mini családként irányítjuk ezt a hajót, ami nagyon jó érzés. Nagy értékünk a fenntarthatóság, ami a folyamatokra is igaz: jó példa erre, hogy milyen kapcsolatot ápolunk a beszállítóinkkal, akikkel valódi partnerség jön létre, őszinte párbeszéddel. Büszkék vagyunk arra, hogy a saját fejlődésünkkel magunkkal tudunk húzni helyi vállalkozásokat is.”
A fenntarthatóság mellett az önállóságot tartja fontos értéknek a cégvezető. Tapasztalatai szerint ilyen környezetben az alkotó típusú emberek sem ijednek meg a felelősségtől. „Ez azért érdekes, mert transznacionális cégként azt feltételeznénk, hogy a francia központ döntéseit hajtja végre a szervezet. A NAOS-nál ehhez képest a »top to down« approach helyett a helyi kezdeményezések és ötletek kellő teret és megvalósulást kaphatnak. Ez a NAOS magyarországi dolgozói számára is hozzáadott értéket jelent” – mondja.
A hangzatos employer branding kifejezést könnyelműség volna corporate bullshitként azonosítani, kiváltképp mert nem is egy programot vagy projektet, hanem komplett gondolkodásmódot, üzleti stratégiát jelöl. És nem elég hozzá egy babzsákfotel.
Gézának tele a hócipője. Mindenből (is) elege van. A főnöke egy seggfej, a kollégái semmihez sem értenek, a gazdasági válság pedig csak egyre jobban ösztökéli, hogy új helyet keressen magának. Ami talán stabilabb, kellemesebb, többet fizet, és kevesebbet kell unalmas értekezleteken ülnie.
Egyszóval jobb. Na, jó, de hogyan kezdjen neki? Koronavírus ide, világválság oda, álláshirdetés így is rengeteg van, Géza pedig tapasztalt szoftverfejlesztő lévén egy viszonylag válságálló iparág népszerű munkavállalója. Ennek ellenére nem kizárólag rajta múlik a siker. Sok függ attól, hogy az ágazat szereplői milyen képet festenek magukról. A versenyképes fizetés és a laptop, telefon már nem elég, hogy egy ajánlat vonzó legyen.
„Az employer branding tulajdonképpen arról szól, hogyan különbözteted meg magad a munkaerőpiacon” – magyarázza Horváth Ádám, a Brandfizz nevű tanácsadócég társügyvezetője, az Európai Employer Branding Szövetség alelnöke. A 2016-ban alakult cég közepes és nagyvállalatoknak egyaránt segít olyan munkáltatói márkastratégiát építeni, amivel a Gézához hasonló csalódott emberek nekik vonzó céget találhatnak az álláshirdetések tengerében.
Amennyiben egy vállalkozás jól pozicionálja magát, a merítés is szerencsésen végződhet, de ekkor még nem dőlhet hátra az ügyvezető, mert ez még csak a toborzás. Azaz Géza, noha bekapta a horgot, és aláírt a Szupermenő Szoftvercég Kft.-vel, próbaideje alatt a hatályos törvény értelmében ugyanúgy se szó, se beszéd, faképnél hagyhatja az új helyet, ahogy neki is felmondhatnak. Sőt az új kollégák is bármikor kereshetnek egy szimpatikusabb helyet, fokozva ezzel a fluktuációt és nehezítve a folyamatos munkavégzést.
Az employer brandinggel kapcsolatos egyik makacs tévhit, hogy kifejezetten a személyzeti osztály feladatköre, azaz a HR-eseken túl másokat nem kell, hogy érdekeljen. „Ez egy üzleti funkció, üzleti megtérülést várunk” – mondja Ádám, majd felsorolja az employer branding három dimenzióját: bevonzás (Géza ezen túlvan), megtartás, elkötelezés. Ezek együtt lefedik a dolgozó cégnél töltött teljes idejét, optimális esetben meg is hosszabbítják. De ahhoz, hogy ez így legyen, ügyvezetői akarat kell – azaz nem elég egy menő álláshirdetés. „A kismalacot nem lehet kisminkelni” – teszi hozzá Ádám.
Hiába ígérünk ingyenreggelit és péntek délutáni masszázst az újaknak, ha a régieknek nem jár, vagy adunk magas bért Gézának, ha padtársa, Béla harmadannyit keres ugyanazzal a melóval. Márpedig ezt a HR vagy a marketinges nem fogja egyedül megoldani.
Fizetünk eleget? Ádám az integrált megközelítés fontosságát hangsúlyozza. Ha csak egy marketingprogramban gondolkodunk, tényleg rövid távú projekt lesz belőle, a cégek többségénél nincsenek összehangolva a HR- és marketingfolyamatok.
„Jó példa erre a juttatásokkal való elégedettség munkavállalói élménypontja. Ez mindig az egyik legforróbb téma. Fizetünk eleget? Nem fizetünk eleget? A menedzsment szerint »ezeknek semmi se jó«? Hány olyan cég van, ahol elégedetlenek az emberek a fizetésükkel? Hol jogosan, hol nem.” Holott transzparens belső kommunikációval és kidolgozott jutalmazási rendszerrel növelhető a dolgozói elégedettség. Az eredmény csökkenő fluktuáció lesz, ami a válság sújtotta időben különösen fontos, hiszen kevesebbet kell pótlásra költeni. „Sok vezető nem gondolja át, hogy az erős munkáltatói márka erre is jó lehet.”
„Az új krízis ugyanaz, mint a régi: a vállalatoknak nem újítaniuk kell, hanem lemaradásokat behozni – mondja Zvezdovics Anita, a Brandfizz társügyvezetője. – A járványhelyzet rengeteg hasznos kezdeményezést életre hívott (például állásbörzék helyett az online toborzás felpörgetése, állásportál-előfizetések helyett saját csatornák), amivel költséget csökkenthetünk, skálázhatunk. Ezek között viszont kevés olyan van, ami öt évvel ezelőtt ne lett volna már ott a cégstratégiában. A járvány tehát legfeljebb katalizált.”
Nem áll jól a szénánk Egyre több munkahelyen érzik, hogy a kenyér fejében nyújtott napi robot a futószalag mellett már nem elég, a dolgozókat meg kell becsülni. Magyarországon még van hová fejlődni, hogy általános legyen a munkahelyi jólét. „A magyar munkavállalók fele mutat lelki problémákra utaló tüneteket, mint a kimerültség, alvászavar, zaklatottság, mindezek befolyásolják, hogy jól dolgozzunk” – írja Balatoni Anita, a FleishmanHillard Café ügyvezetője abban az anyagban, amit a cég a Pulzus piackutató applikációval készült reprezentatív felmérésének kiértékelésére készített.
A kutatásban tizennyolc évesnél idősebb, alkalmazott státuszú magyar munkavállalók állapotát mérték fel, az eredmények pedig, ha nem is lesújtók, de jónak sem lehet őket nevezni. A válaszadók közül például a 18 és 39, valamint a 40 és 59 év közöttiek 22 és 21 százaléka érzi úgy, hogy nagyon megbecsülik őket a munkahelyükön – 20-20 százalék viszont, hogy nagyon nem. 60 év felett ez 18 és 39 százalékos arányt jelent; azaz minél idősebb valaki, annál inkább úgy érezheti: a munkahelye csupán eszközként tekint rá. Ennek a tapasztalatnak egyébként az állami szférában a legnagyobb az aránya, ott 33 százalék.
A Szupermenő Szoftvercég Kft. valódi álommunkahely, és még csak félnapos Zoom-értekezletek sincsenek.
A FleishmanHillard Café értékelése szerint a bizalom lenne talán a legfontosabb javító tényező, azaz a cégeknek azt kellene célul maguk elé tűzniük, hogy a munkavállalók bizalommal forduljanak a vállalkozás vagy szervezet felé – ezzel együtt a jólétük is javulna, nem éreznék magukat kihasználva. A magasabb bizalmi szinten álló vállalkozások dolgozói a kevésbé jól teljesítő szervezetek munkatársaihoz képest 74 százalékkal kevesebb stresszt és 50 százalékkal több produktivitást mutatnak, amit nem nehéz üzleti nyelvre lefordítani: a dolgozó nyugodtabb lesz, jobban teljesít, és így több pénzt keres a cégnek, mintha folyton azt várná, hogy ötöt üssön az óra.
Erre a következtetésre jutott az MIT 2017-es kutatása is: az elégedetlen és elégedett dolgozókkal működő cégek közt kétszeres volt az innovációs aránykülönbség – utóbbiak javára. Az ügyfélelégedettség 14 helyett 32 százalékos volt, a profitabilitás 25 százalékos többletet mutatott.
A kutatók szerint a sikeres stratégia része a transzparens kommunikáció: a dolgozóknak tudniuk kell, mi folyik a munkahelyükön. Legalább ilyen fontos a visszajelzés lehetősége, vagy akár a hozzáférhetőség: ha a munkavállaló nemcsak arra használhatja a céges telefont, hogy a főnökét vagy a közvetlen beosztottját hívogassa, hanem hogy minél több embert elérjen a szervezetben, a bizalom érzése is növekedni fog.
Nem elég forró az olasz kávé? Géza jól érzi magát, mert a hirdetésben nemcsak vetítettek, hanem be is tartották, amit ígértek – a Szupermenő Szoftvercég Kft. valódi álommunkahely, és még csak félnapos Zoom-értekezletek sincsenek. Aki hasonlóan sikeres céget szeretne, Horváth Ádám szerint önképzéssel építhet integrált employer branding stratégiát.
„Ha nincsen ebben gyakorlatod, és nem szeretnél, vagy nem tudsz rá külön embert felvenni, használd ki, hogy az elmúlt években egészen elképesztő mennyiségű tudás vált elérhetővé ebben a témában.” A nulladik pont, hogy utánanézünk, képzésekre megyünk, könyveket olvasunk, előadásokat hallgatunk. Ádám is így kezdte annak idején és jutott el a World Employer Branding Day nevű rendezvényre, hogy bevallása szerint a legjobbaktól tanuljon. „Konkrétan beírtam a Google-ba, hogy employer branding.”
Ezután érdemes célokat megfogalmazni, mindenképp számszerűsítve. Egyedül ez Ádám szerint már nem biztos, hogy menni fog, de nem feltétlenül kell rá sokat költeni, akár egy beszélgetés is rá tud világítani az új utakra. Ilyen, hogy miként mutatjuk be a céget, annak dolgozóit, hogyan jelentkezhetnek állásra az érdeklődők.
„Nem azt mondjuk, hogy piacvezető cég, ilyen-olyan partnerek, mert ez unalmas. Hanem kimegyünk a targoncáshoz, és megkérdezzük Feritől, miért jó itt dolgozni. Aztán mehet a videó a webre. Nem kell a világ legjobb cégeit lemásolni. Bátran próbálkozz, és mérd az eredményét! Ha látod, hogy megéri, szívesebben költesz majd erre. És ezen a Covid nem változtatott.”
Géza, köszöni, remekül érzi magát, elpötyörészik az új munkahelyén. Már alig várja az új munkahelyi elégedettségi felmérést – habár azt meg fogja jegyezni benne, hogy az ingyenreggelihez járó olasz kávé hőmérséklete nem mindig kielégítő.
Teljesen átalakult az online pénzügyitermék-összehasonlító és -közvetítő piac azóta, hogy hat éve három erős cég versenyéről írtunk. Sándorfi Balázs, az idén már másfél milliárdos árbevétellel számoló Bankmonitor ügyvezetője a komplex fintech működésben hisz, próbál egyre kevésbé belefolyni az apró részletekbe, de ő marad a cég arca.
A világon egyedülálló mammográfiai készülék révén a nők maguknak szabályozhatják a vizsgálat alatt a mellükre nehezedő nyomás erősségét, a mesterséges intelligenciával felszerelt röntgengép pedig felismeri a légmellet, így a felvétel a korábbi hat vagy több óra helyett 15 perc alatt szakember elé kerülhet. Két innováció, ami már Berzsenyi Ágnes vezetése alatt született annál a vállalatnál, amelynek legfőbb célja, hogy csökkentse a különböző vizsgálatokkal járó kellemetlenségeket – vagy adott esetben, hogy életeket mentsen. A General Electric (GE) Healthcare nettó egymilliárd dollárt érő nőiegészség- és röntgendivíziójának elnök-vezérigazgatója nemcsak a technológiai innovációiért, de a kereskedelmi növekedéséért, a befektetésekért és a cég fogyasztói együttműködéseiért is felel, miközben aktívan dolgozik a nők helyzetének javításán a tudományos és technológiai területeken. Mindezt Amerikából, globális szinten, kilenc régióban, úgy, hogy 17 évesen, mátészalkai lányként nem is igazán akart nekiindulni a nagyvilágnak.
A magyar Forbes ötödik éve készít összeállítást a Forbes-listákon szereplő, illetve köztudomásúan szívesen jótékonykodó filantrópokról. Mert hisszük, hogy a példamutatás az adakozás esetében is fontos. A pandémiában pedig különösen felértékelődött a civil segítség szerepe: a nonprofit szervezetek, a hátrányos helyzetben élők és a bajbajutottak még jobban rászorultak a különféle adományokra. Szándékosan nemcsak jótékonykodó milliárdosokat mutatunk be, de olyanokat is, akikkel jó pár olvasónk is egy szinten érezheti magát. Mert nem az összeg számít: az adományozás a legtöbbször nem vagyon, hanem elhatározás kérdése – és nekünk az a célunk, hogy ezt minél többen felismerjék.
Először hangoskönyveket akartak digitalizálni, majd rájöttek, hogy a gyerekeknek szánt alkalmazásokban van az igazi potenciál. Horváth Dorka és párja, Karányi Dániel végül egy interaktív mesekönyveket tömörítő alkalmazással, a Bookr Kidsszel futott be. Öt év alatt több mint 700 digitális könyvet készítettek, méghozzá nem csak a magyar gyerekeknek. Közben nagyot buktak egy vacak kínai tablettel, de angolnyelv-tanulást segítő programjukat, a Bookr Classt tankönyvvé nyilvánították. Vagyis a mesekönyvstartupból edtech cég lett, és éppen az amerikai piac meghódítására készül.
