A bőrápolás, ami nem sok, nem is kevés, csak ideális
A bőr elválaszthatatlanul kapcsolódik a környezethez, kölcsönhatásban áll az életmóddal, és a túlápolás helyett a lényeg, hogy a megfelelő működését biztosítjuk. Ez áll a NAOS filozófiájának középpontjában.
A vállalatot negyven évvel ezelőtt Jean-Noël Thorel biológus-gyógyszerész alapította Franciaországban, aki máig részt vesz a termékfejlesztésben.
„Ő egy klasszikus francia humanista gondolkodó. Nála sokkal nagyobb hangsúlyt képvisel a »hogyan«, mint a »miért«. Ez a típusú gondolkozás nagyon aktívan átjárja a cég életét. Jean-Noël Thorel 73 éves és jelenleg is tagja a boardnak, részt vesz a termékek fejlesztésében, megalkotásában és tesztelésében” – meséli Márkus Ádám, a NAOS magyarországi vezetője. Az elmúlt 20 évben intenzív terjeszkedés jellemző a NAOS-ra. Jelen pillanatban a világ több mint 110 országában van jelen a cég, 47 leányvállalattal rendelkezik, a hazai kereskedelemben 2000 óta található meg a Bioderma termékcsaláddal – kezdetben még csak nagykereskedéseken keresztül – , 2003-tól már önálló leányvállalattal, a NAOS Magyarországgal is. Idén nyáron bevezették az Institut Esthederm márkát is. „Annak ellenére, hogy rövid idő alatt ekkorát nőttünk, az emberközpontúságból nem veszítettünk semmit. 2015 januárja óta vezetem a céget és nagyon büszke vagyok a tapasztalt vezetőinkre és az elkötelezett kollegáinkra. Egy mini családként irányítjuk ezt a hajót, ami nagyon jó érzés. Nagy értékünk a fenntarthatóság, ami a folyamatokra is igaz: jó példa erre, hogy milyen kapcsolatot ápolunk a beszállítóinkkal, akikkel valódi partnerség jön létre, őszinte párbeszéddel. Büszkék vagyunk arra, hogy a saját fejlődésünkkel magunkkal tudunk húzni helyi vállalkozásokat is.”
A fenntarthatóság mellett az önállóságot tartja fontos értéknek a cégvezető. Tapasztalatai szerint ilyen környezetben az alkotó típusú emberek sem ijednek meg a felelősségtől. „Ez azért érdekes, mert transznacionális cégként azt feltételeznénk, hogy a francia központ döntéseit hajtja végre a szervezet. A NAOS-nál ehhez képest a »top to down« approach helyett a helyi kezdeményezések és ötletek kellő teret és megvalósulást kaphatnak. Ez a NAOS magyarországi dolgozói számára is hozzáadott értéket jelent” – mondja.
Pataki Katalin azt mondja, a járvány lehetőség, hogy megvizsgáljuk, az eddigi ritmus valóban a saját ritmusunk-e. Munkahelyen, vezetőként is.
Pataki Katalin kommunikációs tréner és coach szerint egy vezető onnantól igazán vezető, hogy a gondolkodásmódjában megtörtént a váltás: mostantól ő akkor sikeres, ha a munkatársai, beosztottai sikeresek. Ennek érdekében minden vezetőnek muszáj egyénenként foglalkoznia a csapatával, és ez olyan krízis esetén, mint a koronavírus-járvány, fokozottan igaz. „Egy ilyen helyzetben minden munkatársnak másra van szüksége. Van, aki az érzelmi támogatást, van, aki a matekot igényli. A vezetőnek most még sokkal szofisztikáltabbnak, árnyaltabbnak kell lennie, hogy mindenkinek azt nyújtsa, amire szüksége van.”
Ugyanilyen fontos az is, hogy a vezető transzparens és becsületes legyen, és felvállalja saját sebezhetőségét. „A kríziskommunikációban is az a legfontosabb, hogy nem kamuzok. Ha azt mondom, ami tényleg van, az mindig stresszoldó hatású.” Ehhez erőre van szüksége a vezetőnek, és arra, hogy jóban legyen önmagával. Kati szerint ugyanis az illúzió, hogy valaki magával nincs rendben, de a munkatársaihoz empatikusan tud közeledni. A Grow Csoportnál változatos formákban és módszerekkel fejlesztik a vezetőket, az egyik legnépszerűbb szolgáltatásuk az alapozó és haladó Integrált Vezetőképző program, ahol különböző iparágakból érkező vezetők csoportjával dolgoznak összesen majdnem egy éven át (a két szint 550-550 ezer forintba kerül), de sokan választják az egyéni coachingfolyamatot is, ami jellemzően tíz alkalomból áll, alkalmanként 50–70 ezer forintért.
Névjegy Pataki Katalin 1967-ben született, magyar–angol szakos tanárként végzett, de hamar átnyergelt a médiára. Húsz évig a Magyar Televíziónál volt riporter, szerkesztő, műsorvezető. Tíz éve ismerkedett meg a szervezetfejlesztés világával, elvégezte a Big Five Akadémia szervezetfejlesztési tanácsadó- és trénerképzését. Közben elkezdett a Grow Csoporttal dolgozni, ahol jelenleg mint tréner, coach és coachképző tevékenykedik. Munkája során elsősorban a neurolingvisztikai programozás (NLP), az erőszakmentes kommunikáció (NVC) és a folyamatközpontú kommunikációs modell (PCM) eszköztárát alkalmazza.
Kati nagyon eltérő reakciókat tapasztalt a járványhelyzet beütésekor, sok vállalatnál a vezetők szeme se rebbent, más helyeken viszont pánik tört ki. Előbbire magyarázat lehet, hogy „a klasszikus, vérbeli vezetők imádják, amikor helyzet van”, és hogy sok cég jó ideje trenírozza magát a rendszeres változásra járványhelyzet nélkül is. „Már egy évre sincs előre tervezés. Agilitást követel a sebesség, a visszajelzésekre mindig és gyorsan reagálni kell. Azt a vezető, aki ezt a hullámzást, ezt a rugalmasságot nem tudja felvenni, azt elviszi az ár.”
Ugyanakkor a karanténidőszak kötelező lelassulása-megtorpanása jelentős tanulságokkal is szolgált. „Az évtizedek óta pörgő emberek egy része szinte beleőrült a bizonytalanságba, tervezhetetlenségbe, és abba, hogy egy olyan láthatatlan ellenséggel kell megküzdenie, mint a vírus. Mondják, hogy az életminőséged egyenes arányban van azzal, amennyire el tudod viselni a bizonytalant vagy a kontrollálhatatlant. Ez most nagyon kiütközött.”
Egy másik tipikus reakciót is megfigyelt: „Én is harminc éve nyomom őrült tempóban, és fennen hirdettem, hogy ez az én ritmusom, ebben vagyok jól. A kényszerleállás döbbenetes szembesülést hozott nemcsak nekem, hanem több ügyfelemnek is: lehet, hogy nem is az eddigi ritmus az én ritmusom. És kezd tetszeni, hogy ennél a lassabb tempónál egész más tűnik ki a tájból.” Az ilyen felfedezést követően akadnak, akik egészen odáig eljutnak, hogy igazából nem is azzal kellene foglalkozniuk, amit eddig csináltak. Kati adott esetben sikeresnek értékeli azt a coachingfolyamatot is, aminek az a vége, hogy a kliens feláll a vezetői székből, és belefog valami másba.
Akik viszont maradnak, azoknál kulcs, hogy képesek-e együtt változni a körülményekkel. Ez pedig elsősorban a rezilienciától függ, amiről most szintén leszűrhető volt egy hasznos tapasztalat. „Eddig magyaráztuk, tanítottuk a rezilienciát, de hiába lenne hasznos előre felkészülni a krízisre, békeidőben nehéz megtanítani. Amikor tényleg jön az úthenger, akkor derül ki, hogy össze tudok-e rakni valami újat magamból és a helyzetből. Ez részben fejleszthető, de mindennek az alapja az optimista beállítódás.”
Maszk nélkül lehetőség Pataki Katalin most online is tart rezilienciafejlesztő tréninget, és a járványhelyzetre kidolgoztak egy teljes online kínálatsort, amiben van például olyan képzés, ami a virtuális vezetés elsajátításában segíti a résztvevőket, és olyan is, ami a Coviddal való hatékonyabb érzelmi megküzdést támogatja. Ezek mellett a megszokott tréningek és a coaching is igénybe vehetők az online térben. Kati tapasztalata: „Hiába esküszünk továbbra is a személyes jelenlét mindent vivő varázsára, legnagyobb megdöbbenésemre sok minden működik online is. Meglepő, hogy milyen intimitást lehet virtuálisan megélni, akár egyszerre több résztvevővel is.” A Grow-nál hamar kipróbálnak minden friss technikai eszközt, például az új, Spatial nevű virtuális találkozási platformot, ami szinte olyan élményt nyújt, mintha valós térben mozognának a résztvevők.
A cégek online átállás iránti attitűdjében mindkét véglet előfordult: voltak, akik már márciusban lecsaptak a Grow online ajánlataira, és akadnak, akik még most is ódzkodnak képzésekbe invesztálni, és várják, hogy olyan legyen a világ, mint régen. „Nem mindegy, hogy a félelem vagy az egészséges bizalom mozgatja a vezetőt. Ha bezárkózik, és aggódva lezárja a rendszert, mint egy befőttesüveget, hogy legalább az megmaradjon, ami eddig volt, akkor az rögtön amortizálódni kezd. Ha bízom a fejlődésben, hiszek az intuícióimnak, hagyom, hogy átjárja a levegő a gondolkodásomat, onnantól van esélyem a pozitív változásra.”
Amikor tényleg jön az úthenger, akkor derül ki, hogy össze tudok-e rakni valami újat magamból és a helyzetbŐl. Ez részben fejleszthetŐ, de mindennek az alapja az optimista beállítódás.
Kati szerint mindenképp változásra lenne szükség, mert számos vezető kizsigereli önmagát, nekik vissza kellene venni az embertelen tempóból. Coacholt olyan vezetőt, aki a nyár eleji infarktusa után ráeszmélt, hogy csapata akkor is működik, ha ő nincs mindig bent a cégnél, de Kati nem hurráoptimista azzal kapcsolatban, hogy a járvány tapasztalatai átfogó változásokhoz vezetnek majd a vállalatok működésében. Egyéni szinten viszont mindenki levonhat tanulságokat: „Aki komolyan veszi magát, és felismeri, mi az, ami valóban fontos, leveti a munkahelyi megfelelési kényszert, a terhes maszkokat, az most kap egy nagyszerű lehetőséget, hogy végre valódibb önmaga lehessen.”
Lehet-e egy iskolai menzán egyszerre finom és egészséges is az ebéd? Avagy még mindig kötelező kellék a rántásízű főzelék, a zsíros rizses hús és a piskóta csokiöntettel? NOS, Nem mindenhol.
Pénzt vagy életet? Látszólag lesarkíthatjuk erre a kérdésre a koronavírusra adott járványkezelés dilemmáját a világon szinte mindenhol, holott valójában nem arról van szó, hogy az egészségünket óvjuk-e inkább, vagy a gazdaságunkat, hanem hogy miként lehet minimalizálni az együttes károkat, amíg a vírus elleni oltás kisöpri a járványt. Jaksity György nagyobb erőket fordítana az állami tesztelésre, Szlávik János meg igyekszik a többségből kiindulni, és nem a rémisztő kivételekre koncentrálni. Covid-fáradtságról, pszichés terhekről, kapacitás- és költségvetési korlátokról beszélgettünk egy introvertált közgazdásszal és egy extrovertált infektológussal.
Egy magyar páros, Szentpáli Roland tubaművész és Juhász Zoltán hangszerkészítő által kifejlesztett új mechanika a tuba 19. századi feltalálása óta várt előrelépés a hangszer fejlődésében. A legendás német, hetedik generációs hangszerkészítő, Gerhard Meinl is részt vesz az innováció világszabadalmában és terjesztésében.
