„Megvettünk egy lakóautóvá átszerelt, mozgó katonai járművet, azt telepítettük a Dráva utcai telephelyünkre. Volt benne egy gyerekíróasztal, a magasság miatt csak az fért be. Ez volt a használtautó-értékesítési pontunk, itt fogadtuk az első opeles delegációt is 1991-ben.” Schiller Gábor és Márk, a családi cég második és harmadik generációjának arca ezt a történetet harminc évvel később, a Schiller Autó Család márkanéven futó cégcsoport Váci úti központjának kellemes hangulatú irodájában, kényelmes fotelben üldögélve meséli el. A meleg színekkel berendezett, vitorlásfestményekkel és egy két háború közötti Opel-reklámmal díszített iroda nyomokban sem emlékeztet a Váci úton kicsit feljebb lévő, 1980-ban megnyitott, olaj- és alkatrészszagú gumisműhely hangulatára.

Amit megkeresel, az nem a tiéd. Egy vállalkozó sikerének fokmérője nem az, hogy mennyi osztalékot vesz fel, hanem hogy milyen beruházásai vannak.

A Schillert egy kisiparoscsaládból származó, vállalkozó kedvű autószerelő, Péter alapította. „Igazi kisiparoscsalád voltunk, a szüleimnek jól menő cipészműhelyük volt a Rákóczi úton” – kezdi a 73 éves alapító a történetet. Vele a járvány miatt nem személyesen találkoztam, webkamerán beszélgettünk. „Kiskoromtól láttam, hogyan kell az ügyfelekkel bánni, eladni valamit, láttam, miként bánnak a szüleim az alkalmazottakkal.”
Péter jármű-gyártástechnológiai üzemmérnökként végzett a főiskolán, a nagybátyja vitte el az első autószerelő műhelybe még a 70-es években. „Imádtam a nagybátyámat, miatta lettem autós. Ő is autószerelő volt, közkedvelt figura, saját autóval – és mindez akkor nagyon imponált.”

Az autószereléshez viszont az unokaöcs nem értett, lassan tanult bele, egy idő után átigazolt az Autófenntartó Ipari Tröszthöz, a legendás AFIT-hoz. De még ekkor sem volt kocsija. „Édesanyámék fizettek be engem egy Zsigulira, nagy fájdalmam, hogy anyukám már nem tudott beleülni.”

A nagy üzlet 1980-ban indult be, apja pénzügyi segítségével Péter gumiszerelő műhelyt nyitott a Váci út 170. szám alatt. Úgy emlékszik, az első pillanattól sikeres volt, egy idő után már nem is tudott új ügyfeleket fogadni, csak a visszatérő vendégeket. A 80-as évek hangulatáról nosztalgikus pillanatokat őriz. „Volt egy zöld Trabantom, kiszedtük belőle az üléseket, azzal jártam a környéket, és felvásároltam minden alkatrészt, amit tudtam. Hiánygazdaság volt, nem lehetett csak úgy alkatrészhez jutni, meg kellett venni mindent, amit lehetett.”

Már a rendszerváltozás előtt szintet lépett a vállalkozás: 83-ban autószerelő műhelyt nyitottak, 89-ben használtautó-kereskedést. A gyors fejlődésnek Péter szigorú üzleti ars poeticája ágyazott meg: „Amit megkeresel, az nem a tiéd, vissza kell forgatni a cégbe. Egy vállalkozó sikerének fokmérője nem az, hogy mennyi osztalékot vesz fel, hanem hogy milyen beruházásai vannak.”

Mind a szakmából jöttünk
Az igazi áttörést az Opellel kötött márkakereskedői szerződés hozta meg 1991-ben. A rendszerváltozás után óriási volt a felhajtás a nyugati autók körül, sokan eladták a Ladákat, Skodákat és Trabikat, hogy Volkswagenre vagy Opelre cseréljék. A használt keleti autók miatt Schillerék körül kialakult egy másodlagos értékesítési hálózat, ami visszahordta a keleti autókat keletre. Az új kocsikkal azonban sokan nem tudtak mit kezdeni, Gábor mesél egy jellemző történetet a korszakból: „Megvette az ügyfél az első Opel Astráját. Addig Zsigulit vezetett. A Zsiguliban megszokta, hogy ha bekapcsolja a világítást, sárgán ég a visszajelzőfény. Nos, az Astrában nem. Az ügyfél meg addig kapcsolgatta a világítást, amíg nem látta, hogy szép sárga a visszajelző lámpa: az volt a ködzárófény. A pasi egész álló nap ködzárófénnyel közlekedett a városban.”

Ugyan Márk is szerelt autót, szagolt benzingőzt, és kiismeri magát a motortérben, de már a 21. század üzletembere.

Ugyan a 90-es években az új és a használt autók értékesítése is jól futott, Schillerék sikere és hírneve a szervizre alapult. Ezt Gablini Gábor, a szintén gépjárműkereskedelemmel foglalkozó Gablini Csoport alapítója, egyben a Gépjármű Márkakereskedők Országos Szövetségének elnöke is megerősíti. „Euforikus időszak volt, a vásárlók tömegesen jöttek autóért. Addig a Lada volt a király, a rendszerváltozás után már az Opel és a Volkswagen. Ebből a szempontból Schillerék választása nagyon sikeres volt, egyik pillanatról a másikra robbantak be.”

Ömlött a befektetési tőke az iparágba, de akik csak profitot akartak maximalizálni, elbuktak azon, hogy szolgáltatásuk gyenge volt. Gablini tudni véli túlélésük sikerét. „Akik a régiek közül még a piacon vagyunk, Schillerék, Ivanicsék, Krénuszék, Ormosék és mi, mind a szakmából jöttünk. Több évtizedes szervizes múltunk van, elhivatottak vagyunk az autók és az ügyfelek iránt, komoly javítóbázist működtetünk ma is.”

Aki a 90-es években figyelte a reklámokat, vagy épp autót akart vásárolni, valószínűleg hallotta a Szenes Iván által kitalált szlogent: „Schiller Opel – a szerviz szuper”. Péter úgy meséli: az opeles időszaknak köszönhetik, hogy elkezdtek külföldre járni nyaralni, innentől mondhatják, hogy jól élt a család. Még bő tíz évig az Opelből, a szervizből és a használtautó-eladásból, majd bővítették a márkapalettát: 2002-ben Škodákat, rá egy évre Toyotákat kezdtek forgalmazni.

Én akartam csinálni mindent
A 2000-es évek második fele rázós volt a család történetében: először le kellett vezényelni a középvállalati átállást, majd a friss cégstruktúrát elkapta a pénzügyi válság. A túlélés egyik kulcsa a 2006-ban kezdődő cégátvétel volt. A Schiller egészen addig kisvállalkozásként működött, Péter mint ügyvezető egy személyben irányított mindent, a munkanapok úgy kezdődtek, hogy állt a sor az irodája előtt: kinek mi a dolga aznap.

„Bármit csinálhattam a cégben, az biztos nem volt jó” – emlékszik vissza erre az időszakra Gábor. Bőven voltak összetűzések apa és fia között, Gábor el akart kicsit vonulni. „Átvettem a használtautó-üzletágat, jó eredményeket értem el, és nem a cég központjában dolgoztam. Az a két kilométernyi távolság akkoriban nagyon sok nyugalmat jelentett” – utal egy félmosollyal arra, hogy milyen is egy kompetens, de mindent irányítani akaró apa árnyékában élni.

Péter is elismeri, hogy autokrata vezető volt. „Én akartam csinálni mindent, vállaltam a kockázatot és a felelősséget is. Gáborra sokszor keményen rászóltam, nem láttam be, hogy akkor még nem értett bizonyos dolgokat.” Az átalakulás levezénylésével az akkor létrejött Hungarian Interim Menedzsment (ma már csak Interim) nevű céget bízták meg. Steiner László vezető tanácsadó tisztán emlékszik a közel tizenöt évvel ezelőtti eseményekre. „A Schiller ideális ügyfél volt: pontosan tudták, honnan hová akarnak eljutni, szembenéztek azzal, hogy az addigi gyakorlat többé nem működik.”

A cég megtanította a családot, hogyan kell szervezni egy középvállalatot, hogyan kell kialakítani a struktúrát, hogyan kell értekezleteket tartani, számon kérni, vagy épp elkészíteni ezen a szinten egy üzleti tervet. Steiner szerint a családfő is okosan fogadta a reformterveket: „Egy alapító általában nem tud teljesen kiszakadni, hátrébb lépni. Ő is nehezen viselte, hogy mindennap megsértettük valahol az egóját.”

Péter kivonulása a céges munkából így is évekig tartott. Ma már nem vesz részt az operatív működésben, de fia és az unokája is bőszen sztoriznak arról, amikor a nagypapa, ha úgy tartja kedve, lemegy a szervizbe kérdezősködni a kollégáktól.

A fia viszont még tapasztalatlan vezető volt az addigi legnagyobb erőpróba, a 2009-es krach idején. „Az értékesítési piacunk hetven százalékát elvesztettük, a szolgáltatóforgalom húsz százaléka esett ki.” A pénzügyi válság olyan volt, mint egy tisztítótűz. Akkoriban az ágazat számos cége élt a devizában felvett, olcsó beruházási hitelekkel – nagy számban be is dőltek. Gábor szerint két fő oka volt, hogy ők túlélték. Egyrészt nem volt beruházási hitelük, mert „mindig fontos volt a lépcsőzetes terjeszkedés, a csak addig nyújtózz, amíg a takaró ér” elve. A másik, hogy elegendő forgótőkével fordultak rá a krízisre, amit ugyan feléltek, de átsegítette őket a nehéz időszakon. Emellett flottakezelő cégük is stabil készpénztermelőnek bizonyult.

Mire a válság véget ért, nagyjából kialakult a közelmúltig ismert cégcsoport hét forgalmazott márkával, márkafüggetlen flottakezelővel, autókölcsönzővel, használtautó-kereskedővel, szervizzel és öt telephellyel, utóbbiak a Schin Ingatlanhasznosító Kft. tulajdonában vannak. A generációváltások szépen követik a növekedést: a második generáció, a ma ötvenéves Gábor vezényelte le a középvállalati átállást, a harmadik generáció, a 26 éves Márk feladata pedig az, hogy nagyvállalattá tegye a családi céget. Márk is szerelt autót, szagolt benzingőzt, és kiismeri magát a motortérben, de már a 21. század üzletembere, képzi magát az üzleti szemléletre. Nyárra összeállt a cégcsoport executive boardja. Két cégvezető viszi az öt fő üzletágat, egyikük felelős az új és a használt autókért, valamint a szervizért, másikuk a flottakezelőért és a kölcsönzőért. A támogató résznél dolgozik egy személyzeti és képzési igazgató, valamint egy pénzügyi és kontrollingigazgató.

„E fölött vagyunk apával ketten: apa elnök-vezérigazgató és tulajdonos, én pedig a schtratégiai (a családnév miatt tényleg sch-val írják, még a névjegykártyán is) és marketingigazgató. Lefektettünk a stratégiai pilléreinket, a célkitűzési keretrendszert, jövőre csinálunk egy vállalati kézikönyvet is, a céges keretekkel, szabályokkal.”

A cégháló még összetett, egy saját bevétel nélküli projektcég, az FPM Kft. fogja össze, de Gábor nevetve ígéri meg: nemsokára azt is egyszerűsítik. Kidolgozásra vár még a családi alkotmány és a vagyonkezelő is. Erről még csak gondolkodik a családi kupaktanács, de az alapelv a „nincs enyém, és nincs tiéd. Ez a miénk.” Az alkotmányhoz több jó példát látnak. Márk elnökségi tagja a Felelős Családi Vállalatokért Magyarországon Közhasznú Egyesületnek, ahol a vagyonkezelésről, öröklésről és a generációváltásról tanulnak.

„Márk vezeti a NxG-fórumot (Next Generation), ami a fiatal vezetők fóruma” – mondja Boross Dávid, az egyesület elnöke, az Oázis Kertészeti Kft. ügyvezetője (2020 szeptemberi címlaposunk). Programokat szerveznek, egymás cégeit látogatják, tapasztalatot cserélnek a családi vállalkozások működéséről. Márk fő témája a fenntartható fejlődés és a tudatos generációváltás. „Amikor valaki tag lesz az egyesületben, muszáj bemutatkoznia a többieknek. Nagyon ritkán látni ilyet, hogy három generáció áll egyszerre a színpadon, és egyből látni, milyen összehangoltan, harmonikusan dolgozik együtt a család.”

Az apa és fia közti harmóniát én is végig érzem a beszélgetés alatt. Gördülékenyen veszik át egymástól a szót, mindketten tudják, melyik témát kinek kell jobban kifejtenie. Céges kapcsolatukat Márk írja le: „Egymás közt megbeszéljük, mi legyen, én meg végrehajtom vagy végrehajtatom.” A legkisebb Schiller tudja, hogy még nem ő a cégvezér, pontosan tisztában van a csoporton belüli szerepével: „Aki nem tud velem együtt dolgozni, annak hosszú távon nincs maradása.”

Márk most projektvezetői tapasztalatait bővíti: ő irányítja a költözést. Szinte az egész cégcsoport átköltözik ugyanis a külső Váci útra, egy kilenchektáros telephelyre: négy autószalont, teljes backoffice-központot és hatvanállásos szervizközpontot nyitnak meg 2021 nyarán. „Az az elvárásom, hogy évi ötezer autót értékesítsünk az új telephelyen – mindegy, miből, csak legyen meg a darabszám.” Az új beruházás nagyjából hatmilliárd forintos, ehhez muszáj volt eladósodniuk, az összeg egy részét a jegybank Növekedési Hitelprogramjából fedezik. A legrosszabb forgatókönyv szerint tíz év alatt tudják törleszteni a tartozást, Gábor addig akar még a cégcsoport irányítója lenni. Utána Márké a terep.

Ingyenparkolás: több ügyfél
A legfiatalabb Schiller pontosan tisztában van a cég működésével. Ugyan az autóértékesítés termeli a legtöbb bevételt, de az iparági verseny miatt a járműveken lévő haszonkulcs nagyon kicsi, tíz százalék alatt van. „Abból élünk, hogy szolgáltatunk az ügyfeleknek, bérbeadásból, flottakezelésből és javításból halmozunk fel tőkét, hogy fejlődni tudjunk.” A járvány a rövid távú bérbeadást agyonvágta (500 bérbeadott autóval számoltak az évre, ebből 200 lett), de ilyenkor jön jól, hogy a vállalkozás több lábon áll. Egyértelműen a céges ügyfelek vannak többségben: 80:20 a céges és a magánvevők aránya.

A járvány érdekes kihívásokkal szembesítette Schilleréket. Csökkent a szalonlátogatások száma, de nőtt a találati arány: a használtautó-üzletágban normális időben tíz látogatóból kettő vásárol, most az a két vevő három látogatóból összejön. Az összes szalont felszerelték digitális eszközökkel, hogy segítsék a virtuális nézelődést, de nincs rá igény, az elmúlt félévben összesen egyszer használták a rendszert. Szinte érintésmentes szervizelést is indítottak, amikor az ügyfél csak átadja a kulcsot – de erre sem volt érdemi kereslet. Amire viszont megnőtt az érdeklődés, az a karosszériajavítás: az ingyenparkolás bevezetésével nagy számban érkeznek meghúzott, megtört autók. A járvány elején három százalékkal kellett csökkenteniük a létszámot, de ez a 340 főből alig tíz ember, és van, akit már vissza is vettek.

Márk felel a kommunikáció megújításáért is. Friss szemléletét jól mutatja, hogy az elején senki sem értette, miért akart Youtube-csatornát indítani – ma sok vásárló ennek hatására jön a szalonba. Egyébként három testvére is van, de közülük csak ő dolgozik a cégnél – egyelőre. „A többieknek is bármikor helyük van, ha úgy döntenek.”

Az alapító, Péter elégedett, és büszke az őt követő két nemzedékre. Felvágás nélkül mondja: „Rendkívül sikeres ember vagyok, a legfőbb sikerem, hogy a fiam és az unokám is követett engem.” Az üzleti szenvedélyét és rizikóvállalási hajlamát jól mutatja egyik hobbija: rendszeresen lottózik, élvezi az izgalmat, amit a számhúzás jelent. S mit csinálna a 3,5 milliárddal, ami beszélgetésünkkor az ötöslottó főnyereménye volt? Nevetve válaszol: „Hát mit csinálnék, befektetném. Valószínűleg a cégbe.”