„Keményen budai” lányként mindig vágyott a vidékiségre, budai üzletében ma keményen megdolgozik érte. Forgács Judit nem delikátot, hanem házi boltot nyitott – szerinte a kettő között nagyon sok munkaóra a különbség.
Erdélyi sonka, házi májas, tormás sonkakrém, padlizsánkrém, friss kenyér és tökös-mákos rétes kerül a betévedt pár szatyraiba, ajándékba kapnak hozzá egy kalácsot, meg a főtt sonka megmaradt csücskét – akkora vigyorral sétálnak ki a Nagymama házi boltjából, hogy a maszkjukból is kilóg. Egy idős néni sajtért jön be, egy fiatal, környezettudatos lány a dobozait nyújtja, friss tanyasi csirkét, házi parizert visz bennük. „Drágám, ezt a boltot nem lehet maszkban csinálni, ennek része a mosoly – fordul közben felém Forgács Judit, aki bár nem ismeri minden vevőjét személyesen, de majdnem. – Ez itt nem csak üzleti fogás, ahhoz, hogy huszonegy évig folyton itt állj, szenvedély kell és szeretet.”
Judit vendéglátós iskolát végzett, aztán közgazdaságtant tanult, de összesen öt hónapig volt alkalmazott. Szerette a jót, szépet és finomat, illetve a minőségit, és amikor a rendszerváltás után tíz évvel, a piacra betörő multik között nem találta, saját bizniszre adta a fejét. Hentes és állattartó ismerősei figyelmeztették, hogy nem lesz könnyű menet, de ha Judit vállalja a kockázatokat, partnerei lesznek. Így is lett.
Előbb pesti zöldséges, aztán első kerületi kisboltos lett a lányból – a tulajdonosi szemléletet magától tanulta meg; definíciója szerint ennek része a kemény munka. „Ezt én nem megörököltem, hanem felépítettem” – ismétli el többször. A Nagymama boltja minden nap 10 és 21 óra között van nyitva, de a tulajdonos munkaideje hajnalban kezdődik, és éjjel ér véget. Csak a hűtőpultokat be- és kipakolni többórányi feladat, hát még a kencéket elkészíteni, sajtokat szeletelni, az idős asszonyokat a bolt feletti konyhában a sütemények elkészültében segíteni. Hogy az árubeszerzésről, a takarításról-mosogatásról és a kiszolgálásáról ne is beszéljünk.
Rohamtempóban növekednek, agresszíven mennek előre, mostanra mindenkit felfaltak a magyar piacon, aki az útjukban állt. Kezdetben csak fehérjeport kínáltak itt és a szűkebb régióban, ma már 800 termékből álló protein-, vitamin- és reformélelmiszer-portfóliójuk eljut a világ száz országába. A harmincas éveikben járó tulajdonos-vezetők, Lévai Bálint és Balázs közvetlenül, egészséges magabiztossággal, de nagyon határozottan állítják: Európában piacvezető, amit csinálnak, és bizonyos szempontból világszinten egyedülálló, ahogyan csinálják. A számok és az elmúlt pár év őket igazolják, Coviddal együtt is vagy húsz százalékot növekedtek – a még mindig családi kézben lévő BiotechUSA-nak még 2020 is bejött.
„Már egész jól belejöttünk az interjúkba” – mondja Lévai Bálint, miközben belép vadonatúj irodája ajtaján, nyomában velem és testvérével, Balázzsal. Ő és családja alapvetően sosem keresték a nyilvánosságot, de jellemzően nem is zárkóztak el előle, az 1800 fős nemzetközi vállalatnál a legtöbb kérdést persze már a marketingosztály válaszolja meg helyettük.
„2016 februárjában írtunk rólatok címlapsztorit, azóta nagyot mentetek, most az elmúlt öt évetekről szeretnék beszélgetni” – mondom, hiszen ez alatt az idő alatt előbb magukba olvasztották célközönségük első számú webshopját és online magazinját, a Shop Buildert, majd három évre rá még nagyobb üzleti dobással felvásárolták legádázabb konkurensüket, a Scitecet is. Egymás mellett ülnek két fotelben, hátuk mögött egy üvegfalon át belátni a nemrég átadott, négyszintes óbudai irodaházuk javát: makulátlan tisztaság, modern dizájn, sok fény, fehér és zöld színek, és lépten-nyomon felbukkanó Biotech-logók. „Nálunk minden egyes év tíznek számít, annyi minden történik. De az idei talán húsznak” – válaszolja mosolyogva Bálint, aztán meg sem várja az első kérdést, belevág a közepébe.
A rendszerváltáskor nagy lehetőségek nyíltak a külkereskedelemben jártas, nyelveket beszélő, leleményes emberek előtt; Lévai Ferenc és felesége, Katalin ilyenek voltak. Egy erre járkáló orosz üzletember ajánlatai nyomán Ukrajnából kezdtek fitneszgépeket importálni, néhány év alatt be is terítették velük az ország konditermeit. De aki nem érte be a 90-es évek aerobikkazettáinak hangulatával, az már akkoriban is táplálékkiegészítők után kutatott, Lévaiékhoz pedig eljutott az igény: az évtized közepén már az ország kétszáz pontjára szállították az amerikai Williamson család fehérjetermékeit, előbb az MLO, majd a BiotechUSA márkát.
Amikor az amerikai cég csődközelbe került – és ez hamar eljött –, Lévai Ferenc nem akarta veszni hagyni az itthon jól bejáratott márkát: receptúrákkal és gyártói kapcsolatokkal együtt megvette. 1999-ig amerikai, onnantól hamburgi bérgyártásban, a 2010-es évektől pedig egyre nagyobb arányban Magyarországon készülnek a Biotech fehérjeporai, izotóniás italai, kreatinjai, tömegnövelő és gyúrós snackjei, vitaminjai, és egyre inkább minden, ami egy magát egészségtudatosnak valló fiatal vágyai között felbukkanhat.
Közben a két cseperedő Lévai fiú utazott a szülőkkel Amerikába, eltöltöttek egy szigorú tanévet Németországban, mire húszévesek lettek, a családnak már franchise-üzletei voltak Európa több pontján, és mire kijárták a közgazdasági egyetemet Bécsben, nyitva állt előttük a cég. Számukra nem volt kérdés, hogy hazajönnek: a ma 35 éves Balázs tíz éve a külkereskedelmi oldalon kezdte, a két évvel fiatalabb Bálint a marketingosztályon. De minden másba is beleszóltak, agilisek voltak, bizonyítottak, és 2014-től vezetői pozíciókat kaptak: Bálintot egyhangúlag megszavazták ügyvezető igazgatónak, Balázst kereskedelmi igazgatónak. A vállalkozás akkoriban már több milliárd forintos éves forgalomnál járt. Lévai Ferenc hátralépett, azóta a beruházásokat koordinálja.
2016-ban még azt írtuk: minden nap együtt ebédel a Lévai család, és a húsleves felett sok munkahelyi kérdésre kerül meg a válasz. Ma már ez nincs így, az idő olyankor a családé, az unokáké. A legfőbb döntéseket Bálint és Balázs, valamint az ügyvezető Markovics Diána hozzák meg, az alapító ezeket már egy lépés távolságból figyeli, és hát „baromi jó érzés nekem ez”, mondja a sikeres generációváltásról. 2020 óta már hárman tulajdonosok a családi holdingban, a Hollandiában bejegyzett Atlas Invest B. V.-ben. Mindegyikük tagadja, hogy lennének belső viták. „Tudjuk, mi a cél, és hogy hogyan akarunk oda eljutni.”
„A sporttáplálék-kiegészítők piacán B2B-ben egyértelműen piacvezetők vagyunk – mondja Bálint. – Két globális konkurensünk van, egy amerikai és egy angol. De nincs még egy olyan vállalat, ami a miénkhez hasonló multi-channel stratégiával dolgozna, ezen a piacon ezzel unikálisak vagyunk”. „Dobogósok vagyunk az európai piacon – Lévai Ferenc óvatosabb. – A Covid után a német, francia, olasz cégek, akik nem állnak nemzetközileg stabilan, nincs 70–80 országban piacuk, sokat esnek a rangsorban, ez valószínűleg minket segít, ahogy a felvásárlásaink is. Ezt nem merem kijelenteni, de talán elsők is lehetünk.” (A táplálékkiegészítők hatalmas globális piacának főbb szereplőiről lásd következő cikkünket is – a szerk.)
Bálint és Balázs. Az órájuk egyforma
A Biotech multi-channel, vagyis többcsatornás értékesítési stratégiája azt jelenti, hogy egyszerre vannak ott a B2B fronton, ami esetükben például szakmai disztribútorokat jelent, akik fitnesztermekbe és szakboltokba passzolják tovább a márkát, vagy például patikákat, ahol megjelennek a vitaminjaik, továbbá nemzetközi hipermarketláncokat, hiszen az Aldi, a Lidl, a Spar, a Tesco mind dolgoznak a zérókalóriás szószaikkal, mogyoróvajaikkal vagy proteinszeleteikkel. És jelen vannak a B2C vonalon is, azaz webshopjaikban és üzleteikben a különböző országokban és az Amazonon.
„Nem egyszerű a piaci stabilitást a multi-channel stratégiával megtartani – mondja Bálint. – Sokat dolgozunk azon, hogy ne erodálja egyik csatorna a másikat, össze kell hangolni őket.”
2016 és 2019 között elsősorban a B2B erősödött náluk nagyot, ez hozta az árbevétel-növekményt, és továbbra is ez hozza a forgalom legjavát. De az elmúlt két évben 15-ről 39 százalékra nőtt a B2C aránya is, ahogy szaporodtak Európában a Biotech-boltok, és az online térbe terelték a kommunikációt, hogy külföldön is könnyebben és közvetlenül elérjék fogyasztóikat tíz webshopjukban és közösségimédia-oldalaikon.
A közvetlenség állításuk szerint a sikerük egyik kulcsa, ezért belföldön az utóbbi időben csökkentették franchise-partnereik számát, a boltok mintegy 70 százaléka van ma a kezükben. „Szakmailag jobban és sikeresebben tudjuk magunk üzemeltetni a boltokat. Ahol átvettük, ott sikerült az árbevételt és a nyereségességet is növelnünk” – mondja Balázs. Bálint hozzáteszi: „Nagyon fontos a vásárlói élmény, és így sokkal egyszerűbb átvinni az üzenetet, amit már a termékfejlesztéskor kitalálunk.” A vállalat minden dolgozója, így a bolti eladóik is belső képzésen bizonyított, a piacot ismerő, átlagosan harminc év körüli arcok, akik területükön döntési joggal rendelkeznek – a cég ügyvezetői szerint egyértelműen ez a gyors növekedésük kulcsa, az ahhoz nélkülözhetetlen stabil alap.
Fogyasztóik zömmel 18 és 35 év közöttiek, 90 százalékuk a fitnesszel csak annyira áll kapcsolatban, hogy le-lenéz az edzőterembe, vagy eljár futni. Egyre több a lifestyle-termékük: a fehérjeporok mellett vitaminok, aminosavak, kollagén- és ízületvédő szerek, kreatinok, az ezekhez szükséges kiegészítők, például shakerek adják termékeik bázisát, de fontosak az olyan élvezeti árucikkek, mint a Zero Bar proteinszelet, a fehérjés palacsinta, ami percek alatt elkészül, vagy a dobozos tejeskávék cukormentes, fehérjével dúsított verziói. És a jövőben a még nagyobb közönséget vonzó lifestyle-kollekció csak bővülni fog. Ahogy Bálint mondja: „Mindent szeretnénk gyártani, ami a hétköznapi termékek egészséges alternatívája.”
Az új székházat egy volt edzőtársuk, Csillag Tibor építész tervezte, 1,8 milliárd forintra jött ki
Ahogy a 2010-es évek közepén ötvenfős marketingosztályuk izomkolosszusokról Hosszú Katinkára és különböző európai bikinimodellekre cserélte reklámarcaikat, hogy azok is rajongóikká váljanak, akik a formás popsinál tovább nem mennének a sportban, a hard core gyúrós arcokat is megcélozták. Ehhez logikus lépés volt, hogy a Biotech 2017-ben felvásárolta Magyarország legnagyobb, nemzetközi piacon is aktív táplálékkiegészítő-webáruházát, elsőszámú retailversenyzőjét, egyben a legfontosabb, többnyelvű – ekképp évi 6,7 millió embert elérő – szakmai online magazinját, a Shop Buildert.
„Nagy a fogyasztói adatbázisuk, és nagyon erős a digitális know-how-juk, azért láttunk benne nagy potenciált, ez a csapat ma is itt dolgozik” – mondja Bálint, és amikor körbevezet új székházukban, meg is mutatja a Covid alatt teljesen üres irodájukat, ahol néhány sportolói kupa is sorakozik.„Kétmilliárd forint körüli árbevételük volt akkor, ma már jóval nagyobb.”
Amikor a Shop Buildert megvették, a régiós piacon is jelen lévő webáruház még kétszer annyit értékesített a legnagyobb konkurens, a másik magyar márka, a Scitec termékeiből, mint a Biotechéiből. Az előbbi brand ugyanis éppen a webshoppal azonos közönséget célozta meg: a már-már hivatásból testet építőket, főleg férfiakat. A Scitec–Biotech értékesítési arány a tulajdonosváltás után persze jelentősen megváltozott, de eltelt újabb három év, és 2020-ra ennek már nem is volt akkora jelentősége.
Covid & cash
„Bejelentkeztünk. Gondoltuk, hogy nem megy nekik túl jól – mosolyodik el Bálint hátradőlve a fotelben. – Láttuk, hogy a márka erősebb, mint az árbevétel, amit csinál. Tavaly augusztusban megkerestük őket, egyből egy ajánlattal mentünk a dél-afrikai anyavállalathoz.”
Illés és Omega, Fradi és Újpest, olasz kávé vagy újhullámos, édes túrós csusza vagy sós. Az ember leteszi egyik vagy a másik mellett a voksát – különböző, sokszor irracionális benyomások alapján –, és általában élete végéig ki is tart a választása mellett, legfeljebb rövidebb időkre vált egyikről a másikra, amikor éppen a szükség az úr. Hagyományosan éppen ilyen a fehérjeporpiac is: a fogyasztó akar valamit a testétől, kitalálja, mire van szüksége ehhez, megnézi, hogyan kommunikál az egyik, hol kapható, vagy milyen ízű a másik márka, kipróbálja, és általában, ami egyszer beválik neki, a mellett hűséges is marad.
Én például – aki szintén csak egy trendérzékeny hobbisportoló vagyok – 2014 óta vásárolom a Biotech termékeket. Tetszik a dizájn, szimpatikus a kommunikáció, bejönnek az ízek, ráadásul könnyen elérhetők a boltjaik. Alkalomadtán – termékminták, promóciók, hatékony marketing okozta impulzusvásárlás, upsell – kipróbáltam a Scitecet, a Myproteint és néhány vegán-növényi terméket is, de mindig visszatértem a Biotechhez, az ízeken, az állagokon, a hozzáférhetőségen, a gyors kiszállításon túl leginkább érzelmi alapon – és ezzel akár sok más fogyasztó is így lehet. Le is dobtam az ékszíjat, amikor 2020 derekán megjelent a hír: a Biotech felvásárolta őskonkurenciáját, a Scitec Nutritiont.
A dunakeszi székhelyű, ott gyárral rendelkező Scitecet (ejtsd: szájtek) 1997-ben a nyilvánosságot mindig kerülő Bengyel Zsolt alapította mint a testépítőket és a fitneszszakmát megszólító márkát. 15 évvel később azonban egy pénzügyi befektetőnek eladta a piacon „innovatívnak” tartott cég nagyobb részét mintegy 80–100 millió eurórért, később teljesen megvált a vállalattól. A lengyel Enterprise Investors (EI) magántőkealap-kezelő hitelt is felvett a tranzakció kedvéért, de aztán úgy tűnt, a tudás és az akarat is hiányzott a magyar cég fejlesztésére. Három évvel később, 2016-ban – néhány hónappal azután, hogy címlapsztorink megjelent a Biotechről –, az EI továbbadta a Scitecet az egészségügyi és testápolási márkákra szakosodott, a johannesburgi tőzsdén jegyzett, dél-afrikai Ascendis Healthnek 170 millió euróért.
„Hiányzott a tulajdonosi szemlélet, az utolsó menedzsment a leszarom, csak éljek meg elven működött, hagyták tönkre menni a céget” – mondja egy név nélkül nyilatkozó, független piaci forrás a Scitec közelmúltjáról.
„Külföldi kiállításon láttuk a standjukat, úgy tűnt, sokat költöttek feleslegesen. Olyan is volt néhány éve, hogy Olaszországban panaszkodott rájuk egy kereskedő, amiért túl agresszíven próbáltak piacot növelni, árversenyt generáltak, talán elégették az árrést” – mondja egy másik forrás, benyomásai alapján. „Nem jöttek innovatív termékekkel, visszamaradtak a kiállításokon, csökkent a felületük a boltok polcain, közös partnereink jobban nyitottak a BiotechUSA irányába, szóval éreztük, hogy a Scitec kezdte elveszíteni a ritmust. Viszont ott volt a világmárka, ami tíz éve az első volt Európában” – így Lévai Balázs. Az erősen kompetitív, tempósan fejlődő piacon a Scitec részesedése egyértelműen csökkent, ahogy éves árbevétele is.
Az irodai dolgozóik átlagosan velük egyidősek
Lévaiék tanakodtak, aztán 2019 augusztusában megnyomták az üzenetküldés gombot azon a bizonyos bejelentkező levélen, és egy online tárgyalás után csak várták, hogy történjen valami. Dél-Afrikából azonban sem nem, sem igen nem jött egészen 2020 elejéig. Az Ascendis addigra minden más opciót kimerített, de nem talált megfelelő vevőt.
„Egy szakmai befektetőre volt szükség, aki meg tudja csinálni az átvilágítást, és kívül-belül ismeri a piacot. Logikus választás voltunk – mondja Bálint. – Év elején elkezdtük az egyeztetéseket, egy hónap alatt kellett levizsgálnunk a vállalatot. Az értékesítő már az elején jelezte, hogy mivel versenytársak vagyunk, kevés információt bocsátanak a rendelkezésünkre, mi pedig azt válaszoltuk, hogy ez meg fog látszódni az ajánlatunkon. Eredetileg a későbbi vételi ár többszörösére adtunk ajánlatot, majd márciusban beütött a Covid, és átírt mindent mindkét oldalon.”
A Scitec stratégiája a B2B értékesítésen alapult, a világjárvány rögtön 60 százalékos bevételkiesést hozott a vállalatnak. De megijedt a Biotech is, az első pánikroham és az európai boltok kényszerű bezárásának hatására tartósan 50 százalékos kieséssel kezdtek kalkulálni.
„Úgy éreztük, nagyon félnek attól, hogy elállunk az üzlettől, úgyhogy ezt a kártyát ki is játszottuk: mondtuk, ha nagyon el akarják adni, ötért megvesszük. Ők meg mondták, hogy oké” – nevet Bálint az utolsó ajánlattétel kapcsán.
Hogy az eredeti ajánlatuk pontosan mennyiről szólt, azt a féléves titoktartási szerződés lejártáig nem árulhatják el. Azt viszont elmondják, hogy a szerződések aláírásakor még nem volt magabiztos a mosolyuk, és nemcsak a Covid miatt. Miközben a Scitec még mindig évi 25 milliárd forintos bevételt termelt, az Ascendis gyanúsan nagyot bukott az üzleten. Mindenesetre ezt az ötmillió eurót (1,8 milliárd forintot) zsebből is ki tudták fizetni.
Ellenség a házban
„Bálintékkal négy-öt éve találkoztam először. Extrém jól csinálják, a piac egyik nagy nyertesei lettek az utóbbi években. Minden korosztálynál javul az elérésük a top termékeikkel, főleg belföldön, és jó marginokkal mennek” – mondja londoni irodájából a brit Garyth Stone, az amerikai Houlihan Lokey befektetési bank akvizíciós szakértője, aki évtizedek óta foglalkozik nemzetközi élelmiszeripari bizniszekkel. Csak a táplálékkiegészítő-protein piacon is olyan tranzakciókban vett részt, mint a Foodspring beolvadása a Marsba, a PhD Nutrition vagy a Protein Works értékesítése. Mint az Ascendis Health megbízottja, ő biztatta a dél-afrikaiakat is: adják el a Scitecet a Biotechnek.
Akkor viszont már csak nevet, amikor megkérdezem, mennyit ért volna a Scitec Covid nélkül: „Sokat, sokkal többet.”
„A legmeglepőbb, mennyire mélyen része volt a Scitec vállalati kultúrájának a Biotech-ellenesség. A menedzsment felől olyat is hallottam, hogy a csődnél is rosszabbnak tartották, hogy mi felvásároljuk őket – ezt már Markovics Diána mondja, a Biotech vezetőségének egyetlen tagja, akinek nem Lévai a vezetékneve. – Elképesztő, hogy egy azonos méretű cég azonos piacon és országban hogyan tud ennyire különböző elvek mentén működni.”
A Biotech az átvilágítást és az átvételt is belső embereivel oldotta meg, lényegében tapasztalt vezetőik egy része végzett dupla munkát egy ideig. Diával együtt négyen léptek be a Scitecbe, és önálló döntési jogokat kaptak, hogy ott rendet tegyenek.
Több millió eurónyi számlatartozás már várt rájuk (több mint fele lejárt), egyre hangosabban követelőztek a beszállító partnerek is – Balázsék szerint olyan érzés volt, mintha egy süllyedő hajót vettek volna meg.
„Borzasztóan lecsökkentek a készletek, rengeteg termékből hiány volt, egyik napról a másikra ment a gyártás” – mondja Dia. „Úgy kellett ezzel dolgoznunk, hogy még nem is a saját cégben voltunk – mondja Bálint a másfél hónapos megfeszített menetről. – Gyorsan fel kellett tárni, hogy hol folyik el a pénz, megfogni ezeket, észrevenni az árazási hibákat, a profitmaximalizálást megoldani. Bizonyos termékeket inkább legyártott a Biotech, hogy annak cash flow-ját terhelje, ami pont az első járványhullám alatt ott sem jött jól.”
Know-how-t nem sokat vettek át, embereket igen, de nem válogatás nélkül. „Volt egy előválasztási kör, és csak azokat hívtuk meg ide, akik magukévá tudják tenni azt a víziót, amit kitaláltunk, és szakmai a hozzáállásuk” – mondja Balázs. Majdnem 60 fő magától ment el, 70-nek a munkáltató mondott fel, végül több mint 400 sciteces olvadt össze konkurensével. Menesztették a menedzsmentet is, közülük a Forbes többeket is megkeresett, de a nyilatkozástól mindenki elzárkózott.
„Kimondva-kimondatlanul mindig odafigyeltünk egymásra, hogy a másik oldal hol tart, és csak összetalálkoztunk egy-egy partner tárgyalóasztalánál. Az emberben mindig benne van a kétkedés, de koncentrálunk a szakmára, a megszokott csapatépítésre, és mindenkinek megadjuk a lehetőséget a cégben. Mégiscsak két konkurens csapat költözött egy fedél alá” – magyarázza Balázs.
„Amikor a kereskedők kávéznak, én is engedek magamnak egy kapucsínót. Bemegyek a gyárba is, beszélgetek, az információkat pedig feltolom Bálint, Balázs, Dia szintjére, hogy ha vannak, orvosoljuk a problémákat. Erre nagy szükség van” – mondja Lévai Ferenc izgatottan, egyértelmű, hogy szereti kiszimatolni a dolgokat. A belső feszültségek kezelésében viszont volt már tapasztalatuk, hiszen a Shop Builder beolvasztása is hasonló élmény volt, persze jóval kisebb falat.
Hogy a törzsvásárlók mekkora részéhez jutott el a felvásárlás híre, és hogy őket pontosan hogyan érintette, arról a cég dolgozóinak legfeljebb benyomásaik vannak, de sejthető, hogy semmit sem bíznak a véletlenre: a Scitec marketingfeladatait is a Builder vette át, elvégre ők értenek a márka törzsvásárlóinak nyelvén.
Várják 2021-et
„Láttuk a kommenteket a közösségi médiában, de a partnerekben több volt a kétség, mint a fogyasztókban, hiszen egészen addig mindkét cég azt erősítette, hogy élet-halál harc van köztük, próbálták rajongótáborukat is szembe állítani egymással. Én a Shop Builder tulajdonosa voltam, így láttam, hogy valójában nem voltak összebékíthetetlenek – mondja Stipic Róbert, aki ma a Biotech piacelemző vezetője. – A partnerek, viszonteladók kezdetben azt gondolták, hogy a világ össze fog dőlni, ha ez a két cég összeolvad, de most már semmi ilyennek nem látom nyomát”.
„A formulákat átnéztük, az látszott, hogy ugyanazt csinálják, csak egy kicsit máshogy. A Biotech termékfejlesztési csapatába bejött a Scitec fejlesztési csapata, a laborban egymás mellett ülnek, és kevergetik a termékeket.”
„A sciteces termékeket most is a sciteces fejlesztők készítik, így próbáljuk szavatolni, hogy a két márka közötti különbség megmaradjon” – magyarázza Bálint, és irodai körsétánk alatt egy folyosó végén a laborba is bedugjuk a fejünket.
Nyilván az alapanyagszintű szinergiákat megpróbálják kihasználni, de az új Scitec termékeket és dizájnt már a szerződés aláírásának pillanatában elkezdték fejleszteni. Kezembe is kerül a márka maszkulin doboza, elején az új címkével, hátulján a kicsit más, de azért hasonló régivel. A Biotech 36 ezer négyzetméteres szadai gyártóüzeme egyébként simán kitermelné a Scitec cuccokat is, de ez nem cél, mindkét márka volument akar növelni a jövőben.
Kipukkanó lufik
„A B2B értékesítésnél sokkal egyszerűbb úgy piaci részesedést szerezni, ha az ember két világmárkával tud kopogtatni, mint ha eggyel. Nagyon úgy néz ki a három hónapos tesztidőszak alapján, hogy szép eredményeket tudunk kihozni” – magyarázza a korábban rengeteget utazó Balázs. A kereskedelmi partnerek azon 30 százalékánál lát még nagy potenciált, ahol a Biotech és a Scitec eddig nem volt átfedésben:
„A hol vagyunk helyett a kérdés inkább az, hogy hova nem akarunk menni. Szerencsére sok helyen tárt karokkal várnak. Általában olyan ajánlatot tudunk tenni, amit ezen a piacon kevesen. Közösen gondolkodunk a partnerekkel, hogy hogyan lehetne az ő üzletüket nyereségesebbé tenni.”
Az új központban egy elegáns, modern előadótermet is építettek az oktatási célokra.
Lejön, hogy Balázs rámenős kereskedő, és amikor feltűnik, hogy a testvéreknek egyforma a karórájuk, az is kiderül, hogy soha nem fél alkudni, a bécsi belváros elegáns butikjában is összejött neki tíz százalék kedvezmény.
Minden találkozásunkkor maximális közvetlenség, fókuszáltság és egészséges önbizalom sugárzik mindkét fiúból, de ezt leszámítva Balázs és Bálint ránézésre és habitusra is különbözőek. „Balázs ízig-vérig kereskedő, imádja a pörgősebb életet. Bálint igazi stratéga, szívesen foglalkozik az emberekkel, informatika és marketing irányultságú – de nem látom a konfliktust közöttük” – mondja édesapjuk, Ferenc. Ugyanígy látja Dia is, ő 2012 óta dolgozik velük: „Bálint stratéga, kevésbé érdeklik az operatív folyamatok, kitalál, elhatároz, álmodik. Balázs nagyon jól ismeri a területét, nagyon közeli kapcsolatban van a kollégáival, gyorsan reagál helyzetekben.”
A nemzetközi terjeszkedés az ő terepe, és az elmúlt öt évben a Biotech EU-n kívüli, disztribútorokon át futó lefedettsége is javult: meghatszorozták az innen származó árbevételüket, bejutottak Kínába, majd 2020-ban a nehéz indiai piacra, de ott vannak Ausztrália, Thaiföld, Vietnám, Törökország, Katar kiskereskedőinél is.
„Nagyon sok olyan helyen bent vagyunk már, ahol nagyon nagy a növekedési potenciál, most próbáljuk ezt kiaknázni Kínában, Indiában, Törökországban, a csírák már el vannak vetve Dél-Amerikában is.”
Ugyanaz a márkanév, ugyanaz a termékdizájn, de különbözőek a jogszabályok. Van olyan, hogy lemondanak egy országról az ottani szabályozási környezet miatt.
Nemrég például a franciaországi hatóság szólt: eddig elég volt, hogy multilayeres, vagyis a termékre ragasztott, lapozgatós címkéjük alsóbb lapjain olvasható csak francia nyelven az összetevők listája, de a piac most már azt is megköveteli, hogy a legfelső címkén francia nyelvű szöveg jelezze, hogy az információkért lapozni kell. Egy ilyen kis változtatás komoly kihívás, amikor az ember portfóliója úgy nyolcszáz termékből áll.
De a GVH is beleakadt a családi vállalatba. A hivatalos szöveg szerint a BiotechUSA 2015 és 2018 között négy fehérjeporáról és Zero Bar nevű fehérjeszeleteiről azt állította, hogy csökkentett cukor-, alacsony zsír- és 88 százalékkal megemelt fehérjetartalmúak, de kijelentéseik túlnyomó többsége nem felelt meg a valóságnak. A cég szakmailag kifogásolta a hatóság álláspontját, a több éven át húzódó ügyben az utolsó pillanatig várták a megállapítás nélküli lezárást.
Végül, mivel a határozatot a GVH akkor is megjelentette volna, ha nem fogadják el a vádakat, úgy döntöttek, közreműködnek, és így a büntetés összegét 430-ról 150 millióra csökkentették. Az ügyvezető hozzáteszi: „Nem érdemeltük meg ezt a büntetést. Alig van cég a piacon, amelyik annyit fektet a minőségellenőrzésbe és a címkék szakmai elkészítésébe, mint mi, és nem is volt hasonló esetünk sehol a világon, pedig gyakran ellenőriznek bennünket hatóságok.”
A Covid is megingatta őket. Bár az eredetileg kiszámolt 50 százalékos tartós kiesésből áprilisra 26, májusra 17 százalékos mínusz lett, éves szinten 15–20 százalékos a növekedés az eredetileg várt 30–40 százalékoshoz képest.
„Az utóbbi években nagyon sok fejlesztésünk volt, már januárban láttuk, hogy 2020 egy nagyon-nagyon sikeres év lesz” – mondja Bálint. Balázs hozzáteszi: „Sikeres évet zárunk, de végül teljesen másként lett sikeres, mint azt januárban vártuk. A következő évre növekménnyel számolunk, ha nem lenne járvány, 60 milliárdos bevételt tudnánk hozni.”
„A piacon valószínűleg a Biotech a leggyorsabban növekvő olyan cég Európában, ami nem kizárólag online kommunikációra vagy például egyetlen termékre fókuszál. Biztos, hogy a top háromban van. Talán másodikok a Glanbia után” – mondja Garyth Stone, és ezek mellett a Science in Sport és a PhD brandeket említi.
„Az összeolvadással már ki merem jelenteni, hogy a Biotech–Scitec dobogós az európai piacon – erősíti meg Stipic Róbert, mit lát azok alapján az adatok alapján, amihez közvetlen hozzáférése van. A Biotech vezető piacelemzője szókimondó alak, és az őszinte véleményét kérem, de ehhez ragaszkodik. Szerinte a Glanbia az Optimum Nutritionnel, a Myprotein és a Biotech–Scitec a vezető márkák. Hozzáteszi: ezek nem engedhetik meg maguknak, hogy ne jó minőségű termékeket áruljanak, ő maga viszont egyáltalán nem mindenből választja a Biotechet.
„Ma az európai piacon biztosan mi vagyunk a legnyereségesebb vállalat. Vannak gyorsan növekvő konkurenseink, de ők inkább a veszteséget halmozzák. Várjuk azt a pontot, amikor kipukkadnak ezek a lufik, az nekünk újra hatalmas potenciál lesz” – folytatja megint Bálint. Vagyis keresik a lehetőségeket, amikor egy céghez a szakmaiságukat hozzá tudják tenni, akár újabb felvásárlásokról is szó lehet, most is folyamatban van egy tárgyalás egy francia vállalattal. „Egy nyereséges, jól működő céget nem valószínű, hogy meg fogunk vásárolni. Egy olyat, mint a Scitec, nagyon szívesen, a jövőben is.”
Scitec Kft. Összesített árbevétel (milliárd forint) 2014 29 2015 31 2016 30 2017 28 2018 26,5 2019 26 2020 23,2 (várható) Összesített adózott eredmény (milliárd forint) 2014 1,26 2015 1,6 2016 1,35 2017 3,4* 2018 4 2019 -0,9** 2020 -8,3 *2017-ben a Scitec átállt euróalapú beszámolóra, és az anyacég miatt az üzleti év onnantól július 1-jével fordult. A vállalat 2017-től üzemi szinten veszteséges volt, egyéb vállalatokból származó osztalékbevétel korrigálta az eredményt. **A Scitec utolsó kétéves eredménye a kapcsolt vállalkozások felé fennálló nagyértékű hitelkamat miatt lett ennyire alacsony. Forrás: cégközlés
Vizuálisan erős Hoffer Rajmund Pozsonyi úti boltja, a kirakat és a belső polcok is a plafonig vannak pakolva értékesnél értékesebb, különlegesnél különlegesebb finomságokkal – a tulajdonosnak pontosan a fejében van, melyik sarokban mi bújik meg.
Jövőre megháromszorozná árbevételét a háromdimenziós tervező appjával befutott startup, a Shapr3D, miután 2019-ben hatmillió dollár befektetéshez jutott a Szilícium-völgyhöz szokott nagyágyúktól. Az Apple-platformokat kimaxolta, most a windowsos környezet felé nyit a cég, amelynek egyik mágiája Csanády István alapító szerint az olcsó ügyfélszerzés. Az efféle varázslatok miatt többé talán nem is lesz szükségük külső tőkére.
Becsei András lett az év bankára a Mastercard szavazásán. Miért bíznak benne ennyire a kollégái? Milyen előnyöket érezhetnek az ügyfelek a nagy banki digitalizációs menetelésből? Revolut vagy Google: kiktől tartanak a bankok jobban, a nagy fintech cégektől vagy a bigtechektől? Mennyire hitelez válságban a legnagyobb magyar bank? Interjú az OTP budapesti régiójának, illetve a csoport jelzálogbankjának és lakástakarékjának vezetőjével, aki a Bankszövetség alelnöke is.
