A családi vállalati tanácsadás majdhogynem inkább pszichológiai munka, mint jogi, mondja Ránky Anna, a Klart Legal Ügyvédi Társulás partnere. Szerinte nem kell generációt váltani a sikerért: sok mindent tehetünk azért, hogy egybetartsuk a vagyont akkor is, ha a fiataloknak már közel sem jelent annyit a családi ezüst, mint az apjuknak. Hogy mivel kezdjük? Üljünk le egy asztalhoz!
Általában kin múlik, ha egy családi cégben nem sikerül a generációváltás? Az alapítót nehéz rávenni, vagy a fiatalokban nincs hajlandóság? Az egész folyamat motorját csak az alapító képes berúgni, mindennek tőle kell indulnia. Onnantól viszont, hogy a folyamat elkezdődött, értelemszerűen mindenki részvételére szükség van. Na, de ha a fiatalokon az látszódik, hogy nem akarnak benne részt venni, és nem érdekli őket, az sem jelenti azt, hogy ez a generációváltás sikertelen lesz. Megmondom őszintén, elcsépeltnek találom a generációváltás kifejezést, mert nagyon félrevezető és agyonhasználták.
Volt, hogy meg is kaptuk emiatt egy ügyféltől: „Jaj, már megint jöttök ezzel a városi picsogással?”
Hogyan neveznéd, hogy pontosabban leírja a folyamatot? Inkább utódlásról beszélnék, ami egyszerre három fronton zajlik: a tulajdonban, a cég menedzsmentjében és a család menedzsmentjében. Ezt a három frontot kell összehangolni. Ha az egyik helyen változtatunk valamit, az a másik két helyet is húzza magával. Ha sikeres szeretnél lenni benne, akkor tudatosan kell vele foglalkoznod, le kell ülni egy asztalhoz. Általában nem megy egyedül, az alapítóknak nagyon nehéz a folyamatot moderálniuk.
Mikor lesz újra minden normális? Ezt a kérdést hallottam a legtöbbször 2020 márciusa óta. Kezdettől azt válaszolom rá, hogy soha, mert szerintem eddig se volt olyan, hogy normális. Megszokott, az volt. Megszoktuk az életünket valahogy, éltünk egy bolygó hátán a magunk kis önző szabályai szerint, aztán jött egy világjárvány, és kihúzta a lábunk alól a talajt. Nem véletlenül tette Maslow […]
Mikor lesz újra minden normális? Ezt a kérdést hallottam a legtöbbször 2020 márciusa óta. Kezdettől azt válaszolom rá, hogy soha, mert szerintem eddig se volt olyan, hogy normális. Megszokott, az volt. Megszoktuk az életünket valahogy, éltünk egy bolygó hátán a magunk kis önző szabályai szerint, aztán jött egy világjárvány, és kihúzta a lábunk alól a talajt. Nem véletlenül tette Maslow a biztonság, kiszámíthatóság iránti vágyunkat a piramisa aljára. Egy év alatt első kézből tapasztalhattuk meg, hogy mennyire elveszettek tudunk lenni, ha nem érezzük magunkénak a kontrollt.
Próbára tettük a személyes kapcsolat nélküli kommunikáció formáit, és rájöttünk, hogy nem véletlenül születhetett korábban könyv is A társas lény címmel.
Nyolcvanból egy. Az hetvenkilenc, legalábbis a matematikában. Egy világjárvány árnyékában viszont inkább egy perspektíva. Ha felteszem, hogy a jelenleg élő népességünk viszonylag nagy arányban marad életben a járvány lecsengése után is, akkor sokak mondhatják majd el magukról, hogy életük nagyjából nyolcvan évéből volt egy, ami igazán más volt, mint a többi. Amikor a történelem részei voltak, első sorból szemlélték egy civilizációs válság kibontakozását, sőt életmódjuktól függően aktív szerepet is vállaltak a helyzet rontásában vagy javításában. Ha így nézzük ezt az egy évet, akkor van előnye is bőven (a kétségtelen és sokat hangoztatott hátrányok mellett). Hirtelen a következő öt (plusz egy) jut eszembe.
Hozzászoktunk, hogy még rövid távra se tudunk előre tervezni, jobban tesszük hát, ha a gyors alkalmazkodás képességét fejlesztjük magunkban. Ugrott vagy egy évtizedet a digitális fejlettségünk, nemcsak az üzleti szférában, hanem az oktatásban, az egészségügyben, a pénzforgalomban is. A korlátok kreatív megoldásokat szültek, azok a vállalkozások vészelték át a rendkívüli jogrendet könnyebben, amelyek ki tudtak törni az addigi paradigmájukból (például szállodai szobákat napközbeni munkára lehet most kibérelni; egy vidéki vendégház személyzete kézműves termékeket gyárt és értékesít; a belvárosi bisztró pedig ebédet szállít házhoz az otthon tanuló gimnazistáknak).
Megtanulhattuk a kézmosás és a vitaminok fontosságát, és végre elfogadott lett betegen otthon maradni a vegetálós munkába járás helyett. A családok többet voltak együtt, jobban megismerték egymást, és felerősödtek a korábbi dinamikák – ez persze problémákat is hozhatott, de ott legalább beindult valami, ami addig búvópatakként mosta alá a harmóniát. És hadd említsek még egyet: próbára tettük a személyes kapcsolat nélküli kommunikáció formáit és rájöttünk, hogy nem véletlenül születhetett korábban könyv is A társas lény címmel…
Nekem a szokatlan helyzeteket hozó pillanataimban az a két egyszerű szó segít a továbblendülésben, amit még anno, friss anyukaként, egy akkor már tapasztalt, háromgyermekes anyatársamtól tanultam: „úgyis elmúlik!”. Az akkori iránymutatás szerint ez a különösen jó és a különösen rossz helyzetekre is értendő: a jót se vegyük készpénznek, hanem legyünk érte hálásak, és a rossznak se hagyjuk, hogy lehúzzon minket, hanem tekintsünk előre, a kiút felé.
Az emberi szervezet stresszhelyzetben leállítja a fölösleges funkciókat, mozgósítja a tartalékokat, és amint lecseng a készenléti állapot, igyekszik helyreállítani az egyensúlyt. Számíthatunk ezért arra, hogy lelki és mentális problémák is felbukkannak majd a járvány csillapodása táján. Ahogyan a vírushelyzettel való megküzdési módjaink is különböznek, úgy az új egyensúlyt is eltérő tempóban és könnyedséggel találjuk majd meg. Használjuk jól ezt a 2020-as, egynyolcvanad életnyi tapasztalatot, merjünk eltérni a korábban megszokottól, és építsük be hátralévő éveinkbe a mostani tanulságainkat!
A szerző Professional Certified Coach (PCC), vezetőfejlesztő.
Hegedűművésznek készült, de végül máshogyan lett a zene karrierjének főszereplője. Erdődy Orsolyát szinte a koronavírus megjelenésével egy időben nevezték ki a Budapesti Fesztiválzenekar menedzser-igazgatójává. Szerenádkoncertek, online előadások – a világ talán legelismertebb magyar zenekara erős „karmesterrel” az élén reagál arra, hogy a hangversenytermekben most egy darabig lehúzták a függönyt.
Még a második generációs családi cég is ritka itthon, az meg pláne, hogy már a harmadik nemzedék is ott üljön a vezetésben. A Schiller csoportnál a generációk váltása leképezte a cég fejlődését: az apa megalapította, a fiú középvállalattá fejlesztette, az unoka épp nagyvállalattá formálja a családi vállalkozást. Üzleti portré egy bő negyvenéves, prosperáló vállalatról az alkatrészszagú gumijavítótól a 24 milliárdos árbevételig.
Egy újabb, az Accel Ventures vezetésével bevont 5,7 millió eurós befektetés mutatja igazán, hogy a magyar Turbine AI jól fordult rá a jó stratégiára: a magyar startupról egyre inkább elhiszi a piac is, hogy gyógyszercégként komolyan kell őket venni.
