29 évesen már McKinsey-partner volt, majd a globális tanácsadócég budapesti vezetője. 2013-2014-ben Bajnai Gordon kabinetfőnöke lett, levezényelte az Erste citibankos akvizícióját, segítette a CEU kényszerű Bécsbe költözését, aztán a Budapesti Városüzemeltetési Holdingot (BVH) is elindította a reformok útján, amikor tavaly év végén a főváros legnagyobb cége, a számos nagy problémával küzdő BKK élére került. Mi köti össze Walter Katalin, az ország egyik legbefolyásosabb asszonyának karrierpontjait? Ahogy ő mondja: „Az ember személyes változása, igénye a teljesítményre, a minőségre és a csapatjátékra, és arra, hogy nyomot hagyjon.”
„Jó napot! Miben segíthetek” – siet elém egy középkorú vagyonőr (történetesen nő), amint belépek a Budapesti Közlekedési Központ (BKK) Rumbach Sebestyén utcai irodájának ajtaján. Szerda délelőtt ide vagy oda, rajtam kívül egyetlen civil sem sorakozik az ügyfélfogadó pultok előtt, és én is csak zavartan keresem a helyemet. „Bánlaki Stella vagyok, és Walter Katalinhoz jöttem.” Az őr egy pillanatra elgondolkodik, ki is lehetek én, és főleg, kit keresek ott. Aztán a plexifalak egyike mögött már emelkedik is a levegőbe egy kéz, mint kisdiáké, aki jól tudja a leckét. A vezérigazgató asszonyt eggyel arrébb, a fotocellás ajtó mögött találom majd, ott fogják nekem mutatni hozzá az utat.
„Az egyik első dolog volt, amit itt kértem, hogy felejtsük el a tisztelt vezérigazgató asszony megszólítást. A vezérigazgató olyan távolságtartó, és akkor még az asszony is ott van. Én a direkt kommunikációban hiszek, a szia vagy esetleg a kedves Kati tökéletesen megfelel” – mondja aztán a fotocella mögött a hatodikon Walter Katalin. Előtte papírok – felkészült az interjúra –, a közvetlensége mögött átgondolt válaszok. Az ország egyik legbefolyásosabb nője (2021-es listánkon a húszfős Üzlet kategória nyolcadik helyezettje) kedves és türelmes, de láthatóan nem vesztegeti az idejét. „Elég gyors vagyok, gyorsan tanulok, és egységnyi idő alatt elég sok munkát el tudok végezni, ez sokat segített a különböző pozíciókban” – mondja.
„Egy jókedvű doer vagyok, optimista, a leglehetetlenebb helyzetekhez is jókedvvel állok hozzá. Csinálni, változást elérni, megvalósítani, nekem ez számít.”
Frau Doktor Walter
Három lánygyermek mellett Walter Katalin családjában nem sok esélye volt a patriarchátusnak vagy a nőket illető sztereotípiák rögzülésének. Főleg, hogy az 1987-ben Frankfurtba költöző Meggyes família már akkor nyitottan gondolkodott. Édesanyjuk a magyar irodalmat, öt nyelven beszélő édesapjuk a nyelvtanulást szerettette meg a lányokkal, és a patrióta szülők a hazaszeretetet is beléjük táplálták. Az oroszul és angolul tanuló Katalin a német iskolában is kitűnő maradt (elsajátította a német mellett a franciát és a spanyolt), és tovább falta Jókai könyveit.
Az Egyenlítő Alapítvány nemrég javaslatcsomagot állított össze, hogy a fejvadászcégek és a vállalatok kiválasztási eljárásaikban el tudják engedni rossz gyakorlataikat, és színesebb menedzsmentet alakíthassanak ki. Heal Edina alapítványi vezetővel és a szervezet néhány tagjával sorra vettük a még ma is a nők és karrierjük között álló akadályokat és a lehetőségeket a megugrásukra.
Akadályok:
01.Pályaválasztás, egyetem: Több nő végez egyetemi képzést, mint férfi, és jobb eredményekkel. A munkaerőpiac befolyásos pozícióit mégsem ők szerzik meg, ugyanis hiába okos és képzett valaki, ha kevés benne az ambíció, az aspiráció, a versenyszellem. Köszönhetően az erős sztereotípiáknak és a szocializációnak, ez a lányokra jellemző. Kutatások szerint a nők csak jobb esélyek mellett mennek bele versenyhelyzetekbe – ellentétben a férfiakkal –, így eleve kevesebb az esélyük a sikerre.
02. Munkakeresés, állásinterjú: A Yale Egyetem kutatása alapján egy önéletrajz eleve 24 százalék mínusszal indul, ha nőé. A fiatal nőket kevésbé szívesen választják a munkáltatók, mert feltételezik, hogy hamarosan anyák lesznek. A szülés után a munkaerőpiacra visszatérő nők azért kerülnek hátrányba, mert a munkáltatók feltételezik, hogy kisgyermekük mellett háttérbe szorítják majd feladataikat. Később pedig túlkorosnak tartják őket.
03. Előléptetés: „Értékesítőként neked vannak a legjobb eredményeid, csak nem szeretjük, hogy olyan hangos vagy, erősen nyomulsz” – kapta meg Éva a munkahelyén, amikor régóta esedékes kinevezését kérte. Míg a férfiaknál megszoktuk, hogy különböző stílusokkal is lehet sikert elérni, a nőktől alapvetően azt várjuk el, amit az anyánktól: legyenek kedvesek, megértők, mosolygósak, esendők. Egy vezető viszont nem lehet „gyenge”. Igazi 22-es csapdája.
04. A társas kapcsolatok: „A főnököm az ügyféllel fél órán át borokról beszélgetett. Olyan hülyének éreztem magam, egy szót sem tudok a borokról, nem iszom alkoholt” – mesélte egy férfi értékesítő. A nők nap mint nap átélnek hasonlót a férfiak által dominált munkahelyeken, iparágakban, ahol a kapcsolatépítés elengedhetetlen része a diskurzus a fociról, horgászatról, sörökről, Forma–1-ről, vitorlázásról. Olyan témákról, amikkel a nők többsége nehezen építi ki az előrelépéshez szükséges bizalmi viszonyt, márpedig a befolyás mindig részben kapcsolatokon múlik.
05. Családalapítás: 1967-ben a foglalkoztatottsági mutatókat akarták javítani azzal, hogy bevezették a három évig tartós gyest Magyarországon. Sok nőt ma is ez rekeszt ki a munkaerőpiacról.
06. Ageism: Egy 45–50 éves férfi szaktudása, teljesítménye, karrierje csúcsán van, egy 45–50 éves nőt kevés munkáltató kezdene el foglalkoztatni – ma már bizonyos, hogy a nőket sokkal több hátrány éri életkoruk miatt, mint a férfiakat. Közben az Európai Unióban a nők nyugdíja átlagosan harminc százalékkal kevesebb a férfiakénál.
Megoldások:
01. A pozitív példáknak, példaképeknek mindenütt ott kell lenniük, hogy a fiúk és lányok, nők és férfiak is lássák: a jövőben nem lehet semmi, amit egy nő ne tudna elérni. A biztatás, bátorítás, önbizalom építése a legfiatalabb kortól fontos. Emellett a nőknek is tisztában kell lenniük a társadalmi normák miatt rögzült korlátaikkal – például önbizalomhiányukkal –, hogy átléphessék őket.
02. A valóságban ma egy nő, mire első gyermekét megszüli, akár tíz évet is eltölt a munkaerőpiacon – és persze vannak példák rá, hogy ez alatt a topvezetői pozícióig jut. Közben a férfiak magabiztosabban és ambiciózusabban menetelnek előre, így jó eséllyel többször is munkahelyet váltanak, és jellemzően magasabb béreket kérnek. Felvételkor a munkáltatóknak a tényeket kell alapul venniük, nem az előítéleteiket.
03. A nők munkahelyi előrejutásának egyik legnagyobb akadálya a rejtett előítélet. A nőt nem fogadjuk el (sem a nők, sem a férfiak) olyan erősnek, határozottnak, vezetőnek. Szakmai eredményei ellenére sem bízunk benne, hogy vezetni is jól fog. Ezeket az előítéleteket képzések során meg kell ismerni, és le kell küzdeni őket. A legsikeresebb globális cégek már majdnem egy évtizede így csinálják.
04. A munkahelyi inklúzió, elfogadás olyan légkört teremt, ahol mindenki biztonságban érzi magát, és a legtöbbet hozza ki magából. Sok szervezett közös program úgy van kitalálva, hogy mindenki részt tudjon és akarjon venni rajta. Így épülhet bizalom és „barátság” a munkahelyen a nők és férfiak között is. Ezzel persze munka van. A jelenlegi vezető rétegnek tisztában kell lennie káros – a nőket többnyire kirekesztő – gyakorlataival, és változtatnia kell rajtuk.
05. Skandináv országokban a család akkor veheti fel a családtámogatás teljes összegét, ha mindkét szülő otthon van valamennyit a gyerekkel, és a gyermekgondozáshoz kapcsolódó szabadság a nyugati országokban nem haladja meg az egy évet. Természetesen a terhek egyenlőbb megosztásához itthon még társadalmi változásokra is szükség van, ez időbe telik.
06. „57 éves felsővezető ügyfelem a felmondása utáni egy hétben két konkrét felsővezetői állásajánlatot kapott, amiből az egyiket el is fogadta. A titok: olyan szakmai reputációja volt, hogy az mondták róla, amit ő nem tud a hazai gyógyszeriparról, az nincs. Ezért nagyon fontos szakmai énmárkánk tudatos építése, a láthatóság és az állandó tanulás. A nőknek különösen” – tanácsolja Juhos Andrea coach, Egyenlítő-tag. Ahogy a legtöbb esetben, rövid távon itt is az önismeret, az önbizalom és a kiállás, hosszabb távon a pozitív példák segíthetnek.
Nemcsak mi tértünk vissza, de az olvasók is egyre többen mernek és akarnak élő rendezvényre jönni. A járvány utáni második élő Kilövésünk is telt ház előtt zajlott.
Bátran kijelenthetjük: a legnagyobb családi cégek egytől egyig 2020 nyertesei. Idei listánk összeállításakor nem az volt a fő kérdés, hogy tudtak-e növekedni a covidijedtség közepette, hanem az, hogy ki mennyivel. Szinte mindegyikük üzemi eredménye nőtt, közel felüknek az ötvenszázalékos ugrás sem jelentett gondot – a rég nem látott virágzásnak köszönhetően a top 25 családi cég összértéke több mint ezermilliárddal emelkedett egy év alatt. Volt, akinek egy régebbi beruházása érett be, másnál az új piacok adtak mentőövet, akadt, aki árat emelt, és olyan is, akinek az jött kapóra, hogy egészségtudatosabbak vagyunk, mint valaha. Az eltérő mértékű ugrásoknak, valamint egy új érkezőnek köszönhetően soha nem látott kavarodás lett az élbolyban, két év után már nem Mészáros Lőrinc családjáé a legértékesebb cég. A külföldi jelenlét továbbra is szinte alapkövetelmény, a generációváltás problémája viszont még sokáig velük marad: a járvány alatt nem volt olyan családi vállalkozás, ami újabb generációt vont volna be a cégvezetésbe.
A Blue Colibri egy olyan problémára fejlesztett megoldást, amire korábban nem igazán volt megfelelő platform: azonnal elérni egy cég olyan munkavállalóit is, akiknek nincs céges laptopjuk vagy telefonjuk. Már hat külföldi országban vannak jelen, platformjukat ötvenezer munkavállaló használja.
Amikor a 90-es évek elején kirúgták a munkahelyéről, Nagy László hazafele betért egy kerékpárüzletbe, és jelentkezett az ott – egyébként nőknek – meghirdetett állásajánlatra. Nem sokkal később már üzletet alapított fiával, Andrással. Volt, hogy minden kerékpárt elloptak az óbudai Berguson pincehelyiségéből, de a Nagy családot semmi sem állította meg, és lassan háromszintes épületüket is kezdik kinőni. A pénz helyett inkább álmokat hajszolnak, de ez a hozzáállás hozza magával az üzleti sikereket is.
