Kérdezett: Ács Gábor és Kis Judit

A McKinsey, az HSBC vagy a J.P. Morgan egyik irodájában is leülhettünk volna erre az interjúra, akár több száz vagy ezer kilométerre Budapesttől. Az elsőnél dolgoztál is, a másik kettőnél pedig csak az aláírásod hiányzott a munkaszerződésről. Pénzügyes létedre hogyan kötöttél ki mégis a Bonafarmnál, és mit szeretsz a magyar agráriumban? A családi vállalkozáson belül is biztosan lettek volna más területek.
Ide hívtak, itt volt feladat. A döntésemet nem lehet időtől és helytől függetleníteni, mert akkor, amikor hazajöttem Amerikából, ez a cégcsoport volt nehéz helyzetben, itt volt talán a legnagyobb szükség a munkámra.

Tehát akkor még fogalmad sem volt, milyen hosszú idő lesz.
Nem tudtam, mint ahogyan azt sem, hogy ebből aztán hivatás lesz. Nyilván sokat gondolkodtam, amikor egy befektetési bankos – egy HSBC vagy akár egy American Express-es – interjú után kikötöttem egy 35 fokos régi, meleg bácsbokodi tárgyalóban. De aztán idővel rájöttem, hogy ez az én helyem, mert a kényelem és a rang rossz tanácsadók.

Igazából akkor érzed jól magad, ha pozitív hatást tudsz gyakorolni a környezetedre anélkül, hogy áldozatszerepbe sodródnál. Azóta pedig felismertem az ágazat előtt álló lehetőséget és talán azt a tudást, szervezeti felállást, amivel ezt hatékonyan tudjuk majd működtetni. Itthon érzem magam az élelmiszer-gazdaságban, és ebben segít az is, hogy én a hétköznapi hősöket, például azokat a dolgozóinkat, akik reggel hatkor a Pick-óvodába viszik a villamoson a gyerekeiket, jobban tisztelem, mint a metropolita papírhuszárokat.

Az elmúlt években volt kihívás bőven. Covidválság, háború, alapanyagár-robbanás, infláció, piactorzító ársapkák. Kemény merítés így egyszerre, mégis szépen muzsikál a Bonafarm-csoport. Miért?
Elég komoly alkalmazkodási képességet építettünk fel az elmúlt években. Hosszú út volt, és még messze is vagyunk a végétől, de azért az, ahogy ezekre a kihívásokra reagáltunk, azt mutatja, hogy megfelelő tempóban haladunk a jó irányba. A megszokások és hiedelmek helyett adatvezérelt menedzsmentre álltunk át, sokkal jobban ismerjük magunkat, és sokkal hamarabb észrevesszük, ha valami nem stimmel. Jobban tudjuk elemezni a jelenségek hátterét, okait, így jobban értjük a folyamatainkat és a piacainkat is.

A kérdésben felsorolt csapások közül az inflációt érdemes talán elsőként közelebbről megnézni. Jelenleg az élelmiszerágazataink árbevételének átlagosan ötven–hatvan százaléka az alapanyagköltség, öt–tíz százaléka az energia, és nagyjából tíz–tizenkét százaléka a bér.

Három évvel ezelőtt milyenek voltak ezek az arányok?
A százalékok nem változtak drámaian. Persze, az energia megduplázódott, de még mindig nem az a meghatározó. Az elmúlt három évben nagyjából a németországival és a baltikumival megegyező, idén tizenöt–tizennyolc százalék körüli euróban mért élelmiszerinfláció van az ágazatban, hogyha kizárólag az alapanyagot, az energiát és a munkabért vesszük. A modern élelmiszer-gazdasági vertikum, kezdve a növénytermesztési inputanyagokkal, például a műtrágya előállításával, nagyon energiaintenzív, és a sok egymásra épülő munkafázisokban összeadódnak a megemelkedett energiaköltségek. Az alapanyag inflációja nemcsak a háborúhoz, hanem például a madárinfluenza okozta kínálathiányhoz is köthető.

Ezután jönnek csak az országspecifikus tényezők, a makrohelyzetből levezethető árfolyamhatás (forintgyengülés – a szerk.), a neta (népegészségügyi termékadó – a szerk.), a kiskereskedelmi adó és egyéb itthoni szabályozási hatások. Ha csak a forint árfolyamát nézzük, akkor októberben az előző októberhez képest tizenöt százalék változás volt, ami körülbelül tizenhárom százaléknyi inflációt indokol. A kiskereskedelmi adó felviszi ezt még ilyen egy-két százalékkal.

És ha ezt összeadjuk a tizenöt–tizennyolc százalékos élelmiszerinflációval, akkor jön ki a hazai harminc, néhol alapanyaghiány miatt a negyven százalék feletti árnövekedési dinamika. Mindez egy olyan árszintre, ami tartalmazza az itthoni, európai átlagnál körülbelül tíz százalékkal magasabb élelmiszeráfát.

Az ársapka hogyan hat a Bonafarmra?
A rövid szavatossági idejű termékek kategóriájának összvolumene kevésbé változott, míg a tartósabbakra – mint az olaj, cukor, liszt –, amikből be lehet készletezni, rövid távon megnőtt a kereslet, de hamarosan vissza is esett a korábbi szintre. Ez alól egyedül a tej kivétel, de azzal kapcsolatban nehéz tisztán látni, eléggé ellentmondó adatokat kaptunk a piackutató cégektől. Az ársapkák hatása ugyanakkor nagyon összetett, mert azt is figyelembe kell venni, hogy mi történik a kategórián belüli helyettesítő termékekkel.

Ezeknek az értékesítése persze nehezebb: a sertéscomb mellett értékesíteni kell a karajt is, mert a disznóból nem lehet csak a combot eladni, de amíg van a polcon ársapkás termék, addig a drágább hús nehezebben adható el. Amikor viszont elfogy az ársapkás termék, nyilván magasabb áron el lehet adni azt, ami helyette kapható.

Sokan próbálják megbecsülni az ársapkák inflációra gyakorolt hatását, és mondják azt, hogy ez inflációemelő és importot növelő tényező. Azonban ezt az állítást számokkal alátámasztani senkitől sem láttam még. Értem a logikát, ami alapján mondják, de amellett is tudok érvelni, hogy a legszegényebb családoknak jelentős megtakarítást okozott az árstop. Van egy elég részletes mérésünk, ami szerint a legalsó jövedelmi decilisbe tartozó háztartásoknak harminc százalékkal kellene többet költeniük élelmiszerre az ársapkák nélkül. Ettől még lehet az ársapkának inflációnövelő hatása, de adatot csak erre tudtunk szerezni.

Mennyire háborús az élelmiszerinfláció?
Évekkel ezelőtt elindult az árak növekedése. A sertéspestis, a madárinfluenza és az európai tej kereslet-kínálatának egyensúlytalansága sokkal régebb óta és többet számított a képletben, mint a háború. Az egy nagyon összetett folyamat, hogy egy olyan piacon, mint a tejé, miképpen hat a ciklikus túlkereslet, miközben a takarmányárak emelkedése miatt csökkentik a tehénállományt Észak-Európában, és ebből hogyan lesz tejhiány. Amit az egészben a legnehezebben szokok meg, az az, hogy akár a gabona, akár a tej piacán egy százalék többlet vagy hiány nagyon el tudja torzítani az árakat, és ez határozza meg a maradék kilencvenkilenc százalék árát is, aminek a lekövetésével aztán a teljes lakosság küzd.

A tejben például az előbbi okok miatt kialakult egy szerény hiány, ami nagyon felvitte az árakat. Most viszont az energiaárak fölmentek a háború miatt, sok tejporító üzemnek le kellett állnia, mert energiaintenzív a gyártásuk, így Európa nem tudja tejpor formájában exportálni a tejet, ezért az eddigi túlkeresletes piac hamarosan túlkínálatos piaccá alakul. A háborúnak ilyen szempontból éppen inflációcsökkentő hatása is lesz.

A húsok piacán milyen árakra lehet számítani?
A húspiac nem homogén. A baromfi például sokkal lokálisabb piac, és mivel rövidebb idő alatt nőnek fel az állatok, az önköltségek sokkal gyorsabban beépülnek a fogyasztói árakba. Ez segít, hogy kevésbé alakuljanak ki komoly egyensúlytalanságok, és a várható takarmányár-csökkenés miatt az év első felében akár alacsonyabb árakat is láthatunk.

A sertéshús piaca komplexebb. Itt is nagy áremelkedést láttunk, főleg az inputárak miatt, de közben túlkínálat alakult ki a sertéspestis miatt, mivel a német termelők nem tudnak Kínába exportálni. Ez két ellentétes hatás, és hogy ezekből pontosan milyen egyensúlyi árszint alakul ki, az a jövő zenéje. Mi például az elmúlt két évben nagyon sokat buktunk a sertéshús árán, idén viszont jól kerestünk rajta. Ha meg kéne becsülnöm, hogy miként alakulnak jövőre a sertésárak, azt mondanám, hogy még várok valamekkora emelkedést, és utána stagnálásra számítok. Tejárban pedig a jövő év második félévétől el tudok képzelni egy jelentősebb mértékű csökkenést is.

Miért van hiány több árstopos termékből? Az árérzékeny alsó decilis felvásárolja, és elfogy, vagy a gyártók eleve kevesebbet gyártanak belőlük, mivel úgyis csak veszteséggel lehet eladni őket?
A veszteség oroszlánrésze a kereskedőknél jelentkezik, és nekik ellátási kötelezettségük is van, amihez tartják magukat. Áruhiány valóban azért lép fel, mert az alacsony ár miatt megnövekedett a kereslet. Azaz felvásárolták. Sokszor annak ellenére, hogy a kereskedők akkor is a kötelezőnél több árstopos árut tesznek ki, ha buknak rajta, mert egyébként a vásárló nem megy be az adott üzletbe. Ami meg még ennél is nagyobb veszteséget okozhat. Mi is a kötelező, előző évi volumennél többet szállítottunk ezekből az ársapkás termékekből, a kategórián belüli helyettesítő termékek kárára.

Tehát marad az a stratégia, hogy a helyettesítő termékek árát próbálják jobban megemelni, hogy kompenzálják az ársapkás termékeken keletkezett veszteségeiket?
Van ilyen taktika, de szerintem így a teljes veszteségnek jó, ha a felét vissza tudják hozni a kereskedők. Az energiaár, a bérinfláció és a pluszban megkapott kiskereskedelmi adó miatt most már nagyon közel vannak a nullához azok a kereskedők is, akik eddig stabilan nyereségesek voltak.

A lefelé vásárlás, az, hogy a visszaeső jövedelmű vásárlók az olcsóbb sajátmárkás termékek felé fordulnak, kíván-e a Bonafarmtól változtatást, mondjuk árazásban?
Oda kell figyelnünk, hogy az alacsonyabb árszegmensben is megfelelő piacrésszel bírjunk. Ahol ezt már megteremtettük, ott nincs probléma, ahol ez eddig nem volt meg, ott egyre hatékonyabb gyártással és megfelelő kereskedelmi tevékenységgel erősítünk.

Mekkora gond, ha sokkal többet vesznek sajátmárkásként ugyanabból a termékből, mint mondjuk a nagyobb marzzsal értékesített márkásból?
Ha a termékmix jelentősen eltolódik az áruházláncok sajátmárkás termékeinek irányába, az nekünk jövedelmezőségi kockázatot jelent. Ezt a hatást próbáljuk jelentős exportbővüléssel és termelési hatékonyságjavítással kompenzálni.

Ha már a kiskereskedőknél tartunk: időről időre felmerül, hogy a Bonafarm kiskereskedelmi láncot venne, akár külföldön is. Napirenden van ez most?
Nincs.

Pedig logikus lenne, nem? Illeszkedne a Bonafarm-csoporthoz.
A kiskereskedelem teljesen más iparág, egészen más tudás kell hozzá. És a látszat ellenére az sem könnyű üzlet, ott sem túl nagyok a marginok, és ott is nagyon gyorsan nagyon nagyot lehet bukni, ha nem tökéletes az árazás, vagy nem kielégítő a hatékonyság. Nekünk a hazai kiskereskedelmi láncok stratégiai partnereink. Nemcsak az itthoni értékesítés miatt, hanem azért is, mert az export révén szeretnénk növekedni, és ezek a láncok sok környező, régiós országban is ott vannak.

Ami a hazai kiskereskedelmet illeti, egyetértesz azzal a kormányzati céllal, hogy létre kell hozni egy magyar kiskerláncot?
Egyet tudok érteni azzal a céllal, hogy legyen egy magyar kereskedelmi lánc, ami nagy és hatékonyan működik, de ehhez először össze kéne állítani a szakmai csapatot, és nem lehet megúszni a szükséges, igen tetemes beruházást sem.

Visszajutunk oda, hogy ehhez óriási tőke kell a tudás mellett. És kinek van óriási tőkéje ebben az országban? Adja magát, hogy például a Csányi családnak.
Ehhez még annál is több tőke kell (nevet). És jelenleg el vagyunk foglalva a saját stratégiánkkal. Az ágazaton túli terjeszkedés helyett nekünk az a feladatunk, szerepünk, hogy a beruházásaink révén hatékonyságot növeljünk, és ezzel javítsuk a versenyképességünket. Csak így lehet utána exportpiacokat építeni. Nekünk most egyszerűen ez az irány.

Csoportszinten most harminc százalék körül van az export, és ezt szeretnétek növelni. Miért ez most a terv, és melyik ágazatban terjeszkednétek leginkább?
Az új és a még tervezett beruházásaink révén lényegesen nagyobb volumenű kibocsátásra leszünk képesek, mint eddig voltunk. A Bonafarmon túlmutatóan, például a stratégiai partnerünknél, a szentesi Hungeritnél új vágóhíd épül, de az új hatékonysági méret már dupla annyi csirkét igényel, mint amennyit most dolgoz fel a cég.

Ahhoz, hogy tényleg hatékonyan és fenntarthatóan tudják üzemeltetni, ahhoz piacot kell szerezni. Az itthoni piac véges, ezért adódik, hogy egyre többet kell külföldön értékesíteni, alapvetően a környező országokban, illetve a Balkánon, egészen Görögországig. Ennek a terjeszkedésnek ágazatonként megvan a maga stratégiája. A Picknek például van még kiaknázatlan piaca Németországban, ugyanis a márka, a téliszalámi eredetileg csak Kelet-Németországban volt ismert, érdemi marketing-erőfeszítéssel a nyugati országrészekben is meg tudnánk erősödni.

Hogy állnak a beruházások a Picknél, illetve a Hungeritnél?
A Picknél a korábban tervezett zöldmezős beruházás helyett, részben az áremelkedések miatt, inkább a meglévő telephelyen terjeszkedünk, ez sokkal hatékonyabb megoldásnak látszik. Jól állunk, gyakorlatilag a tender kiírása előtt vagyunk, az építés 2023 év végi, 2024 év eleji kezdésével tervezünk. A Hungeritnél a mestertervezés információink szerint megvolt, most zajlik a kiviteli tervezés, aztán ott is elindul az építés.

Az elmúlt években a beruházásokkal kapcsolatban nagyon optimistán nyilatkoztál, nagyon fontosak a cégnek a gyors növekedéshez. A mostani elszálló kamatkörnyezetben változtattok-e valamit, következik-e ebből lassítás, vagy egy biztos finanszírozási háttérrel mehet így tovább?
Nincs érdemi változás, hiszünk a fejlesztésekben, és a finanszírozási stratégiánkon sem kell változtatni. Egyrészt azért, mert a szükséges forrás nagy részét már Pick-kötvény formájában felvettük, másrészt azért, mert mint ahogy mondtam, az inflációt várjuk visszacsökkenni a jövő év végére, ami egyébként kamatcsökkenést is vonhat majd maga után. Nyilván a háborús, meg az energia­bizonytalanság miatt megnőttek a kockázatok, de amíg ezeket tudjuk kezelni, addig az eredeti tervek szerint haladunk.

Ezzel párhuzamosan zajlik egy nagy működési és szervezeti átalakítás is, amit a háború pont oldalba kapott. Ennek az átalakításnak az a célja, hogy az ágazatra jellemző hazai egy–két százalék közötti profithányadot a nemzetközileg tapasztalt 3,5–4 százalék felé mozdítsuk el a termelési hatékonyság növelésével.

Ez a profit nagyon-nagyon vékony.
Igen, ez vékony. És ha például a sertésnél az önköltség több mint fele az alapanyagköltség, akkor ennek a gyors és nagymértékű változásaival pár hónap alatt el lehet bukni az egész éves eredményt, ha későn reagálunk.

Hogy lehet ezt a kockázatot kiegyenlíteni vagy valahogy csökkenteni?
Különválasztottuk a termelést és a kereskedelmet, új szervezeti és működési modellt vezettünk be, emellett a tervezési, kontrolling- és aktív termékportfólió-menedzsmentünket is új alapokra helyeztük. Mindent mérünk, állandóan elemezzük a költségeket és az értékesítési számokat – így gyakorlatilag nem hagyjuk, hogy a termelésben elkövetett hibák, hatékonytalanságok feltárás nélkül maradjanak.

Tudsz erre konkrét termékpéldát mondani?
Vegyük a Túró Rudit. Korábban az alapanyag mellett kalkuláltuk az élő munkát, az energiaköltségeket és az egyéb ráfordításokat, ugyanakkor nem képezte az önköltség részét például, hogy mennyit állnak a gyártósorok, vagy mit csinálnak a dolgozók, amíg például egy mogyorós Túró Rudi sorozat gyártása után négy óráig mossuk a gépeket – hiszen a mogyoró allergén, teljesen el kell távolítani. Ma már ezeket a tényezőket is számításba vesszük, így valós képünk van a költségekről, és sokkal megalapozottabb döntéseket tudunk hozni, akár az olyan, kis volumenű termékeknél is, mint a mogyorós Rudi.

Ennek alapján árultok még mogyorós Rudit?
Megpróbáljuk először az önköltséget, azaz a hatékonyságot javítani. Ha nem sikerül, akkor kivezetjük.

Az árazás hogyan működik, maradva a Rudinál? Tegyük fel, hogy sikerül a Rudi bekerülési költségét csökkenteni, javul a hatékonyság, kivezetitek a nem preferált ízeket, akkor ebből mi lesz? Azonos ár – hasonló volumen – nagyobb marzs – nagyobb profit, vagy beálltok árral versenyezni, és nagyobb volumennel piacot szerezni?
Van egy hároméves stratégiai tervünk minden termékre. A versenyhelyzettől és az aspirációktól függően döntjük el az irányt. A Nébih például kimutatta, hogy a sonka piacán nagy az importarány, és tényleg van egy nagyon specializált, nagyon hatékony cseh sonkagyártó, aki sokat exportál Magyarországra is. Ebben a szegmensben például szeretnénk technológiát fejleszteni és piacot nyerni, a piacvezetők lenni, és utána még exportra is tervezünk gyártani. Ezért készek vagyunk további hatékonyságjavításra a gyártásban, hogy még versenyképesebbek legyünk, és további volumeneket tudjunk értékesíteni.

Ez a Túró Rudi piacán is érdekes, mert ott van egy erős versenytárs brand, a Pöttyös, és egy erős feltörekvő, drágább, de magát minőségiként pozicionáló Cserpes. Utóbbi nyilván kisebb volumen, de nagyon érdekes piac ez is.
Így van, nagyon izgalmas piac, minden gyártó érdeke, hogy ezt a speciálisan magyar terméket fejlessze. A Rudinál szerettük volna erősíteni a Mizo Túró Rudi márkát, fektettünk is marketingköltséget a kategóriába, vannak is eredményeink, és kitartunk a hosszú távú céljaink mellett, amiben a Pöttyös egy kiváló, inspiráló versenytárs. Most jöttünk ki a valódi étcsokis Mizo Túró Rudival, ami egyedülálló a piacon, ettől megint sokat várunk, továbbra is jelentős marketingtámogatást szánunk rá.

Felnövőben van Mészáros Lőrinc agrárbirodalma, a Talentis Agro, illetve az Opusnak is van agrár üzletága, és vannak olyan területek, amik a Bonafarmmal konkurens szegmensek. Hogyan látod a versenytársakat és a piacot?
Nem foglalkozunk a konkurenciával, de nem nagyképűségből, hanem mert csináljuk, amit csinálni kell. A magunk ügyeivel vagyunk elfoglalva, a nemzetközi versenytárs-elemzéseink alapján német és svájci mintára alakítjuk át a működésünket, és alapvetően az exportra fókuszálunk. Az itthoni kereskedelemben nyomon követjük a piacrészeinket, ebben eddig hazai versenytárs-aktivitás miatt nem láttunk jelentős változást.

– A Bonafarm csoporthoz tartozó Pick Szeged Zrt. szegedi telephelyein gyártják
– Titkos családi recept őrzi az összetevőket
– A vállalat 32 érlelőkamrában egyszerre több mint
egymillió rúd téliszalámit
érlel

– közel 90 napig érlelik,
ennek során alakul ki a szürkésfehér színű nemespenész
– 100 gramm penészes szalámihoz 159 gramm húst használnak fel
– Évente közel
10 000 tonna penészes szárazárut
gyárt a Pick Zrt.,
– Amit több mint 20 országba exportál

Vannak olyan vélemények, hogy a magyar mezőgazdaság torz abból a szempontból, hogy túl nagy lett a nagygazdálkodók aránya, és a kicsik versenyhátrányba kerülnek. És akkor még nem tettük hozzá, hogy a nagygazdálkodók közül sokakat az állammal jó viszonyt ápolóként tartanak számon. Erről és az uniós támogatások kicsik és nagyok közötti eloszlásáról mi a véleményed?
A mezőgazdaság az élelmiszerellátás háttereként szolgál. Tehát minden, amit mi termelünk, az ellátás biztonságát garantálja, és szükség van rá még akkor is, hogyha ezt időnként veszteséggel csináljuk. Hogy erre példát is mondjak: az elmúlt tíz évben nálunk több tízmilliárdos beruházás mellett alig kimutathatóan volt pozitív a sertéságazat eredménye. Az általunk igénybe vett agrártámogatások több mint hetven százaléka pedig nem pusztán a földterülethez, hanem például állattartáshoz, többlet állatjóléthez vagy környezetvédelmi teljesítményhez van kötve. Aki pedig beruházási támogatáshoz akar jutni, a saját pénzéből kell állnia a beruházások átlagosan ötven–hetven százalékát.

Ezért nem érezzük kellően informatívnak az EU-s támogatásról szóló riportokat. Ez a támogatási szint mindenkinek elérhető lenne, ha többet ruházna be, vagy többletkötelezettséget vállalna, vagy többet termelne ezen mezőgazdasági termékekből. Hozzá kell tenni azt is, hogy a tények és a számok sokszori elismétlése ellenére annyiszor merül föl ez a kritika, hogy azt gondolom, valójában nem a gazdasági racionalitás keresése húzódik meg a kérdés mögött. Sokkal inkább az egyre növekvő társadalmi egyenlőtlenség szüli ezt a hozzáállást.

Mindig eszembe jut ilyenkor a berkeley-i makrogazdaságtan-tanárom szemeszterzáró üzenete, miszerint a kapitalizmus mai formájának végét ezen különbségek túlzott növekedése fogja okozni.

Visszatérve a kis- és nagybirtokokra: akár gazdasági, akár társadalmi szempontból mennyire jó, hogy egy csomó európai országban kisebb gazdaságokkal nagyon profi és hatékony mezőgazdaság üzemel, nálunk pedig elment a nagygazdaságok irányába?
Történelmileg örököltük a nagygazdaságok rendszerét. Valóban vannak nyugati országok, ahol sokkal kisebb az átlagos gazdaságméret, meg olyanok is, ahol hozzánk hasonlóan vannak nagyméretű üzemek is. Azt is látni kell, hogy a nyugati kisgazdaságok is a koncentráció felé tartanak. Szerintem függetlenül attól, hogy nyugaton vagy keleten vagyunk, a kettő nem kizárja, hanem erősíti egymást, és működtethető úgy, hogy a nagy próbálja segíteni a kicsit.
Valóban, ha egy nagy gazdaság, ami mondjuk csak növényt termeszt, semmilyen kapcsolatot nem tart fent más gazdálkodókkal, akkor az jövedelemelosztási egyenlőtlenséget okozhat. Mi ezzel szemben állatot is tenyésztünk, és feldolgozással is foglalkozunk, és ezekben használjuk fel a terményt, és ezekbe fektetjük vissza a növénytermesztés eredményét ahelyett, hogy kivennénk osztalékként. Eközben rengeteg sertés-, csirke- és kacsaintegrációs partnerrel tartjuk a kapcsolatot.

Hogy néz ki a sertéspiramis, hány kisgazdálkodóval vagytok partnerségben?
A mohácsi vágóhíd által feldolgozott sertés nyolcvanöt százalékát körülbelül száz kisgazdálkodó állítja elő. Az integrációban mi adjuk ehhez a genetikát, a takarmányt, az állatorvosi felügyeletet, a technológiát. Emellett a saját telepeinken meg tudjuk mutatni a mintát, át tudjuk adni a tudást, így támogatjuk a kisgazdaságok hatékony működését. Ahol szükséges, ott a piaci árak ingadozásából származó gazdasági bizonytalanságot is mi vállaljuk, hogy a gazdálkodónak a piactól független, stabil megélhetése legyen.

Melyik a csoport legsikeresebb része? Belepillantottunk a listacsapat idei vagyonszámolásába, és a válságok ellenére is szép eredmények vannak a Bonafarmnál, hiába mondtad, hogy itt is, ott is küzdötök.
Nálunk általában nincs olyan, hogy legeredményesebb, mert a volatilis alapanyagárak miatt hol a növénytermesztés van nehéz helyzetben, és a takarmány meg az állat jó helyzetben, hol fordítva. És amikor az állattenyésztésben lehetne többet keresni, és az áremelések nem érvényesíthetők egy az egyben, attól függően, hogy milyen kereslet-kínálat egyensúly van Európában, akkor meg a feldolgozók helyzete küzdelmesebb.

2022-ben inkább a feldolgozás volt nehezebb helyzetben, a Picknél és a mohácsi vágóhídon is nagyon nehéz évet zárunk. A stratégiai partner Hungeritnél a madárinfluenza nehezítette az évet, az előző évinél rosszabb teljesítményt várnak. A tejágazatban az idei túlkereslet miatt sikerült 2021-nél jobb eredményt elérni. A növénytermesztésben a nyári betakarítás nagyon jól sikerült, és bár a nyári aszály már érintette az őszi betakarítást, a kettő egyenlege összességében pozitív. A sertéságazatban jóval többet kerestünk, mint tavaly, de még így is szerény az eredmény. A korábbi évek beruházásai és a korábban említett hatékonyságnövelés miatt azonban jó évünk lesz, várakozásaim szerint meghaladjuk a 2021-es teljesítményünket.

Hozzáteszem, hogy a hatékonyság, a termelési és a kereskedelmi rendszer átalakítása még csak félúton tart. Sok feladat, szervezeti teendő van még vele, amitől a következő években további hatékonyságjavulást várok.

– A Sole-Mizo Zrt. marcali tejüzemében gyártják
– A Sole-Mizo évente több mint
3000 tonna túró rudit készít, amellyel saját adataik szerint 33 százalékos a részesedése a hazai piacon
– Kiszereléstől és ízesítéstől függően körülbelül 50 százalékos túrótartalom
a hazai lakosság 61 százaléka
kortól, nemtől, lakóhelytől függetlenül rendszeresen fogyaszt valamilyen márkájú Túró Rudit
(Forrás: Mizo-Nielsen IQ kutatás, 2022)

Jelenleg ezek szerint erre megy el az időd nagy része, de egyébként hogyan oszlik meg? Mennyire vagy személyesen ott az egyes telephelyeken?
A Bonafarm belső szervezetének átalakítása a KITE igazgatóságának alelnöki és a Budai Egészségközpont felügyelőbizottsági teendői mellett most az időm kilencven százalékát elviszi. Már pontosan értjük, hogy mit kell csinálni, csak ezt egy ekkora komplex, körülbelül ötszázmilliárdos árbevételű szervezeten nem egyszerű keresztülvinni. Ráadásul ez a folyamat rengeteg IT-fejlesztést is igényel, amihez több időre van szükség. Néha azon kapom magam, hogy belecsúszok a mikromenedzselésbe, de szerencsére az egész stáb érti, hogy egy ilyen komplex, új rendszer kialakításához az elhivatottság mellett türelem is kell – időnként a menedzsment felé is.

Tulajdonosként Csányi Sándor mennyire vesz részt az operatív feladatokban, vagy volt-e olyan, hogy édesapád tanácsát kérted, akár most az átalakítás kapcsán?
Nyitva tartja a szemét, és fel szokott hívni, ha hall vagy lát valamit, amivel segíteni tud. Én pedig sokat mesélek neki, hogy mit csinálunk, és mindig kérek tőle segítséget, amikor olyan döntések vannak, amiket egyedül nem szívesen vállalok fel. Az egész új vezetési és működési rendszernek a bevezetése is ilyen volt, de természetesen a nagy beruházási és stratégiai döntések is ilyenek. Ideális az együttműködésünk, a napi operációban, a hétköznapi munkában teljes önállóságot hagyott. Az elején nagyon küszködtem ezzel az önállósággal, de most már talán megbirkózom vele.

Vannak fix időpontok, amikor átbeszélések vannak, akár igazgatósági ülések, akár más alkalmak, vagy ahogy éppen esik, hívjátok egymást?
Igazából, ahogy éppen esik. Van, hogy majdnem naponta beszélünk egymással, amikor pedig nincs rá szükség, akkor mindenki csinálja a dolgát.

Az élelmiszeriparban is egyre nagyobb teret nyernek a húshelyettesítő termékek. Vannak tervek, hogy ti is ebbe az irányba menjetek?
Egyelőre csak sajtó- és piacrészfigyeléssel követjük ezeknek a termékeknek a fejlődését. Azt látjuk, hogy nyugaton bár nő, de a legutóbbi beszámoláskor, globális adatok alapján még mindig csak 0,5–0,7 százalék volt ezeknek a fogyasztási aránya, és a növényi alapú tejhelyettesítők viszik ezt föl másfél százalékra. A piac, ha csak a normális mai növekedését mutatja a következő években, akkor jóval nagyobb volumennövekedést kíván a hagyományos, mint az ilyen alternatív termékekből.

Ez most egy trend, ami nagyrészt az életmóddal függ össze. Én úgy látom, hogy a táplálkozástani tudás még nem elég alapos ezeken a területeken. Addig pedig követjük a fejleményeket, és amíg nem okoz olyan eltolódást a piaci részesedésben, amire nekünk reagálni kéne, addig maradunk a hagyományos termékeknél.

Azonban a témának van egy megkerülhetetlen fenntarthatósági dimenziója is. Eléggé adatorientált vezetőnek gondolom magam, de még nem láttam olyan részletes számolást, ahol számomra is érthető módon levezették volna, hogy pontosan minek mennyi a környezeti lábnyoma. Ezért önmagában azt, hogy mennyi az emberiség és mennyi az állattenyésztés hatása a klímaváltozásban, nem tudom megbecsülni.

Persze ez mit sem változtat azon, hogy amit tudunk, azt meg kell tenni, már csak takarékoskodásból is, csak nem tudom számszerűsíteni, hogy mit érünk el vele.

Erre sok becslés van, és eléggé eltérnek egymástól, attól is függ, ki végzi a becslést.
Igen, ezért is gondolom, hogy nem szabad vakon túl sokat fektetni ebbe a témába. Viszont az előbb említett alapösszefüggés világos addig is, amíg az EU-s mérési és elvárási rendszer tisztázódik: amit meg tudsz tenni azért, hogy csökkentsd a kibocsátásodat, azt meg kell tenni. Például józan paraszti ésszel is érthető, hogy egészségügyi szempontból fontos a só- és adalékcsökkentés, valamint követjük a kutatásokat és az azzal kapcsolatos újdonságokat is, hogy hogyan lehet a szarvasmarha-állomány metánkibocsátását megkötni. Amint rendelkezésre áll egy érdemi újítás, már ugrunk is rá.
A Sole-Mizo Zöld Béka-díjat kapott a fenntarthatósági jelentéséért, abban meg vannak határozva olyan, a hétköznapi működés során elérhető kibocsátáscsökkentések, amiket a kollégákkal közösen dolgoztunk ki. Ezeknek az eredményeit nyomon követjük, és most tervezzük kiterjeszteni a módszereket a teljes csoportra. Ha minden jól megy, már a formálódó EU-s szabályozásnak is megfelelve.

A múltkori interjún nagyon felcsillant a szemed, amikor a golf került szóba, ehhez képest eladtad az alcsútdobozi golfklubot. Miért?
Azért, mert amikor dolgozol vele, akkor az munka. Amikor szórakozol, akkor meg szórakozás. Könnyen válik munka a szórakozásból, ha befektető vagy a kedvenc golfpályádon. Másrészt nem is tudtam eleget kijárni. Ráadásul, ha hosszú távon egy profi golfpályát szerettünk volna építeni, ahhoz olyan beruházásokra lett volna szükség, amihez ingatlanfejlesztés is kapcsolódik, ebben viszont nekem nincsen tapasztalatom. Ingatlanfejlesztésbe, hotelépítésbe, lakóparképítésbe nem szerettem volna belekezdeni. Ettől függetlenül a golftól még mindig fölcsillan a szemem. Amikor golfozni megyek, tudom, hogy aznap már csak a pihenésé a főszerep.

És milyen gyakran sikerül eljutni golfozni?
Egy évben kétszer. De az kétszer három-négy nap. Nem én vagyok a legaktívabb társasági ember manapság, mert egyrészt sokat dolgozom, utána meg irány a család. Három kisgyerekünk van, és nem tudok ráunni az apaságra. Nagyon élvezek minden velük töltött időt.