Olajipari megrendelésekkel indult, mára a geotermikus energia kiaknázásában nyújt értékes tudást az MS Energy Solutions. A geológuscsapat működésének nyomaival szerte az országban találkozhatunk, csak éppen nem tudunk róla. És nem a termálfürdőkre gondolunk.
Íróasztalok között kiállított kőzetminták, térképek a falon, életnagyságú fúrófejmodellek. Ilyesmi képekre asszociálok először, ha egy geotermikus energiára szakosodott geológuscsapatra gondolok. Persze, ahogy a régészet megismerésében sem az Indiana Jones-filmekből kell kiindulni, úgy a földtudományoknál is érdemes elengedni a túlzó elvárásokat. A valóság ettől még ugyanolyan érdekes lehet – és még igaz is.
Most például egy fővárosi közösségi irodában csap meg a valóság. A teremben tíz–tizenöten ülnek, előttük laptop, kőzetek sehol. A nyugodt munkavégzés mellett azért érezni némi izgatottságot is a levegőben, nem véletlenül: azon kevés alkalmak egyikéről van szó, amikor az egész csapat egy helyen tartózkodik. Hiába van ugyanis három irodája az MS Energy Solutionsnek (Egerben, Budaörsön és Vereben), az alkalmazottak többsége home office-ból dolgozik. „Nem a covid ébresztett rá bennünket a távmunka hasznosságára, eleve így kezdtünk el működni” – mondja Mártonné Szekszárdi Adrienn szakmai igazgató.
Magyarországon nagy hagyománya van a geotermikus energia felhasználásának, elég csak a termálvízre és a fürdőkultúrára gondolni. A turisztikai hasznosítás mellett ugyanakkor mintha sokáig elfelejtettük volna, hogy energiaforrásként is gondolhatnánk rá. Ma a geotermikus energiatermelés nagyjából hét petajoule-t tesz ki hőértékben, mondja Csernus Dóra, pedig a hazai potenciál akár a százat is elérheti. Az Egyensúly Intézet vezető klíma- és környezetpolitikai szakértője szerint a geotermia kihagyott ziccer itthon, és ennek leginkább pénzügyi okai vannak. Korábban az alacsony földgázárak miatt nem volt versenyképes, mert erősen beruházásigényes. Pedig több előnye is van: megújuló, zöld energiaforrás, ráadásul független az időjárástól, azaz kiszámítható.
Ha a repülőjegyeknél működik, máshol miért ne válna be? Ebben bízva kezdett dinamikus jegyárazással foglalkozni a Dynamo Pricing. Bár a magyar startup rendszere éppen akkoriban élesedett, amikor a covid miatt hónapokra lefújtak minden rendezvényt, ma már az ő módszerükkel értékesíti a jegyeit az ország legnagyobb színháza is.
Marosi Bence szereti az elsőre őrültségnek tűnő ötleteket. A húszas évei elején az Ohio állambeli Erie-tónál fekvő sziget egyik éttermében dolgozott. Egy nyáron át egyszerre volt felszolgáló, mosogató, halsütő és éjszakai őr, árgus szemekkel kereste a hídpillérek alatt bujkáló, pár perccel azelőtt még egy szomszédos étterembe betörni próbáló rablót. Annak ellenére, hogy a munkamennyiségtől és az alvásmegvonástól tíz kilót fogyott, fizetségéből két hétig utazgatott az államokban.
Aztán egyetemistaként fogadásból kicsivel több mint tizennyolc óra alatt körbetekerte a Balatont. Kétszer, egymás után. Sokakkal fogadott, volt köztük kis tétel és komolyabb összeg is. Miért ne? alapon belevágott, tudta, rajta múlik, hogy megcsinálja-e vagy sem. Sikerült neki. Egy csomóan végül meg sem adták neki a jogos nyereményét, viszont az egyik egyetemi tanárától, akivel jó kapcsolatot ápolt, egy, a születési évéből származó hatputtonyos tokaji aszút kapott.
Bencének mindenről sarkos véleménye van. Ha felsorolnám az összes témát, amit érintettünk, betelne az Üzlet rovat.
A sportolás csupán hobbi, de szerves része az életének, a cégépítéshez hasonlóan ezt is teljes erőbedobással űzi. Régebben triatlonozott, és Ironman-versenyre is benevezett, most falat mászik és fut. Pár éve, egy edzés utáni beszélgetés közben merült fel Bence és barátja, Orgován Norbert között: miért kerül ugyanannyiba a szombat esti új blockbuster Harry Potterre a jegy, mint a hétfő délelőtti francia vígjátékra, amire jóval kisebb az érdeklődés? Ha többet kell fizetni a repülőjegyért vasárnap, mint kedden, ha felárat kérnek az első tíz sorba a gépen, miért ne lehetne ezt a mozikban is megvalósítani? Így született meg a Dynamo Pricing gondolata, és a magyar startup mostanra a legnagyobb hazai jegykereskedőkkel, az Intertickettel, a Tixával és a Jegymesterrel is szerződésben áll.
De jegyportál vagy árazómotor legyen? Bence gyerekkorában sokat legózott, korán megérezte, hogy van abban valami különleges, ahogy lépésről lépésre, elemről elemre halad a kész építményig. Rajzolni azonban nem tudott jól, ezért az építész szak helyett végül építőmérnöknek vették fel a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetemre. Családja támogatta, így hosszúra húzhatta az egyetemen töltött, útkeresésnek is értelmezhető éveket. A tanulás, a szakkollégium és munka mellett szerette próbára tenni magát, jelentkezett TDK-, ötlet- és pitchversenyekre. Ötletversenyen született első startupja, a sportolás közben a telefonon valós versenyélményt imitáló Mooovy, a pitchversenyeknek viszont most már nincs sok értelme.
„Nem azért, mert a mentorok ne lennének nagytudásúak, vagy ne akarnának jót, hanem mert itthon egyszerűen senki sem épített még dinamikus árazással foglalkozó startupot” – mondja azokról az inkubátor- és mentorprogramokról, ahol megfordultak már cégével. A Dynamo Pricing még az egyetemista évei alatt, 2017-ben indult, megfontoltan és lassan, csak 2022-ben jutott el az első nyereséges évéig. A nagybetűs évig, amikor is egy kivétellel decemberre a partnereik között tudhatták az összes jelentős hazai jegykereskedő portált.
A dinamikus árazás szektoronként, árkategóriánként, a kereslet függvényében különbözteti meg a jegyárakat. A Dynamo lényegében árazómotort fejlesztett, komplex rendszert, amin rengeteg paraméter alapján állíthatja be a megrendelő a szoftver elvárt viselkedését. Bencéék egyik korai dilemmája az volt, hogy dinamikus árazású jegyportál vagy árazómotor legyenek. Végül utóbbi mellett döntöttek a jegyértékesítő piac telítettsége miatt. Ez eleinte sokkal rizikósabbnak tűnt, de a döntésük végül őket igazolta. Főleg a kulturális szektorban aktívak, színházi előadások, standupestek és koncertek jegyértékesítésénél lehet lecsapni a változó árú jegyekre.
Az üzleti modell egyszerű: jutalékot kérnek a dinamikusan árazott és eladott jegyek után. A szinte teljes hazai lefedettség ellenére bevételük még szerény, egyelőre hármuk megélhetéséhez elég. Kezdéskor a bootstrap modell (finanszírozás önerőből – a szerk.) mellett döntöttek. A pici, hatfős csapat barátokból, ismerősökből verbuválódott. Kisebbségi tulajdonos a technológiáért és a szoftverért felelős Molnár Péter, valamint az árazási „szaktudor” Danyi Pál, a BME jó hírnevű docense, akit ismeretlenül keresett meg Bence. Majd 2021-ben volt egy tőkebevonásuk, öt-öt millió forinttal szállt be a projektbe Györkő Zoltán befektető, a Balabit társalapítója, valamint Bodrogközi László, a Neuron szoftvercég alapítója és vezetője.
„Végre egy sztori, ahol nemcsak három mérnök állt össze, hanem több területet tudnak az elejétől vinni” – mondja Györkő a csapatról. Ő Bence dinamizmusa, értékesítői vénája, a technológia összeszedettsége és a dinamikus árazás szakmai, tudományos hátterét adó Danyi Pál referenciája miatt döntött a befektetés mellett. Azonban a csapat nyitottsága is meggyőző volt. „Meghallgattam a Dynamo pitchelését, és úgy, abban a formában elutasítottam. Azért Bencével beszélgettünk egy jót, és tudtam befolyásolni, hogy a projekt még nem tartott akkor abban az állapotban, hogy több százezer eurós befektetés befogadását igazolja.” Bodrogközi Lászlóval így sok konzultációval és inkább kisebb összeggel segítették a csapatot a fejlődésben.
Az Interticketen keresztül az első partnerük a Művészetek Palotája, majd az ország legnagyobb színháza, a több száz vidéki előadást lebonyolító Dumaszínház volt, utóbbinál gyakorlatilag az összes jegyet dinamikus árazással értékesítik. Szokolay Zsolt, az Interticket üzletfejlesztési igazgatója szerint a módszer nem csupán az árakat, hanem egy adott előadás kihasználtságát is optimalizálja. Ha az eredetileg meghirdetett áron nem kelnek el a jegyek, gond nélkül csökkenthetik az árat. Mostanra úgy látja, a lendület folytatódik, egyre nagyobb az érdeklődés a vidéki partnerek részéről is.
Szokolay azt mondja, a fővároson kívüli piac sokkal konzervatívabb, de óriási változásokon ment keresztül az elmúlt egy-két évben. A koronavírus-járvány óta előtérbe kerül a szólójegyek eladása, szemben a korábbi modellel, amikor a jegyeiket döntően bérletben értékesítették. A karantén rugalmasságra késztette a vásárlókat és az eladókat is, egyre ritkábban vesz hónapokra előre jegyet a közönség. Az Interticket tapasztalatai szerint az infláció és a gazdasági helyzet miatt 25–28 százalékkal emelkedtek a jegyárak, a legjelentősebb változást a független színházaknál látják.
„Vannak mindig telt házas előadások, ahol hónapokra előre verekednek a jegyekért a nézők. Itt természetesen van fölfelé bőven tere az ár mozgásának. Ugyanakkor van egy etikai, jóérzésbeli küszöb, a százezer forintos színházjegy már visszás lenne a piacon.” Az a radikális áremelés, amiről az állami vagy önkormányzati fenntartású színház álmodni sem mer, az telt házas magánszínházi előadásnál megoldható.
Ezzel szemben Kovács Zoltán, a Broadway Ticket Hungary Kft. ügyvezető igazgatója úgy gondolja, a dinamikus árazás a viszonylag kis helyszíneken használható legjobban a bevétel optimalizálására. (A cég kisebb-nagyobb koncerteket, kulturális eseményeket és a Tokaji Fesztiválkatlant szervezi.) Saját eseményeiken még nem vezették be a módszert, szerinte színházakban, néhány száz fős helyszíneken hatékony a dinamikus árazás, ott, ahol az igény vélhetően többszöröse az előadásszámnak.
Bencéék a mozijegyek árát diverzifikáló kiinduló ötletüket sem vetették el, azonban a hazai kvázi monopolhelyzet miatt ezen a piacon több időbe telik a terjeszkedés. Hamarosan az artmozikban is megvetnék a lábukat, az árazómotor iránti igény megjelent már a múzeumok és állatkertek részéről is, ezekkel már folynak a tárgyalások. Most a nemzetközi terjeszkedés lehetőségeit vizsgálják, meglepően kevés bejáratott, hasonló profilú cég van Európában. A nagy jegyportálok közül néhány, például a Taylor Swift-koncertek jegyértékesítője, a Ticketmaster saját fejlesztést használ. Versenytársak azért vannak, de technológiai szintjük vegyes. Az egyik külföldi konkurens például mindennap Excel-táblázatban riportál a megrendelőnek az ajánlott jegyárakról, míg a komolyabbak az első perctől díjat szednek a szoftver használatáért. Bencéék nem kérnek előre pénzt a szoftverért, fizetési kötelezettség akkor keletkezik, amikor az értékesítő már eladta az adott jegyet.
Ha beütne a krach, így jártunk És mit tennének, ha újból bezárna Európa, és elmaradnának a rendezvények? Bence abban bízik, hogy az országok vezetői tanultak a hibáikból. „Nem fogják még egyszer berúgni ezt a borzasztó öngólt. Ha mégis beütne újból a krach, akkor így jártunk.” Vannak megkereséseik a szolgáltatószektoron kívülről is. Vendéglátósok, webshopok, sőt egy kisebb légitársaság is le akart velük ülni tárgyalni, még úgy is, hogy a szoftvert teljesen át kellene szabni rájuk. „Azt mondták, nem baj, beszéljünk.” Nem akarják elsietni, hogy más iparágak felé nyissanak, de nem is zárkóznak el tőle.
A projektek mellett Bence gyakran eljátszik a gondolattal, hogy mi lenne, ha visszaülne az iskolapadba. Közgazdaságtant szívesen tanulna, ám a hazai képzések nem vonzzák, a vállalkozása, a család, a barátok és a sport mellett viszont még nem szívesen szakadna el Magyarországtól. „A céget sem vinném el máshova. Ehhez egyrészt lokálpatrióta vagyok, másrészt sosem gondoltam jó taktikának, ha elfutok a problémák elől. Nem ilyen a mentalitásom.”
Dynamo Pricing Kft. Alapítás: 2017 Tulajdonos: Marosi Bence (39,1 %), Molnár Péter, Orgován Norbert, Danyi Pál, Várhalmy Balázs, Tamás Ferenc, Neuron Szoftver Kft., Motoka Hungary Kft. Árbevétel (millió forint) 2021 0,7 2022 15,6 Adózott eredmény (millió forint) 2021 −0,4 2022 1,0 Forrás: Dun & Bradstreet
BiotechUSA, Gyermelyi, Viblance, Coca-Cola, Pick – hogy mi a közös bennük? Ugyanaz a családi vállalkozás gyártja sok termékük csomagolását. Ők azok is, akik azt a bizonyos ablakot gyártják – csak ebből havi nyolcvan tonnát – a bolti zacskókba, hogy ne fülledjen be a friss kenyér, és szellőzzön a paradicsom. A Sipospackot alapító Gyula mindig hangyának tartotta magát, a második generáció, Balázs az innovációra esküszik.
Hét év alatt nagyjából hasonló méretű, ötszáz darabos flottát épített mindhárom budapesti carsharing-szolgáltató, ám a köztük folyó komoly versenynek új löketet adhat, hogy a Mol Limo az indulás óta megszokott percalapú árazást most lecserélte kilométer-alapúra. Közben a korábban fele-fele elektromos-benzines flottájából a villanyautót szorítja ki. De miért?
Ülünk az évközi recesszióban, de az Európa-bajnok infláció végre stabilan lefelé tart, és több mint fél év extrém kamatszint után elkezdődött az irányadó ráta csökkentése is, támogató forintárfolyam mellett. A szemek egyre inkább az elszálló kamatkiadásokra és a nagyon gyenge lábakon álló költségvetésre szegeződtek – jöhet még megszorítás bőven. A Forbes negyedéves makrogazdasági jelentése.
Fenntartható működés, környezetvédelem, kibocsátáscsökkentés – csak néhány az utóbbi évek hangzatos kifejezései közül. Ellenállóképesség az energiaválsággal szemben, ellátásbiztonság, megújuló energiák felhasználása – ezek pedig napjaink legégetőbb témakörei. Hogyan lehet ezeket úgy összekapcsolni, hogy a vállalatok számára kézzelfogható üzleti előnyökkel is járjanak? Erről beszélgettünk Petr Hermann-nal, a Schneider Electric Délkelet-Európáért felelős vezérigazgatójával. Mi lehet a hosszú […]
