A technológia rohamos fejlődésével egyre fontosabb, hogy meglegyen az együttműködés az épületek tervezése, kivitelezése, üzemeltetése és fenntartása között. A Building Information Model (BIM) mindenki által ismert, mégsem használják ki a benne rejlő lehetőségeket az ingatlanpiac szereplői. Elsőre költségesnek tűnik, de a BIM használatának köszönhetően jelentős összegeket is spórolni lehet egy épület életciklusa során. A közhiedelemmel […]
A technológia rohamos fejlődésével egyre fontosabb, hogy meglegyen az együttműködés az épületek tervezése, kivitelezése, üzemeltetése és fenntartása között. A Building Information Model (BIM) mindenki által ismert, mégsem használják ki a benne rejlő lehetőségeket az ingatlanpiac szereplői. Elsőre költségesnek tűnik, de a BIM használatának köszönhetően jelentős összegeket is spórolni lehet egy épület életciklusa során.
A közhiedelemmel ellentétben a Building Information Model (BIM) nem egy szoftver vagy tanúsítvány. Sokkal inkább egy módszertan, ami lehetővé teszi, hogy az épület életciklusában részt vevő összes szereplő egy közös digitális tervezőasztalnál foglaljon helyet, cseréljen információt. A háromdimenziós modellek ugyan sok előnyt biztosítanak, de a BIM mozaikszó „I” betűjétől, az információtól kelnek igazán életre, amivel lehetőség nyílik az egyes modellelemekhez többletadatokat – például energetikai és épületfizikai adatokat – társítani. Ezzel a módszerrel egy térben rendezett, jól kereshető adatbázist alkotnak az épületünkről, amelynek segítségével akár az üzemeltetési feladatok is jól tervezhetővé, optimalizálhatóvá és fenntarthatóvá válnak. Felmerül tehát a kérdés, hogy miért nem használja még mindenki ezt a „csodafegyvert” nálunk?
Szij Csaba, a B+N Referencia Zrt. vezérigazgató-helyettese, a Létesítményüzemeltetők Országos Szövetsége Proptech Munkacsoportjának vezetője több okot is felsorolt. Sokszor a tervezéskor készült BIM modell nagyon kezdetleges, nem alkalmas arra, hogy abból egy üzemeltető cég hasznos és pontos információt nyerjen ki. Továbbá az is jellemző, hogy a kivitelezéskor bekövetkező változtatásokat már nem vezetik át a modellben. Persze az üzemeltető tudná pótolni a hiányzó adatokat, de ennek költségét kevés megrendelő vállalja. Nagy szükség van tehát a szemléletváltozásra. Az üzemeltetőket is érdemes lenne bevonni a tervezési folyamatba, hogy már ebben a szakaszban figyelembe lehessen venni azokat a szempontokat, amelyek segítségével jelentős költségmegtakarítás és hatékonyságnövelés érhető el az épület üzemelése alatt.
Vaszkó Péter autót szeretett volna venni, de a cég működése és az üzleti terv inkább egy traktor beszerzését indokolta. Péter a traktor mellett döntött, ami jól mutatja a Vaszkó família vagyonhoz való hozzáállását. Ehhez az alapítói generáció, Lászlóék részéről a gyermekek tudatos nevelése volt a kulcs, benne a minden nyáron kötelező nyári munkával, melynek során […]
Vaszkó Péter autót szeretett volna venni, de a cég működése és az üzleti terv inkább egy traktor beszerzését indokolta. Péter a traktor mellett döntött, ami jól mutatja a Vaszkó família vagyonhoz való hozzáállását. Ehhez az alapítói generáció, Lászlóék részéről a gyermekek tudatos nevelése volt a kulcs, benne a minden nyáron kötelező nyári munkával, melynek során az akkori ügyvezető a legnehezebb munkákat adta nekik. Amikor a fiúk a családi céghez csatlakozás mellett döntöttek, az akkori cégméret egy családot eltartott, de hogy többet is képes legyen kiszolgálni, kellett a növekedés, immár közös tervezéssel. A gyerekek közötti együttműködést úgy fejlesztették, hogy – bár kft.-nél nem kötelező – az elejétől kezdve igazgatóságként működtek. Lászlónak fontos volt, nehogy a gyerekek úgy érezzék, hogy neki dolgoznak, miközben ő értük dolgozik. Ezért csak fél százalékot tartott meg a cégből, és az igazgatóság elnöki pozícióját.
László nem üzleti dinasztiában, röghöz kötésben gondolkodik, hanem a generációkon átívelő megélhetés és a lehetőségek megteremtésében a közös vagyonon keresztül, miközben büszkék is lehetnek arra, amit létrehoztak. A vagyon mögötti tevékenység az érték – mondja –, az együtt alkotás. A tulajdonosi kötődést is csak addig szabad fenntartani, amíg működik a családi szakmai kooperáció.
Hasonlóan látják már az utódok, Gábor és Péter is. Céljuk, hogy a családi vagyont jobb állapotba juttassák, mint ahogy megkapták. Nem is magát a vagyonelemeket, hanem azok hasznát és használatát akarják továbbadni több generáción keresztül. A pénzügyi tudatosság irányába terelést ők is továbbviszik, Péter fia általános iskolásként már csirketenyésztésben gondolkodik, hogy tojáseladásból tőkét tudjon felhalmozni. Gábor mindhárom gyermeke Revolut bankkártyára kapja a zsebpénzt, melyet a családi munkába besegítéssel lehet kiegészíteni. „A gyerekeket érdemes bevonni a házimunkába. Ezzel már modellezzük a céges bevonódást is, és érzékelik, hogy tenni kell a sikerért, ne kívülről várják a segítséget.”
A Vaszkó családban az induló csomag a munkahely lehetősége. A második generáció ezt akár a legmagasabb szintű – és legdrágább – tanulmányok lehetőségének biztosításával egészíti ki. Amíg tanulnak a gyermekek, addig a család finanszíroz mindent, viszont utána meg kell tudniuk élni a saját lábukon. Persze, ahogy közösen fogalmaznak, senkit sem hagynak az út szélén.
Családi vállalattulajdonosoktól hazánkban eddig szokatlan módon, Gábor menedzselésében tőzsdére vitték a Civita családi céget. Erre nem likviditási okokból volt szükség, inkább családfilozófiai kérdés volt: megosztod-e, amid van? A társas vállalkozói alapok adottak voltak, és a jövő beruházásaihoz jól jön majd a plusz önerő. A termék és a tőzsdei cég külön kommunikációja egymást is erősíti, például a tőzsdére lépés a Civita lakossági brandet is építi. További előny, hogy a nyílt részvénytársasági tőzsdei elvárások a család vagyonhoz való viszonyát is tudatosabbá teszik. Az pedig hab a tortán, hogy milyen öröme volt a nagypapának, amikor 14 éves unokája megkérdezte, hogyan tud jegyezni a Civita-részvényekből. A családi vagyonelemeken belül a tőzsdére vitt családi cég mellett továbbra is zárt társaságokban tulajdonolnak közösen jelentős állóeszközöket. A családi ágak szintjén pedig ingatlanok, borászat és birkanyáj is szerepelnek a portfólióban. A hosszú építkezést természetesen nem kerülték el a hibák és a nehéz pillanatok sem, melyek nem csak fájdalmat okoztak, de tanulni is bőven lehetett belőlük. A nemzetközi piacra való kilépéskor érdekes tapasztalat volt például a nagy francia konkurensek reakciója. Voltak felvásárlási szándékú beszélgetések, váratlan piacvesztések, talpraállások banki segítséggel, álmatlan hetek és a fiúk hazajöttekor stratégiai fejlesztési dilemmák, de a lényeg mindig ugyanaz maradt: a család közös érdekét szolgálóan dönteni a cég jövőjét illetően.
A fiatalok sokáig azt hitték, hogy az Emporium a nagymamák ruhaüzlete. Az utóbbi nyolc–tíz évben ez is kicsit megváltozott, ahogy az alapító, Csapkai Ildikó lányai beszálltak a családi bizniszbe. Kötés-hurkolás, blézerfétis és drága inganyagból készülő maszkok a klasszikus kollekciókkal operáló ruhamárka harmincéves sztorijában.
Nem fognak eltűnni a személyes tárgyalások, ám a céges pénzügyek jó részét már most is könnyen lehet automatizálni – mondja Czimer Gergely, a Raiffeisen Bank vállalati digitálisés fizetési megoldások területének vezetője. Hogy áll most Magyarországon a vállalati pénzügyek digitalizációja? Nemzeti szinten összességében jól állunk a digitális ügyintézésben. A banki szolgáltatásoknál persze látni kell azt is, […]