Ha az utcán sétáló járókelőket arról kérdeznénk, mire is jó a molekuláris medicina, valószínűleg kevesen tudnának érdemben válaszolni. Még nehezebbnek bizonyulna az a kérdés, hogy mi a transzlációs medicina, pedig a definíció egyszerű: alapkutatási eredmények orvosi gyakorlatba való átültetése, ami a betegek javát szolgálja és javítja az egészségügyi ellátást. Viszont ha arra lennénk kíváncsiak, hogy […]
Ha az utcán sétáló járókelőket arról kérdeznénk, mire is jó a molekuláris medicina, valószínűleg kevesen tudnának érdemben válaszolni. Még nehezebbnek bizonyulna az a kérdés, hogy mi a transzlációs medicina, pedig a definíció egyszerű: alapkutatási eredmények orvosi gyakorlatba való átültetése, ami a betegek javát szolgálja és javítja az egészségügyi ellátást. Viszont ha arra lennénk kíváncsiak, hogy fontos-e időskorban is egészségesen élni, megfizethető és hatékony orvosi kezeléshez jutni, esetleg megelőzni egy újabb, a covidhoz hasonló világjárványt, már biztosan egyértelmű válaszokat kapnánk.
A Magyar Molekuláris Medicina Kiválósági Központ (Hungarian Centre of Excellence for Molecular Medicine – HCEMM) fő transzlációs kutatási területei éppen azok a betegségek, amelyek a leggyakrabban állnak a hosszú és egészséges élet útjában. Ezek elsősorban a rákos és neurodegeneratív megbetegedések, a kardiovaszkuláris betegségek, valamint a különböző, idősekre különösen veszélyes fertőzések.
Tizenötmillió dollár. Nem a legnagyobb, de biztos, hogy az egyik legtanulságosabb befektetési sztori. Négy társalapítóból már csak három tud mesélni róla. Lélekben mind a négyen hajtják az okosautós, okosvárosos Commsignia motorját.
Ahogy az nyugati szellemiségű startupokban szokás, a Commsigniában is rendszeresen összeülnek a konyhában. Pizza, üdítő (sör), két óra kötetlen, belemenős beszélgetés a menedzsmenttel, nincsenek kellemetlen kérdések. A town hall értekezlet jó eszköze a bizalomépítésnek, de az egyik legforróbb magyar startupnak (Forbes, 2023/4) olyan szelet jutott belőle, amilyen csak keveseknek. 2022 egészen más értelmet adott az összeüléseknek, ott tényleg kiürült tőle az iroda többi része. Kovács József irodája is régóta érintetlen. Leszámítva a fotókat és gyertyákat.
„Nem tudtuk, és nem is akartuk használni. Csak amikor már éreztük, hogy feldolgoztuk.” Hogy a végét ennek mennyire kell szó szerint érteni, talán kár taglalni. Az biztos, hogy Patay Szabolcs, Virág László és Takács András olyan leckét kaptak az élettől, amilyet senki se kívánna magának vagy másnak. És mégis úgy mentek végig rajta, hogy többek lettek általa.
„Bemutatott egymásnak az osztályfőnökünk. Valamiért rögtön a dinoszauruszok kihalása lett a téma. Elmondtam a véleményem, mire ő: ez hülyeség. És hátat fordított.” László és József barátsága a dombóvári középiskoláig nyúlik vissza. A közös cégben is gyakori, hogy az alapítók napi tizenöt órát vannak együtt, és hogy parázsló, kendőzetlen vitákba elegyednek. Mindenki tudja, milyen ez: kívülről veszekedésnek, belülről a legőszintébb barátságnak lehet megélni. József 2021 végén, harmincnyolc évesen hunyt el, László a tragikus éjszaka előtt még vele ünnepelte a születésnapját.
Azóta is a tragédia hatásai hullámoznak a három társalapító életében. Mégis három motivált, életvidám ember mutatkozik be az ötödik emeleti tárgyalóban. Az egyenöltözet miatt téma lesz, hogy van-e logós pulóvere a cégnek (kapucnis tényleg van, de „az nem pulcsi, hanem hoodie”, fontos különbség). Majd lemegyünk fotózkodni az Irinyi József utcai irodaház kertjébe. Automata forgóajtó, mellette a sima. „Így gyorsabb” – suhan el mellettem két másodperc előnnyel a három fehéringes pingvin a hagyományos ajtóhoz. Én meg ott állok a forgóajtó előtt, hogy induljon már. Tippre nem Commsignia-rendszer hajtja. József irodájába fél év után költöztek csak be, vezetői iroda lett belőle. Most itt tart a feldolgozás.
Végigvitték, amit eddig József fogott össze A járvány előtt zárták első komoly befektetésüket, tizenegymillió dollárt vontak be, a Samsung és a Qualcomm Ventures is beszállt stratégiai partnernek. Ahogy a gyárszalagok a coviddal leálltak, és rövid időre kockázatossá vált az okosautós piac, az alapítók stratégiája is kifizetődni látszott. Volt olyan befektető az igazgatótanácsban, aki azt mondta, csak egyetlen üzletággal törődjenek, főleg az autókba kerülő szoftverrel, az kockázatitőkés-szemmel szexibb hívószó, mint az elektronikai fejlesztés, a gyártás vagy a logisztika. Hosszú eszmecsere volt, mire meggyőzték a tulajdonosi kört: ökoszisztémát kell építeni, több lábon kell állni.
A tragédia után hatalmas űrt kellett (és kell) betölteni, új értelmet kellett (és kell) adni annak, amin 2012 óta dolgoznak. És nem utolsósorban végig kellett vinni a következő körös tőkebevonást, amit addig József fogott össze. Végül most szeptemberben jelentették be az újabb, már tizenötmillió dolláros, bejelentésnapi értéken öt és fél milliárd forintos kört visszatérő stratégiai befektetőkkel (Samsung, Qualcomm), magyar (Portfolion, Day One Capital), brit (Inference Partners) és finn (Inventure) kockázatitőke-alapokkal, valamint egy új szakmai befektetővel, az LG-vel.
Patay Szabolcs, Virág László, Takács András. Alapítótársuk, Kovács József tragikus hirtelenséggel, 2021 végén hunyt el.
„Bár befektetőként sokszor preferenciánk, hogy egy csapat egy tevékenységre koncentráljon, itt kivételesen jó összhang van a tevékenységek között – mondja Gergely Bence szenior befektetési menedzser a Portfoliontól. – Az autóipar közismerten komplex, nehéz bekerülni. Ennek ellenére nekik már most hosszú távú szerződéseik vannak globális autógyártókkal, és büszkék lehetnek ezekre a márkákra.”
Konkrét neveket hiába várnánk. Helyette élő, Las Vegas-i példán viszont láthatjuk, hol tart ma a technológia. A város a helyi önvezető autóflottára és ingajáratra már a Commsigniával építi azt a platformot, ami nemcsak gyorsítja, de biztonságosabbá is teszi a közlekedést. És nemcsak az automata járművek kommunikálnak egymással, hanem már úgy épül a platform, hogy abban a mikromobilitás, valamint a hagyományos forgalom is megjelenik – a bicikli- és rollerbérlőktől a mentőkön át a gyalogosforgalomig. A felhőalapú, központi menedzsmentrendszer végül ezt az információt elemzi, és fordítja át forgalomirányítási információvá.
Még gyakorlatibb példa: zsúfolt kereszteződés a városban. Bekapcsol az ABS, harsognak a dudák, napi több tucat olyan balesetközeli helyzet, ami tényleg csak egy hajszálon múlik. Bejelenteni nem igazán fogja senki, és a rendőr sem lát rá feltétlenül a nap 24 órájában. V2X-platformon (a járművek és a környezet közötti kommunikációt lehetővé tevő platform – a szerk.) viszont rendkívül könnyű erről információt gyűjteni és továbbküldeni a városüzemeltetésnek – még mielőtt a dudálásokból koccanások lesznek.
A külön V2X-üzletágakra vannak sikeres nemzetközi példák. Versenytársaik az ausztrál Cohda Wirelesstől az osztrák Kapsch TrafficComig jellemzően csak egy-egy üzletággal foglalkoznak, ritka, hogy valaki a Commsigniához hasonlóan holisztikusan közelítse meg az iparágat, és egyszerre több szinten versenyezzen a nagy szereplőkkel, vagy a piaci skálázásért cserébe technológiai partnerségre lépjen velük.
A magyar kft. amerikai bejegyzésű cég alá tartozik, emellett egy német telephellyel és a kínai leánnyal is számolni kell, amikor a Commsignia csoportszinten (dollárban) nyolc számjegyű bevételről kommunikál. Ennek egy része volt 2022-ben a Commsignia Kft.-ben realizált 1,9 milliárd forintos bevétel. Nem egyszer a magyar cég számláz az amerikainak az előállított szellemi tulajdonért és elektronikai termékekért, amikor globális autógyártókkal vagy világvárosok közlekedési projektjein dolgoznak. „Sokszor hitetlenkedés fogadta, hogy ekkora munkaerőbázissal hogyan lehetünk ennyire tőkehatékonyak. Ez az üzletágak közti szinergiáknak, kompetenciánknak, a hatékonyabb fejlesztésnek, valamint versenyképesebb közép-európai költségbázisunknak is köszönhető” – mondja Szabolcs. Ő csatlakozott legkésőbb az alapítókhoz, ma ő a Commsignia ügyvezetője igazgatója.
Az első befektetés előtt hatvan fővel indultak, és a tech szektorban egészen hihetetlen módon azóta sem kellett leépíteniük. Sőt egyre bővülnek, most körülbelül százötvenen vannak (plusz a szabadúszók). A soktermékes gondolkodás pont abban segített, hogy menet közben tudatosabban lehessen tervezni, és át lehessen helyezni a hangsúlyokat. Járvány alatt földbeálló autógyártók? Csiphány? A kormányzatok közben az okosváros- és mobilitási programokba pumpálják a pénzt, és minő szerencse, hogy a Commsignia ilyenekben is utazik. Ezzel párhuzamosan az autóipari üzletágban kutatás-fejlesztéssel és szoftverintegrációval erősítenek.
Amint legördülnek az autók a gyártószalagról, a licencdíjak miatt már innen várható a bevételek domináns része. Ezért is van, hogy jellemzően másfél–két éves késleltetéssel folynak be az adott projekt pénzei, a cégben látható veszteség ezeknek a projekteknek az előfinanszírozása. Ugyanakkor a késleltetett bevétel egyfajta újabb tudatosságot, tervezhetőséget hoz a működésükbe, sőt a növekedésükbe is. „Szerteágazó területnek tűnhet, de az egész gerince, a kommunikáció és a kooperáció, az itt van nálunk, mi ki tudjuk szedni a hasznos információt az adathalmazból” – mondja Takács András szolgáltatásnyújtó főigazgató.
Kovács Józsefnek (középen) is oroszlánrésze volt a Commsignia felépítésében és a világhódító út egyengetésében.
Bent is vannak, meg nem is Szóval ezzel a stratégiával ültek tárgyalóasztalhoz az új és régi befektetőkkel a tizenötmillió dollárért. Meg komoly iparági kompetenciákkal, ahogy azt okosautós területen már az Aimotive is bebizonyította a Stellantis-féle százmilliárd forintos gigaüzlettel (Forbes, 2023/2). Mert közben a csapat magját még most is magyar mérnökök adják, sőt a tehetséggondozásból is kiveszik részüket, például a Budapesti Műszaki Egyetem Hálózati Rendszerek és Szolgáltatások Tanszékével közösen, akikkel járműkommunikációs labort alapítottak. Ami a háttérországot, a termékfejlesztést vagy az értékesítést illeti, már csak az amerikai jelenlét is segíti, hogy országhatárok nélkül gondolkozhassanak, ha akár menedzserpozíciókig kell toborozniuk. Egyszerre pénzügyi és szakmai befektetőkkel megállapodni többfrontos csata. Nem véletlen a szóhasználat, Szabolcs legalábbis bullshit nélkül beszél a dilemmáról. Úgy, ahogy azt a nemzetközi befektetői környezetben is megszokhatta. „A magyar startup- és kockázatitőke-kultúra még fejlődésben van, a klasszikus magyar módszereknél hatékonyabbak is léteznek” – mondja arról, milyen például amerikai, koreai, izraeli vagy skandináv felekkel tárgyalni, megállapodni, döntést előkészíteni.
A kommunikáció elég direkt, kertelésnek nincs helye, eredményfókuszú a párbeszéd, a transzparencia kulcsfontosságú. Pláne egy olyan, sokszor németes gondolkodású ágazatban, mint az autógyártás. „Ne kelljen hosszú körmondatokból kihámozni valami mögöttes szándékot. Mondd, amit gondolsz, ők pedig reagálnak rá.”
Nem könnyíti az érvelést, hogy egy LG-t vagy Samsungot teljesen más ösztönöz a kézfogásra, mint a pénzügyi befektetőket. Így aztán a részvényesi jogosultságokat sem mindegy, hogyan állítják be velük. „Kockázatitőke-befektetéseknél egyáltalán nem tipikus” – mondja a szakmai partnerek jelenlétéről a portfolionos Gergely Bence. Ezek azok a résztvevők, akik jobban látják a piacot, több belsős infó birtokában vannak, de talán ezért is könnyebb néha szót érteni velük, hiszen nem klasszikus tőkebefektetői, inkább iparági érdekek mozgatják őket.
Például, hogy a Commsignia-termékekkel hogyan tudnák maximalizálni kereskedelmi üzletáguk hasznát. Bent vannak, de emiatt igazából nem férnek hozzá mindenhez, nehogy később fellépjenek mint tőkeerős versenytárs, vagy akadályozzák a versenytársaikkal nyélbe ütött üzleteket. Ehelyett egyfajta tanácsadói szerepet kapnak, a döntési jog pedig marad az alapítók és a pénzügyi befektetők kezében, akiket már közös érdekrendszer, a minél nagyobb cégérték mozgat.
Hogy a Commsignia át tudja verni a vízióját, azt mondják, egyensúlyozni kell a piaci befektetők tapasztalata, illetve a belső céges tudás és adatok között. Előbbiek a portfóliócégekben szereztek tapasztalatot, tudják, mi működhet, és mi nem. Ugyanakkor csak az alapítók és az operatív menedzsment ismerheti behatóan a maga területét, és ez számokban sokszor nem is összegezhető. Ezért fontos a kölcsönös bizalom. „Rátok bízzuk, de monitorozzuk az eredményeket. Később visszajött, hogy tisztelik, amiért beleálltunk, az idő minket igazolt.” A most kapott tőkét mérnöki és termékoldalon is bővítésre fordítanák. Új kört nem terveznek, a szeretnék tervezik pozitívra fordítani a cégcsoport eredményét. Mindezt független döntéshozással, már amennyire függetlennek maradhatnak az alapítók az egyre nagyobb a külső tulajdoni hányad mellett (a százalékok nem nyilvánosak).
Gazdálkodni kell magunkkal Kovács József halálával a belső szabályrendszer szerint Virág Lászlóra szállt az ügyvezetői szék. Végül Szabolcs örökölte meg József pozícióját, László a cégcsoport elnöki és technológiai vezetői szerepében folytatja. Eddig elhanyagolt, de ma már fontos szempont lett a munka-magánélet egyensúly. A startupvilágban általában sikerkommunikációnak számít a túlóra, a túlvállalás, itt az elmúlt szűk két évben személyes érdekké is vált, hogy a három alapító között újra elosszák a hatásköröket. Hogy senkire se terheljenek rá kétszáz százalékot. Hogy egymás közt sose legyen szégyen bevallani még a magánéleti problémákat sem. És hogy azért sörözni se felejtsenek el néha munka után. „Tudatosan kell gazdálkodni magunkkal. Mert a Commsignia nem sprint, hanem maraton” – summázza András.
Legalább annyit beszélünk a tragédia utáni hónapok személyes hozadékairól, mint befektetésről és technológiáról. Azt mondják, ha már a „Balabitok, Graphisoftok és Ustreamek” helyettük is megtanultak sok leckét, remélik, ők is elég példát vagy értelmet tudnak felmutatni azzal, amin ők mentek keresztül. Hivatásos gyászfeldolgozó segítette át a munkatársakat ezen az időszakon, és az alapítók is alapos önreflexión estek át. András például harmincnyolc év és három gyerek után döbbent rá, hogy felelős az egészségéért. Azóta edzeni jár, a járműkommunikáció pedig remek metaforája annak, amit a Commsignián keresztül szeretne elérni. „Idealista álmot kergetek, olyan világot, ahol szerte a világon együttműködünk, ahol összekötjük az embereket, a társadalmakat, a gondolatokat.”
József tulajdonrésze a családhoz került. Nem titok, alapítványban gondolkodnak, a tulajdonrészből származó hasznot tehetséges diákok továbbtanulására fordítanák majd. „Láttuk, hogy a környékről is be lehet kerülni egy egyetemre, csak nem biztos, hogy minden család megengedheti magának” – mondja László. Ha minden igaz, a Tolna megyei Attalában a Kovács-lak kapuján máig kint a cégtábla, hogy „Commsignia”.
Commsignia Kft. A Delaware-ben jegyzett Commsignia Inc. leányvállalata, a tulajdonosi szerkezet nem nyilvános.
Huszonévesek, üzletük mögé közösséget építenek az ételpazarlás elleni küzdelemmel, és közben profitra és világsikerre is törnek. Egészen másképp vállalkoznak, mint a szüleik generációja, már nemzetközi befektetőik, nemzetközi piacaik és még nemzetközibb álmaik vannak. Perepelica Kirill, Wettstein Albert, Zwecker Bence és Zsoldos Botond, avagy az egyetemről elinduló Munch sztorija – mostantól új üzleti modellel.
Az első Forbesban, 2013 novemberében Újratervezés címmel jelent meg cikk akkori cégedről, a Nav N Góról (NNG). Akkor már tulajdonosként kiszálltál, de mint vezérigazgató te irányítottad. Hányszor terveztél újra azóta?Sokszor. 2014-15-ben volt fél év, ami alatt szétesett a házasságom. Megfizettem az előző évtizedek munkamániájának árát, felmondtam az NNG-ben, otthagytam az egészet a csudába. Ezután egy Excel-táblában megterveztük az életünket […]
