Menj a levegőért, a tájért, a borért, és maradj a halászléért: Baranja a mi Baranyánk hiányzó,
de a horvát schengeni csatlakozással számunkra is könnyebben elérhető része.
Áram nincs, de térerő szerencsére akad, úgyhogy faluról falura telefonálgatok, hol maradt meg teljességében a civilizáció: hol fognak nekünk érkeztünk estéjén vacsorát adni. Ehhez ki kell menni az utcára, ahol az egy órával korábbi, szokatlanul heves vihar – ez tépkedte le a főút menti vezetékeket – és özönvíz után már csak szitál az eső, de a szőlődombról így is spontán patakban hömpölyög a víz.
A néhai Baranya ma horvát részéhez tartozó Vörösmart katolikus pincesorán, Mohácstól légvonalban húsz kilométerre állok egy szállássá alakított présház előtt. A földszinten hűs nappali, az egykori kóstolóhelyiség, pince is nyílik belőle, az emeleten három ráépített, kifogástalan háló. Az utcakép olyan, mintha Vörösmart Palkonya vagy Villány folytatása lenne délebbre. Baranyát Trianon vágta ketté, de az általánosnál talán kevésbé véletlenszerűen. A katolikus pincesor régről a település horvát borászkodóié, eggyel arrébb, a ma elég elhagyatott benyomást keltő református rész volt a magyar.
Előzetesen egy dologban voltunk biztosak: hogy mivel hetvenhárom méterre lesz a szállásunk a környék legjobbnak mondott éttermétől, a Josić pincészet ambiciózus csárdájától, ételre biztos nem lesz gondunk. Hát, az áramhiány miatt akad: nemcsak a kártyás fizetés meg a benti világítás halt le, de nem mennek az elszívók, hidegek a platnik, enné meg a fene a modernitást. A következő falu Csúza, az ottani Kovač csárda diszpécsere a horvát köszönés mellett tessékkel is szól a telefonba, várnak minket, ahogy a környék teljes ott vacsorázó lakosságát is. Odaautózunk, a pán-kárpát-európai csárdaételek mellett halászléből szeretnénk vinni, a helyeslés mellett a turistáknak járó figyelmeztetés a jussunk: akkor az negyvenöt perc lesz. Baranjában így készül a lé, frissen teszik tűzre, és lobogtatják, amíg a zsírt, a kollagént kioldja a haltestekből a hő, és létre nem jön az a tökéletes paprikás emulzió, amivel örökre le lehetne zárni a tiszai-dunai, passzírozni vagy sem vitákat: ez frissen jó, legalább két főre készül a vendégnek, csilingeljen a mikró másutt.
Lehet a tulajdonos és a vásárló egyszerre elégedett egy webáruházzal? – A Mito Group tagjaként a Mito Digital tizenöt éve segíti nemzetközi és hazai nagyvállalatok digitális fejlődését az online kereskedelmi felületeik tervezésével, újratervezésével és fejlesztésével. De mi szükséges ma egy efféle stratégiai jelentőségű projekt sikeréhez? És hogyan hangolhatók össze az üzleti célok a fogyasztói elvárásokkal […]
Lehet a tulajdonos és a vásárló egyszerre elégedett egy webáruházzal? – A Mito Group tagjaként a Mito Digital tizenöt éve segíti nemzetközi és hazai nagyvállalatok digitális fejlődését az online kereskedelmi felületeik tervezésével, újratervezésével és fejlesztésével. De mi szükséges ma egy efféle stratégiai jelentőségű projekt sikeréhez? És hogyan hangolhatók össze az üzleti célok a fogyasztói elvárásokkal ugyanazon platformon?
Kezdjük rögtön azzal a kérdéssel, hogy milyen egy jó webshop?
Bobor Szabolcs, vezérigazgató: Attól függ, kit kérdezünk erről. Míg a tulajdonos számára a minél nagyobb konverzió, azaz a látogatások eredménnyé alakítása a cél, addig a vásárló csak szeretne gyorsan és zavartalanul hozzájutni a vágyott termékhez. Az elmúlt tizenöt évben sok országból és iparágból bíztak ránk bevételtermelő digitális csatornákat, és azt látjuk, hogy ez az alapképlet nem csak az olyan hagyományos értelemben vett kereskedelmi ügyfeleinknél igaz, mint az Auchan vagy a Libri. Mindegy, hogy a piac magyar, kanadai vagy ecuadori, és hogy a kosártermék egy izlandi repülőjegy, online sportfogadás, villámgyors mobilnet vagy a heti nagybevásárlás, a vége mindig egy checkout folyamat. Ha lecsupaszítjuk, a legtöbb üzletileg kritikus felület mögött ez a logika működik.
Nem zárják ki egymást ezek a tulajdonosi és fogyasztói érdekek?
Farkas Dániel, ügyfélkapcsolati vezető: Ideális esetben nem. Ugyanakkor nagyon fontos jól belőni a hangsúlyokat, mivel az iparág és a vállalat jellegzetességeitől függ, hogy adott üzleti cél hogyan érhető el, milyen mértékű rugalmasságot enged meg egyik vagy másik irányba.
Mekkora mozgástér lehet egy-egy szektorban? Megeshet, hogy a felhasználói élményt teljesen háttérbe szorítja az üzleti elvárás?
F. D.: Vannak alapvetések, amiknek mindenképp meg kell felelni a customer journey, azaz a vásárlói út tervezésekor, de az is igaz, hogy a felhasználók sok esetben jóval rugalmasabbak, mint gondoljuk. Ha elkötelezettek, például egy kedvező árú repülőjegyet vennének, akkor akár egy bonyolultabb folyamaton is átküzdik magukat. Ez tulajdonosi oldalon is több teret enged a kiegészítő szolgáltatásokból származó eladások kiaknázására, ami diszkont légitársasági ügyfeleinknek, mint a Wizz Air vagy az izlandi PLAY, fontos bevételi forrás. Máshol azonban nagyobb hatással van a konverzióra az, hogy hogyan érzi magát a felhasználó. A digitális lottó és sportfogadás területén a Szerencsejáték Zrt.-vel és a Scientific Games-szel, a világ egyik vezető játékszolgáltatójával is dolgozunk, és azt látjuk, hogy a játékélmény is meghatározó faktor. A kiskereskedelemben a rengeteg online szereplő miatt kiélezett a verseny a fogyasztókért, a rosszul megválasztott vagy túlzott mennyiségű keresztértékesítési ajánlatok hamar elriasztják őket. Annál hatékonyabbak lehetnek a vásárlói élmény egészét segítő megoldások, legyen az egy hűségkártya-applikáció, zökkenőmentes fizetési felület vagy az offline vásárlás digitális támogatása. Telekommunikációs ügyfelek, például a Deutsche Telekom esetében pedig megint más sajátosságokkal találkoztunk. Mivel ezek a szolgáltatások már-már olyan alapvetők számunkra, mint hogy folyik a víz a csapból, fontos, hogy könnyen és gyorsan hozzájussunk. Ha ez teljesül, jobban elnézzük a keresztértékesítési törekvéseket is, már csak az esetleges váltással járó kényelmetlenségek miatt is.
Mire fontos odafigyelnie annak, aki az e-kereskedelmi platformját szeretné kialakítani vagy optimalizálni?
B. Sz.: Ez egy nagyon komplex kihívás. Nem véletlen, hogy egy-egy annyira speciális szegmens esetén, mint amilyen a légiközlekedés vagy a szerencsejáték, dedikált szakmai csapataink vannak, akik évtizedes tapasztalattal a hátuk mögött segítik az ügyfeleket. A már említett szempontok mellett lényeges kérdés, hogy a szervezeti és a technológiai adottságok egyáltalán mit tesznek lehetővé. Vagy épp, hogy mit nem – nap mint nap tapasztaljuk, hogy mondjuk egy húsz vagy harminc éve megörökölt háttérrendszer milyen limitációkhoz vezethet. Mindez holisztikus megközelítést igényel, ami nem könnyű feladat, amikor egy nagyvállalat több osztálya több különböző beszállítóval működik együtt.
Mit láttok ma a legnagyobb kihívásnak vállalati oldalról?
B. Sz.: A digitális csatornák priorizálása már nem csak megfontolandó, hanem alapvető üzleti elvárás. Ugyanakkor a szervezeti sajátosságok miatt az egyes funkciók gyakran silókban működnek, az IT, marketing, kereskedelem, CRM vagy design részlegek rendszerint maguk hozzák a beszállítóikat. Amikor egy digitális transzformációs projekt közepén eredményeket kell felmutatni, akkor rengeteg energiát, időt és pénzt tud felemészteni, ha ilyen mértékű fragmentáltság nehezíti a haladást. Nem meglepő, hogy felértékelődtek az olyan partnerségek, amik a stratégiai probléma és kihívás feltárásával kezdődnek, majd az implementált megoldás utánkövetésénél végződnek. A Mito Groupnál mi is ebben hiszünk, legyen szó service designról, a frontend tervezéséről és fejlesztéséről, teljesítményoptimalizálásról vagy márkakommunikációról.
F. D.: Amikor az egyik nemzetközi ügyfelünknél a napi egymillió dolláros értékesítés a cél, akkor elsősorban nem weboldalra vagy alkalmazásra van szükség, hanem problémamegoldásra. Mondanom sem kell, nem egy-két kompetencia szükséges ennek eléréséhez.
Hogyan valósítható meg hatékony együttműködés ebben a szerepben?
F. D.: Cégcsoport szinten a szolgáltatásaink lefedik a teljes ügyféligény spektrumot, a digitális folyamattervezés szintjén pedig a designereink stratégiában gondolkodnak. Értik a partnerek kihívásait, látják, hogy a felület hogyan és milyen célok mentén illik az üzleti narratívába. Amikor egy projekt már a kezdeti fázisban, a boardroomból is figyelmet kap, az nagyban támogathatja ezt, ráadásul az ilyen mértékű bizalom számunkra is hihetetlenül jó érzés. Így tudunk aztán közösen egy olyan megoldás kialakításán dolgozni, amivel a nap végén, de még napközben is mindenki elégedett.
Elég siralmas negyedéven van túl a magyar gazdaság, nagyon gyenge a GDP-adat, és egyértelműen romlottak a további kilátások. A gazdaságpolitikai döntéshozók közben egymást okolják, nehezen sikerül eldönteni, a hiány legyen-e nagyobb, vagy újabb megszorítások jöjjenek. A Forbes makrogazdasági összefoglalója.
A szegregátumból az egyetemre – lényegében ez Bódis Kriszta és a Van Helyed Alapítvány nem kicsit ambiciózus célja. A pszichológus, író, dokumentumfilmes a 90-es években az ózdi Hétes-telepen segített a gettóban élőknek, az utóbbi tíz évben pedig komplett oktatási-fejlesztési rendszert épített fel. Addig dolgoznak az ózdi szegregátumokba született gyerekekkel, amíg el nem jutnak az érettségiig vagy egy szakmáig, szinte kivétel nélkül. Sőt, néhányuk az egyetemig.
Kriszta pedig közben még ír is, most éppen egy erős nőről szóló regénysorozatot.
Műfaját tekintve mérföldkő a hazai streaminggyártásban, mégis, a magyar HBO és HBO Max legsötétebb időszakában forgott első realityjük, A híd. Egy ponton ott volt a gyomorgörcs az alkotókban, hogy az anyacég kirántja alóluk a hidat. Végül csak elkészült a műsor, nem is akárhogyan – erről kérdeztük a játékosokat, a producereket, valamint Magyarósi Csaba műsorvezetőt. Ajánló a Forbes.hu-ról.
