A kockázati tőkés nem a számokba és még csak nem is az ötletbe, hanem a csapatba fektet be. Legalábbis mindegyikük ezt mantrázza, a startupok meg sokszor pont arra panaszkodnak, hogy valójában semmi más nem érdekli a befektetőt, csak az, hogy mi történik majd a negyedik év nyolcadik hónapjában, és mi van az Excel-tábla 287. sorában. Neked mik a tapasztalataid?
Nagyon röviden: ugyanez. Hosszabban: huszonkét kockázatitőke-alap gyakorlatát mértük fel, és rögtön azzal az ellentmondással szembesültünk, hogy azokban, akik átvilágítják a csapatokat, majd később menedzselik a portfóliót, általában nincs meg az a tudás, amit ők maguk keresnek egy startupban.

Bevallásuk szerint náluk is leginkább a valós vállalkozói tapasztalat és a szenioritás hiányzik, hiszen a legtöbb hazai tőkealap viszonylag fiatal. De még fontosabb, hogy amit hetven százalékban ők maguk az első helyre tesznek mint befektetési szempont, hogy megfelelő vezetői és menedzsment készségekkel rendelkezzen egy startup alapítója, azt szaktudás és eszköz hiányában nem képesek felmérni.

A legtöbb kockázatibefektető döntéshozó pénzügyi vagy jogi területről jön, és nyolcvanhat százalékuk semmilyen eszközt, szakértőt, módszert nem vet be a humán tőke felméréséhez. Hogy a helyükön vannak-e a keresett vezetői skillek. Miközben oda akarnak befektetni, ahol elhiszik, hogy a vezető nemcsak üzletileg tudja összefogni a csapatát, de le tudja követni a növekedést is, az irányváltásokat, pivotálást (amikor gyökeresen új pályára kell vinni a projektet), minden váratlan fordulatot, amivel szembesülni fognak.

Így marad a megérzésen alapuló döntéshozás, az évek meg a rutin, és az a házi módszer, hogy direkt elhúzzák a befektetési folyamatot, hátha közben jobban kiismerik az alapítót.

Hogyan és mit kellene mérniük?
A maradék tizennégy százalék már elkezdte, vagy próbálja jól csinálni akár a befektetési (átvilágítási), akár a portfóliómenedzselési szakaszban. Nagyon sok mindent lehet tesztekkel és adatalapon mérni. És itt nem IQ-tesztekre gondolok, hanem olyasmire, hogy kinek mik az érdeklődési területei, mennyire van benne vállalkozószellem, humán, mechanikai, technológiai érdeklődés, tehát hogy mi az alapbeállítottsága, miben jó ösztönösen.

Mérhető a viselkedési mintázata, a tanulási agilitása, az adaptációs képessége, hogy hogyan tud információkat feldolgozni és beépíteni a környezetébe, hogyan bánik az emberekkel. Olyan tényezők, amiket egyénileg és csapatszinten is lehet mérni, és ha üzleti kontextusba helyezve jól használják fel az eredményeket, akkor az a start­upnak is és a startupbefektető viszonyában is profitra váltható hasznot hoz.

Fel szoktam tenni a kérdést, hogy láttunk-e már olyan ötletet, ami kitalálta, aztán validálta, majd piacra vitte magát, és utána skálázhatóan elkezdett növekedni. Ugye, itt jön be a csapat ereje, és hogy mindenki a helyén van-e. Mert ez a titkos összetevője mindennek, ettől tud a házasítás megtörténni, amikor megvan az üzleti gondolkodásmód, értjük a nagy képet, értjük, hogy mi mozgatja az üzleti szálakat, és ehhez tudjuk hozzáigazítani az embereket.

Milyen konkrét esetet láttál, ahol nagyon félrecsúsztak a dolgok startup és befektetői között?
Ez azért izgalmas, mert ha kockázati tőkét vonsz be, onnantól már nemcsak a saját céljaidért dolgozol, hanem a tőke forrásának, tehát a kockatőkealapnak a céljaiért is. A kettő jó esetben egybevág, de nagyon sokszor egyébként nem, és gyakori hiba, hogy ezt nem teszik ki az asztalra. Ez olyan, mint amikor az első randin próbálunk megfelelni, és egészen addig, amíg fel nem kerül a gyűrű, megfelelésben vagyunk, utána jönnek elő a problémák.

A startupok sem gondolnak bele, hogy ennek milyen következményei vannak. Egy csomó dologra igent mondanak, rábólintanak, és az be is kerül a befektetési szerződésbe, majd csodálkoznak, amikor a tőkealap érvényesíteni próbálja a portfóliómenedzselés időszakában. Nagyon sok konfliktus és kár is keletkezik ebből mindkét oldalon.

Ugyanez előfordulhat a startupalapítók között is, főleg ahol három-négy társalapító is van. Ez eleve intő jel, mert négyen egy lapon lenni nagyon nehéz. Ha ilyenkor megkérdezem az alapítókat, hogy mi az egyéni missziójuk, és tudnak-e egymáséról, hogy ki miért csinálja, vagy miért van benne, akkor mély hallgatás szokott jönni. Ez a gyakori rossz mintázat annak a következménye, hogy igazából erről még nem beszéltek.

Holott mindannyian döntéshozó pozícióban is vannak, CEO, CTO, CFO vagy más vezetők, és nem egy irányba tolják a szekeret, hanem mindenki a maga szcenáriója szerint hozza a döntéseket. Lehet, hogy egyikük a következő Elon Musk szeretne lenni, a másikuk egy olyan vállalkozásban gondolkozik, ami évtizedeken át biztos megélhetést hoz a családjának. Teljesen más kockázatvállalást igényel, egész más döntéseket. És érzik, hogy vannak konfliktusaik, de nem ismerik a gyökerét.

Jó példát is látsz?
Igen. A már említett befektetői tizennégy százalék mellett a startupok részéről is egyre több a tudatosság. Van, aki befektetés előtt nemcsak a pénzügyi, üzleti terv összerakásához von be szakértőt, hanem ahhoz is, hogyan tegyen a tervei mögé csapatot. Vagy akár egy üzleti alapú úgynevezett humán roadmapet, ami abban segít, hogy egyes mérföldövek eléréséhez milyen csapatra van szükségük. Szóval lehet, hogy az új szemléletet nem is a befektetők, hanem a piaci és teljesítmény alapon skálázódni akaró, tudatos startupperek hozzák el.