Az eredetileg videójátékokhoz tervezett félvezető-alkatrészek funkcióváltásával az Nvidia leuralta a mesterségesintelligencia-csipek piacát. Most egy nyolcéves kis startup, a Groq eleve célorientáltan MI-funkciókra tervezett csipekkel száll versenybe a világ egyik legtöbbre értékelt vállalatával.
Írta: Richard Nieva / Fordította: Zsadon Béla
Jonathan Ross februárban, Oslóban, egy sereg norvég parlamenti képviselőnek és tech cégvezetőnek tartott találkozón érezte először, hogy valami nincs rendben. A Groq nevű MI-csip-startup negyvenkétéves CEO-ja azt remélte, hogy bemutatója, aminek éppen derekán járt, felpezsdülést hozhat lankadó cégébe. Egy MI-csetrobotról beszélt, ami szinte azonnal válaszol egy-egy kérdésre, gyorsabban, mint azt emberi lény elolvasni képes. Csak hát némi lemaradásban voltak. Ez aggasztotta Rosst. A bemutató egy, a szupergyors válaszokért felelős célcsipek teljesítményét demonstráló Groq-alapú európai adatközpontról szólt. „Folyton ellenőriztem a számokat – emlékszik vissza. – Nem értették, miért vagyok annyira zavarban.” A bűnös a felhasználóözön volt. Egy nappal Ross oslói bemutatója előtt egy techcég-alapító „villámgyors válaszokra képes MI-motorról” tweetelt, a hír berobbant, és a rendszer online demóverzióján generált hatalmas forgalom lebénította a cég szervereit. Ez gond volt ugyan, de jófajta gond.
Ross cégét az Angyali üdvözlet című klasszikus Robert A. Heinlein sci-fiből vett grok (’megért, beleéli magát’) szó után nevezte el. Az angol köznyelvi szóvá lett grok Elon Musknak is bejött, így lett MI-chatbotjának neve Grok. „Stipi-stopi, mi vittük előbb” – mondja erre Ross.
Nyolc éve, amikor megalapították a Groqot, Ross kifejezetten az iparágban „inferencia” néven ismert funkcióra kívánt MI-csipeket tervezni, vagyis a mesterséges intelligenciának arra az elemére, ami már megtanultak új helyzetekben való alkalmazásával utánozza az emberi gondolkodást. Ettől képes az okostelefonunk megállapítani kutyánk addig sosem látott képéről, hogy corgi, ezzel tud egy képgenerátor Ferenc pápára Balenciaga kabátot adni. Ez nagyban különbözik az MI másik nagy számítástechnikai kínjától, a hatalmas modellek kezdeti betanításától.
Reggelente a munkahelyemre érve, a recepciónál szép, színes fal fogadott. Rajta nyolc gondosan megfogalmazott érték mondta el, miért lesz itt jó nekem. Nem mondom, hogy mindegyiknél megdobbant a szívem, de volt köztük egy kedvencem. Itt a harmadik Forgó-csapat! Szeptembertől új négyfős véleménycsapat váltja egymást hónapról hónapra a pódiumon egy éven át. Nem azért, mert jó voltam benne, sokkal inkább, mert […]
Reggelente a munkahelyemre érve, a recepciónál szép, színes fal fogadott. Rajta nyolc gondosan megfogalmazott érték mondta el, miért lesz itt jó nekem. Nem mondom, hogy mindegyiknél megdobbant a szívem, de volt köztük egy kedvencem.
Itt a harmadik Forgó-csapat! Szeptembertől új négyfős véleménycsapat váltja egymást hónapról hónapra a pódiumon egy éven át.
Nem azért, mert jó voltam benne, sokkal inkább, mert nem. Pedig nagyon vágytam rá. „Merj különbözni”, hirdette. Leírás is volt hozzá, de nekem makacsul azt jelentette, hogy ne féljek. Kérdőjelezzek meg dolgokat, mondjam el a véleményem, gyomorgörcs nélkül. Pontosabban ennek ellenére is. Nehéz kanyar volt, nem így nőttem fel, nem ezt láttam magam körül. Vajon hány vezető küzdhet ugyanezzel?
Nagyot fordult a világ, amikor egy nagyobb terület vezetőjeként nemcsak több feladatért, de jóval több emberért lettem felelős. Hamar jött a jelzés, hogy itt a perfekcionizmus, a biztosra menés, a megfelelési kényszer nem játszik. Vagy csak olyan kompromisszumok árán, amilyeneket az én gyomrom már nem vesz be. Muszáj volt hát beleállni és jobban hinni magamban. Hiszen félelemből nem lehet vezetni.
De embereket motiválni sem. Nem működik, mert olyan súlyos mellékhatása van a kreativitásra, az őszinteségre, a problémamegoldásra vagy akár a kritikus gondolkodásra, amit egyetlen cég sem engedhet ma meg magának. Jó vezetőnek lenni sohasem volt sétagalopp, de ma nehezebbnek tűnik, mint valaha. Egyenes út a kiégéshez, ha valaki csak úgy sodródik az árral. Egyre növekvő nyomás alatt kell kevesebből többet elérniük, hozni a célokat, biztosítani az innovációt, motiválni a (helyi, virtuális és hibrid) csapataikat. Úgy, hogy közben teret adnak az egyéni véleményeknek, erősítik a sokszínűséget, befogadó környezetet teremtenek, és növelik a munkatársak elkötelezettségét. Rugalmasan, coacholva, fáradhatatlanul. Vajon hogy marad erejük a mai vezetőknek a fenti elváráscunami mellett gondolkodni, akár még újítani is? Megkérdőjelezni, egyet nem érteni, új megoldásokat javasolni? Időt szánni a csapataikra? Kevés ilyet látok, pedig fontos lenne. Nemcsak azért, mert emberibb környezetben jobb dolgozni, de azért is – tetszik vagy sem –, mert a tudásalapú gazdaságban jobban függünk csapatainktól, mint valaha. A csend sokba kerül.
Nincsenek jó passzban a vezetők, pedig a fejlesztésükben nincs hiány. Annak ellenére, hogy elképesztő pénzt, 366 milliárd dollárt ölünk globális szinten a képzésükbe (igen, nem ütöttem mellé, kb. Chile teljes GDP-jét!), a vezetők még mindig nem érzik magukat elkötelezettnek. Hetven százalék túlhajszoltnak, alulértékeltnek gondolja magát, nyolcvan százalék azt állítja, hogy nem produktív feladatokkal tölti az idejét, és riasztó, hogy kétharmad azt kívánja, bárcsak ne kellene emberekkel foglalkoznia. Ha ők így éreznek, hogyan éreznek vajon azok, akiket vezetnek?
Mit tudnak azok a vezetők, akiknek mégis megy? Egy 366 milliárd dolláros problémát nem lehet négyezer karakterben megoldani, biztos, hogy nem egyváltozós az egyenlet. Szívesen írnám, hogy majd jobb lesz, vagy hogy legalább az eszement tempó mérséklődik. De nem hiszem. Legfeljebb mi, vezetők tudunk tudatosan lassítani. Több nemet mondani, a telefont lenémítani, jobban fókuszálni, változtatni. Merni máshogyan csinálni.
Egyre többször jön szembe a slow productivity fogalma. Oximoronnak hangzik – lehet a lassú gyors? Ez a koncepció megkérdőjelezi azt a vállalati kultúrát, ahol a látszólagos elfoglaltság felülírja az értelmes, mély, koncentrált munkát, ahol a mindenre igent mondás a dicsőség jelképe, és ahol a hatékonyság mércéje a minőség helyett a mennyiség. Koncentrált figyelem, tudatos tempó, a minőség iránti megszállottság jellemzi, és eszköztárával talán egy lépéssel közelebb kerülhetünk ahhoz, hogy visszanyerjük az időnket. Ezáltal talán az embereinkkel való kapcsolódásra is több idő jut.
A tények azt mutatják, hogy a régi módszerekkel nem megy, a vezetők – és beosztottjaik – jobban szenvednek, mint valaha. Talán tényleg itt az ideje, hogy egy jóval tudatosabb vezetés irányába váltsunk. Ahol a kevesebb több, és a lassú valóban lehet gyors.
A szerző szervezetfejlesztő, nemzetközi MindGym-facilitátor, korábbi IKEA-felsővezető.
Induljon a 2024/25-ös etap, októberben jön a következő szerző!
Ki gondolná, hogy ennyien vannak, és már ekkorák? Persze nem mindegyik komplett kórház, sok a valamilyen speciális területtel foglalkozó, vagy csak járóbetegeket ellátó intézmény, de egyre több a magát klinikának valló vidéki szolgáltató is. Szaporodnak, mert tömeges igény van rájuk. Az ötven legnagyobb, és még öt trend a magánegészségügy piacán 2024-ben.
Nagyjából ezer boltjuk van világszerte, mégis ragaszkodnak hozzá, hogy amit csak lehet, kézzel készítsenek. Azt mondják, így előbb kibuknak az esetleges gyártási hibák, és könnyebb innovatívnak lenni. Meg amúgy is a handmade jelző a brit Lush egyik szexepilje, a pucér samponokon, pezsgő fürdőbombákon és harsány parfümökön túl. A dél-angliai üzemcsarnokokban augusztusban már nekikezdtek a halloweeni és a karácsonyi portékáknak – miközben hangosan szólt a Kisstől
az I Was Made for Loving’ You Baby.
Amerikai elnökválasztás, Ukrajna még mindig háborúban, sőt már Izrael is, kényes budapesti és uniós erőviszonyok. Közben újra infláció, beragadt kamatok, elcsúszó deficit. Vannak kérdéseink.
Először fordul elő, hogy a tíz legnagyobb magyar családi cég mindegyike százmilliárd forint feletti becsült értéket ér el listánkon. Már érződik a NER bő tízéves támogatása ezen a rangsoron is, leginkább abban, ahogy a Mészáros család elszakadt a mezőnytől. Van egy nagy visszatérő is.
Egyre több az ADHD-s gyerek, és nem a modern kütyük teszik azzá őket. Tárnok Zsanett klinikai szakpszichológus, neuropszichológus, a Mindennapi Pszichológia Magazin felelős kiadója segít eligazodni: mik az ADHD tünetei, okai, és mit tehetnek a szülők?
