Nem is kérhettünk volna izgalmasabb időpontban bebocsátást a holdosok legendás heti titkos gyűlésére, mint amit az élet – és Donald Trump – elénk sodort. Mit csinál egy alapkezelő csapata, amikor éppen összeomlanak a világ tőzsdéi? Hogy néz ki ez az évtizedek óta gyakorolt intellektuális szeánsz, amit úgy hívnak: agyvihar?

túléltük, majd elmélyültünk az általuk kezelt alapok grafikonjaiban, és órákat beszélgettünk, hogy megértsük, hogyan kell érezni a piacokat. Első alapjuk 164 millió forinttal indult a Concorde bölcsőjében, mára majdnem egybillió-kétszázmilliárd forintot kezelnek. Bő harminc év története három emblematikus vezérrel, markáns hangú, karakán csapattagokkal, buborékokban és krachokban szerzett rutinnal, és egy sajátosan szabad cégkultúrával.

A Hold Alapkezelő sztorija, belülről.

Tizenöt derűs ember egy hosszú asztalnál, még kábé tízen online becsatlakozva, egy nagy képernyő, nagyjából száz grafikon egymás után. Némafilmen ezt látnánk az agyviharról. Durván húsz éve ugyanaz a koreográfia: valaki pörgeti a chartokat, más elmondja, mit mutat épp a görbe, és mindenki hozzászól, kérdez, vitatkozik, akinek van mondani- és vitatnivalója. A különbség csak annyi, hogy eddig senki idegen nem ülhette végig a holdosok teremtette speciális együtt gondolkodást, minket most kivételesen beengedtek. Ráadásul egy történelmi hétfő délután.

Április 7-én sokaknak – portfóliókezelőknek, trédereknek és bankároknak – volt mondanivalójuk. Két kereskedési nappal voltunk azután, hogy az amerikai elnök kirobbantotta a vámháborút, és mélybe rántva minden piacot három nap alatt elpárologtatta a tőzsdén az amerikai GDP ötödét. A szokásos másfél órás agyvihar így bő kétórásra nyúlt, de hiába minden piaci vérengzés, a krachokban edződött nagy öregek bölcselkedése uralta a tárgyalót.

Ketten ritka résztvevőként voltak jelen: Szabó László, az alapkezelő első vezére belevetette magát a beszélgetésbe, Bilibók Botond, időrendben a második vezérigazgató inkább egy fal melletti pótszéken ülve végig csendben figyelt. Szabó Balázs mostani nagyfőnökből újra előbújt az egykor vehemens portfóliómenedzser. A többi kulcsember és partner közül Cser Tamás néha pontosított, Móricz Dániel befektetési igazgató az osztályfőnökök lényeglátásával tett pontot a gondolatmenetek végére. A Hold podcastjában ismertséget szerző, mindig különc Balásy Zsolt a részvényes grafikonok miatt sürgette a tempót, majd még azok előtt kisétált. Nem egók feszültek egymásnak, erős vélemények és kíváncsi kérdések pattogtak a hosszú asztal körül. A higgadtságot elvétve törte meg egy-egy halk káromkodás vagy némi kuncogás, hol egy jól megtalált mémen, hol épp a német fiskális stimulust elemző ábra egy olyan részletén, amit – valljuk be – nem nagyon értettünk.

Mi Trump vámjainak a célja? Geopolitika? Adópolitika? Iparpolitika? Innen, és az 1930-as évek nagy medvepiacának ábráitól indultunk, majd a csapat végigment a globális makroképen. Hol, mekkora recessziót, stagflációt vagy dezinflációt áraz a piac? Inflatorikus vagy deflatorikus válság jön? Milyen eséllyel láthatjuk viszont az Egyesült Államokban az itthoni gazdaságpolitikát? Abban konszenzus látszott kialakulni, hogy Amerikában rövid távon áremelést, mindenhol máshol deflációs sokkot okoznak a vámok, és hogy ez azért fáj nagyon a világnak, mert az utóbbi időben az amerikai fogyasztók cipelték vállukon a globális növekedést.

Volmageddon – nevesítették a piaci hangulatot a félelemindexnek nevezett VIX grafikonját feldobva, majd páran azt kezdték megtippelni, hat vagy tizenöt hónap múlva nyugszanak-e meg a kedélyek. A piacok ugyanis jobban beijedtek, mint sokan várták, és hát az utóbbi húsz évben háromnál több ilyen napot ők maguk sem láttak – most leginkább a 2008-as globális pénzügyi és a 2020-as covidválság tüneteit mutatták a tőzsdék.

Nem nagy kaland – jött viszont a villámkomment a forint produkciójára a Trump által Liberation Daynek nevezett vérfürdő utáni két napban. Éppenséggel sokkal jobban is bezuhanhatott volna, mint amennyire (408-ig) elment az euróárfolyam. Az olaj- és az energiarészvények közben történelmük egyik legdurvább két napját hozták, és a legfontosabb részvényindexekre általában is igaz lett, hogy korábbi csúcsukról legalább húsz százalékot zuhanva „benézett maciba a piac”. Még a Russell 2000 index is, ami azért nagy pofon, mert pont azokat a cégeket képezi le, akiknek Trump vámpolitikája kedvezni próbált.

A történelmi agyvihar azt a tárgyilagos konklúziót hagyta a levegőben, hogy bár rém rossz a jövőkép a világban, cserébe vagyonkezelői szemmel éppen, hogy jók a hozamkilátások. És igen, a Trump-tornádó átmenetileg elcsúfítja nagyjából minden Hold-alap napi eszközértékét is, de pánikra semmi ok. Egy hidegfejű portfóliómenedzser ilyenkor növeli a kitettséget.

 
Velejéig romlott value investor
Vasárnapról hétfőre virradóra – az agyvihar előtti napon – Szabó László sokáig fent volt, figyelte az árfolyamokat, és hajnali kettőkor futures-öket vásárolt (határidős pozíciókat kötött). Bilibók Botond hajnali kettőkor felkelt, és ugyanezt csinálta. Szabó Balázs éjjel nem üzletelt, de aktívan követte a céges csetet a világ történéseiről. Információból élnek, komoly versenyelőny, ha időben megszerzik, megértik és szintetizálják.

Ez mindig így volt, és mégis teljesen másképp. Amikor Laci 1994-ben csatlakozott az akkor egy éve megalakult Concorde Értékpapírhoz, hogy előbb vállalatértékeléssel, privatizációs ügyletekkel foglalkozzon, majd elemzéseket írjon, és végül 96-ban elkezdje felépíteni azt az alapkezelőt, amit ma már a Concorde-tól függetlenedve Hold néven ismerünk, az elemzéseket még borítékban kapták az elemzőházaktól. Pénteken megírta valaki Londonban, elküldte a nyomdába, légipostára adta, és jó esetben a következő péntekre Budapestre ért, hogy mit gondolt egy vállalatról egy héttel korábban. 

Egy másik fontos forrásukhoz keddenként jutottak hozzá. A Barron’s befektetési magazin – Laci szavaival „akkor nagyon elegáns, okos lap” – egyik példánya mindig kedden ért Pestre, és mivel szép nagy formátumú volt, szétszedve többen is olvashatták egyszerre a Concorde akkori, Vörösmarty téri irodájában. „Nem az volt a probléma – mondja Laci –, hogy a hárommilliárdnyi információból hogyan találjuk meg a két fontosat, tehát hogyan szűrjük ki a zajból a normális tartalmakat, hanem hogy egyáltalán hozzájussunk némi információhoz.” Az elzártság foka a mából nézve nehezen élhető át, magán is megdöbben, mennyire keveset tudott a világról. Amikor például 94-ben egyszer csak azt látták, hogy hirtelen esnek a magyar papírok, beletelt kis időbe, míg összemozaikozták, hogy Mexikóból kiindulva a BÉT-re is megérkezett egy fejlődő piaci válság.

Üzletelni, kereskedni, arbitrálni és úgy egyáltalán a lehetőségeket észrevenni viszont ugyanúgy lehetett, mint ma, és ha jobb akartál lenni a többieknél, kellett is. Szeles Nóra például egy 97-es epizódot említ, akkor igazolt át egy februári hétfőn a Budapesti Értéktőzsdéről a ­Concorde-hoz határidős brókernek. Előtte, már a pesti tőzsde újraalapításának pillanatától a tőzsdén dolgozott, utoljára határidős ügyletek bevezetésével foglalkozott. Utolsó pénteki munkanapján csörgött az irodai telefon.

„Szabó Laci vagyok a Concorde-ból – hangzott a bemutatkozás. – Hallom, jössz hozzánk dolgozni, szuper. Azon kellene gondolkozni (a munkába állása előtti hétvégén – a szerk.), hogy van a BUX index, amit most csak naponta egyszer tesz közzé a BÉT. És vannak a határidős BUX ügyletek, amikkel folyamatosan lehet kereskedni. Ugye meg tudjuk csinálni, hogy egy adott időpillanatban kiszámoljuk a BUX-ot, és összehasonlítjuk annak a határidős árfolyamával? Mert, ha így van, és ha meg tudjuk venni a BUX-ot az azonnali piacon, és egyidejűleg eladni határidőre, a különbözet biztosan nagyobb lesz, mint az állampapírhozam.” Így idézi fel Nóra a pillanatot, amikor fejben összeállt egy jó időre szép nyereséget hozó üzleti modell.

A történetre Laci is emlékszik („szép idők voltak” – mondja), és bár Nóra rögtön értette, hol van a biznisz, azért össze is kellett rakni, és meg is kellett valósítani – a még nyílt kikiáltásos tőzsdei parketten a többi bróker lekiabálásával. „Lacival Excelben számoltuk a BUX-ot, és a két árfolyam különbözetét, később
a Reuters-képernyőn a londoni árakat is beállítottuk hozzá. Az első ügyletet körülbelül negyvenszázalékos hozamon kötöttük – folytatja Nóra. – Bordáék (Borda Gábor a Concorde egyik alapító tulajdonosa – a szerk.) megvették a részvényeket, én eladtam a határidős kontraktust, és zakatolt a BUX Factory, jócskán az állampapírhozam felett.”

Nem véletlenül mondják a piacon Laciról, hogy gyors gondolkodású, rendkívül felkészült és amúgy „nagyon normális pasas”, mindegy, hogy a hőskorból vagy a közelmúltból ismerik. Tudja, mihez ért, azon túl nem terjeszkedik, és mindehhez „acélból vannak a tökei”, vagyis bevállalós, de akkor is higgadt, amikor épp összedől körülötte a piac.

Ő maga meg azt mondja, sohasem volt okosabb másoknál, legfeljebb máshogy szintetizálja az információkat. „Én egy ilyen fundamentális csávó vagyok. Már az iskolában is bélyegeket cseréltem, velejéig romlott value investor vagyok. Értékekben gondolkozom, és mindig furcsállom, hogy ott van a pénz a földön, miért nem veszik fel a többiek.”

Ami a bélyegeket illeti, azt a mai kisiskolások életéből már elsodorta az élet, de hajdanán – kis pénzből, Laci panelgyerekkori lehetőségei között is – lehetett velük üzletelni. Lepecsételt (postai forgalomban már használt) színes maláj, azaz látványos, de értéktelen bélyegeket (őskori hype) cserélt magyar, unalmas külsejű, de mivel postatiszta, így értékes bélyegekre (őskori value). Máskor a takarékbélyegekkel játszott, ezeket szeptembertől május végéig lehetett gyűjtögetni, majd júniusban felvenni rá az egész éves kamatot az OTP-től. Kevesen ismerték fel a pénz időértékét.

„Kértem otthonról 200 forintot pár nappal a kamatfizetés előtt, bementem a tanáriba és megvettem a maradék készletet, aztán egész évre megkaptam rá a kamatot. Ez nem okosság. Ehhez számolni se kell tudni, csak információval rendelkezni, és kell hozzá egy szemlélet. Ez a value. A lehetőség, hogy egy hét alatt egy évnyi kamatot is el lehet érni.”

Tacskók a rókalyukban
Ezzel a szemlélettel kezdett a csapat is bővülni. A teljesen más habitusú, magát sohasem előtérbe toló, de ugyanolyan értékeket valló Bilibók Botond már kifejezetten az alapkezelésre csatlakozott 96-ban (őt Jaksity György és Streitmann Norbert Concorde-alapítók vették fel). Szabó Laci jobb keze, a cég partnere és később tizenhét éven át vezérigazgatója lett. Amit ma látunk a holdos cégkultúrából, azt nagy részben miatta látjuk.

Ketten igazolták le Móricz Dánielt, később Cser Tamást – vagy eleve olyanokat vettek fel, akik nagyon hasonló szemlélettel látták a világot és nyúltak a befektetésekhez, vagy még többször lefölözték a legjobb embereket az egyetemről, „hogy máshol ne rontsák el őket”. Móricz Dani például a 90-es évek végén a Közgázról járt át a Concorde-ba negyedéves beszámolókat, elemzéseket írni, Cser Tomi is a Közgázról jött nyári gyakorlatra, Szabó Balázst egy másik nagy név, Szőcs Gábor fedezte fel ugyancsak a Corvinuson. Egyéniségek, akik mind itt találták meg a hangjukat, és kaptak lehetőséget, hogy egyenként húsz-, ötven-, százhúszmilliárd forintokról döntsenek.

A magyar piacon kívüli lehetőségeket a 90-es évek második felében kezdték keresni. A devizaliberalizáció előtt járunk, nem lehetett csak úgy külföldi pénzhez jutni és külföldön befektetni, de ötleteik már voltak rá. A 98-as ázsiai válságban olvastak például egy cikket a Barron’sban egy indonéz dohánygyárról. Épp letizedelődött az árfolyama – dollárban számítva –, de a piaca kifejezetten stabil volt. Szívesen vették volna a papírjait, jó lehetőségnek tűnt, engedélyt is kértek a Magyar Nemzeti Banktól, hadd vehessenek ötmillió dollárt a külföldi befektetéshez. Válaszra se méltatták őket, így ez sosem valósult meg, holott a papír két év alatt a tízszeresére ugrott, fiktív nyerő volt. „Arra volt jó, hogy elkezdjünk barátkozni a gondolattal: ha egyszer nagyok leszünk, és ez az ország is máshogy fog kinézni, majd külföldön is csinálhatjuk ugyanezt” – emlékszik Laci. És 2001-ben aztán tényleg elkezdtek – a forint konvertibilissé tétele után az első magyar cégként – Amerikában is üzletelni.

Az agyvihar két kimerevített pillanata. Bilibók Botond és Balásy Zsolt…

…Szabó Balázs és Cser Tamás figyelik a grafikonokat.

Ma erről azt mondják, szemtelenül fiatalok és magabiztosak voltak, amikor bemerészkedtek a kapitalizmus legmélyebb bugyrába. „Azért ahhoz elég hülyének kell lenni, hogy versenyezz a Goldman Sachs-os, Morgan Stanley-s és hasonló csávókkal, akik száz éve ezt csinálják. Tacskók voltunk, akik beszaladnak a sötét rókalyukba, pedig tudják, hogy ott csúnya állatok vannak.”

Volt persze olyan ötletük is, ami nem jött be. Mint magánbefektetők először az internetbuborék idején próbáltak meg Amerikában kereskedni, mert 98–99-ben már úgy gondolták, hogy irreális szintekre mentek a technológiai részvények, mindenki fújja a lufit. Egy San Franciscóban élő ügyfélhavert kértek meg, hogy vegyen nekik eladási opciót a NASDAQ-ra, mert nem létezik, hogy ne jöjjön egy méretesebb korrekció. Az irány jó volt, az időzítés korai: a NASDAQ még utána is új csúcsokra jutott, végül 2000 tavaszán zuhant csak össze, így elégettek öt-hatmillió forintot, és a put opciójuk nulla nyereséggel kifutott.

Valódi bukó volt, de tanulságos. Kiderült, hogy hiába látod, merre megy majd a piac, ha nem tanulod meg a kockázatkezelést. „Nem elég, hogy igazad lesz – mondja Laci. – Ha egy héttel az igazad előtt kicsuknak, akkor lúzer vagy. Akkor is elbuksz egy csomó pénzt, vagy nem keresed meg, ha egyébként jól látod a szituációt. Ezeket jó fiatalon megtanulni.”

Ezek a sztorik több mindent elárulnak az akkori Concorde-ról és a mai Hold alapkezelőről is. Kezdettől olyan céget építettek és visznek ma is, aminek a szellemiségét elsősorban nem az értékesítés, hanem a portfóliókezelés határozza meg. „A mi kultúránkban a portfóliókezelés a főnök. Lacié, Botondé is ez volt” – mondja az elődjeiről a mostani vezérigazgató, Szabó Balázs. A szofisztikált elemzések mellett ez abban is megnyilvánul, hogy nem szeretnek az aktuális hájpokkal menni. Nem csinálnak napenergia-alapot, ha éppen mindenki a klímaparától tart, és a megújulókban hisz, vagy MI-alapot, ha mindenki mesterséges intelligenciával adja el magát.

Világéletükben függetlenül, tisztán szakmai szempontok szerint működtek, viszonylag lapos szervezetben, banki anyacég vagy külföldi tulajdonos érdekei nélkül. „Utcagyerekek voltunk, azt csináltunk, amit akartunk” – mondja erről Laci, és ez igaz volt akkor is, amikor a Concorde berkeiben, majd azon kívül dolgoztak. Hozzáállásukat néha furcsállották is az intézményi befektetők, általában akkor, amikor a piac minden szereplője egy irányba menve hitt még az emelkedésben, ők meg már a lejtmenetre készültek.

Aktív portfóliókezelő-korában Laci is megkapta, hogy „mindenki tartja, ti miért adjátok el?”, és elismeri, hogy igen, abban a jobbak, ha egy krachot kell kiszimatolni és utána value-alapon válogatni, és nem abban, hogy kimaxolják a tőzsdei optimizmusokat. De inkább úgy vannak vele, hogy nem kell az utolsó húsz százalékot megkeresni, amikor már őrület van, mert bőven kárpótolja őket és a befektetőiket, hogy amikor helyükre kerülnek a dolgok, sokkal jobban járnak.

„Amikor kezdtem, még nem voltak olyan hatékonyak a piacok, mint ma. Ma már nem olyan könnyű pénzt keresni, de mi hajlamosak vagyunk mélyebbre túrni másoknál” – nevezi meg a Hold-iskola egy másik ismérvét Móricz Dani, a portfóliómenedzserek mindig higgadt vezetője. Szája sarkában állandó félmosoly. Temperamentuma és tudása húsz éve meghatározó a cégben, vagy ahogy egy holdos forrásunk fogalmazott: „ő a hagyma közepe”.

Szerinte vannak olyan szegmensei a piacnak, ahol kevés a befektető, kicsi a forgalom, nincs sok információ. Kelet-Közép-Európát tipikusan ilyennek látja, itt „ha beletúrnak a dologba”, lehet olcsót és jót találni. És van olyan is, hogy a piacok intézményi sajátosságai és a viselkedéstudományi közgazdaságtan ötvözete kiad buborékokat vagy sokáig tartó, indokolatlanul nyomott helyzeteket, amitől a piac nem hatékony. „Ez a mi területünk – mondja. – Alapos elemzői csapattal, aprólékos munkával találunk olcsó részvényeket, és ott nyomulunk.”

A részvények aprólékos kiválogatása már leginkább egy másik csendes stratéga, Cser Tomi asztala. Sohasem onnan kezdi egy vállalat megnézését, hogy benne van a hírekben, mert sikeresek a dolgai, inkább azt lesi, hol van baj, mi a gond a cég szektorával, országával. Alapvetően két esetben csillan fel a szeme: legyen a láthatáron egy jó kis pánik, összeomlás, vagy legyen olyan unalmas a vállalat, hogy már mindenki elfelejtette.
 
Színtiszta, kőkemény, kapitalista
„El nem tudtam volna képzelni, hogy szétmennek. Ez egy közös tudásra alapozott cég volt.” „Őrült nagy érdekekről volt szó, mindkét felet meg tudtam érteni.” „A Concorde-ból indultak, sokáig belőlük is éltek, de túlnőttek rajtuk.” „Osztalékban is érvényesíteni akarták, amit elértek.” „A befektetők ezzel csak nyertek.” Háttérbeszélgetéseinkből idézett töredékes külső vélemények ezek arról a kritikus időszakról, amit 2010-ben élt át a csapat és az egész akkori Concorde csoport.

A nap, amikor az alapkezelő akkori vezérigazgatója, Bilibók Botond és Móricz Dániel jelezte az igazgatóságnak, hogy beadják a felmondásukat, csak a jéghegy csúcsa volt. A váláshoz vezető érdek­ellentétek régebben indultak, de a felszínen nem látszott belőlük semmi, konfliktusok vagy ajtócsapkodás helyett mindennapos konstruktív együttműködés és baráti kapcsolatok leplezték.

A csoporton belül szigetként működő alapkezelő a 2008–2009-es pénzügyi válság idején már mind nagyobb részét termelte meg a csoportszintű profitnak, majd le is hagyta nyereségben az őt 75 százalékban tulajdonló – és egyébként a válságban brutális külön­adókkal is sújtott – brókerházat. (A 25 százalék 1999 óta, eredendően Szabó Laci kezében volt, majd egy részéről lemondott a menedzsment tagjainak javára.)
Addigra mindkét cég vezetése is átalakult: Laci 2006-ban átadta helyét az alapkezelő vezérigazgatói székében, kvázi nyugdíjazta is magát, és az amúgy is különutas, szabadságszerető cégkultúra új lendületet kapott Bilibók Botond emberközpontúságával. A Concorde Értékpapír menedzsmentje is lecserélődött: Jaksity György először a kívülről belépő Pál Árpádnak, majd ő a céget máig vezető Régely Károlynak adta át a stafétát.

A válságban navigálás részeként az alapkezelői csapatot is egyre jobban a cégcsoportszabályok alá vonták, részlegeket, döntési jogköröket vontak el tőlük, amit az érintettek a függetlenségük csorbulásának éltek meg. „Teljesen igazuk volt. Azt csinálták, amit ilyen helyzetben a tankönyvek előírnak, sőt, a helyükben én is ezt csináltam volna – mondja Laci az értékpapírcég lépéseiről. – A világon nincs olyan, hogy egy 75 százalékos tulajdonos nem azt csinálja, amit ő akar. De nekünk meg ez nem tetszett. Mi ilyen szabadságszerető emberek vagyunk.”

Régi felismerésük, hogy az alapkezelő-szakmában néha évek telnek el úgy, hogy nem történik semmi, máskor néhány nap történései éveket sűrítenek magukba. Az általában piacokra érvényes házszabály 2010-ben a hétköznapjaikat forgatta fel. Bilibók Botond és Móricz Dani (akinek egy mélyen személyes szál bonyolította a helyzetét, hiszen édesapja, Móricz Gábor is tulajdonos volt a Concorde-ban) nem fenyegetőztek, nem is előre kitervelt ellentámadást indítottak, amikor belengették a felmondásukat, csak tényleg megérett bennük, hogy lépnek, és nem láttak más utat, mint egy új cég megalapítását. Az is világos volt viszont, hogy velük az akkor már csak elnöki pozíciót betöltő Szabó Laci is távozott volna.

Évekig tartó vívódás után a két kulcsember felmondási szándéka meglepő gyorsasággal juttatta el a feleket a megoldásig. A Concorde tulajdonosai és a menedzsment fontos emberei magukra zárták a tárgyalót, és csak a megoldással voltak hajlandóak kijönni: ha az alapkezelő nagyobb függetlenségre vágyik, akkor vezetői vegyék meg, és vásárolják ki a többségből a többieket.

Ezután már csak az volt a kérdés, hogy mennyiért. Szabó Laci hiába volt ekkor már évek óta „nyugdíjban”, ő vívta meg a harcok nagy részét a függetlenségükért, és ahogy mondja, Jaksity Gyurival rendesen megdolgozták egymást a részletek tárgyalásánál. (Jaksity György nem akarta kommentálni a történteket, mint mondta, operatív szinten mindig jó volt az együttműködés, a múltat pedig lezárták.) Annak idején a Figyelőben két-, két és fél milliárd forint körülire becsülték a többségi (50,1 százalékos) tulajdonrész vételárát, a felek ezt sem akkor, sem most nem kommentálták.

Azt azonban elmondták, hogy a négy új és egyébként tehetős tulajdonos (Szabó László, Bilibók Botond, Móricz Dániel és Cser Tamás) közül háromnak hitelt kellett felvennie, hogy teljesíteni tudja a vállalt részt. Volt, aki házvásárlást halasztott el, volt, akinek épp első gyerekének megszületése miatt nem jött jókor az ügy, ráadásul épp akkor államosították a magánnyugdíjpénztárakat is, így hirtelen elpárolgott az alapkezelő vagyonának negyede. Egy vállalatértékelést tanító ismerősük aggódva figyelmeztette őket, szerinte rossz üzletet csináltak, túl drágán vették meg a részüket.

„Nem volt túl nagy a mozgásterünk – mondja Laci. – Hogy úgy mondjam, ők nem azon gondolkodtak, hogyan segítsük a fiúk függetlenségét. Színtiszta, kőkemény, kapitalista deal volt.” És ők úgy érezték, ezért megéri kockáztatni. Ismerték az esélyeiket, de a jövőbe nem láthattak. Közvetlenül a történtek után – a 2012-es legrosszabb évben – 666 milliós profit állt szemben 210 millióssal (előbbi az alap­kezelőé, utóbbi az Értékpapír Zrt.-é volt), 2014-ben már 2,5 milliárd az 1,7 milliárddal szemben, és az azóta eltelt tíz évben mindkét cég óriási sikersztorit írt. Legutóbbi Magyar 100 listánkon a Hold értékét 65,5 milliárd forintra becsültük. Tizenöt év alatt a 22. legértékesebb magyar tulajdonú céggé nőtt az, amire annak idején mindent feltettek. Ugyanezen a listán a Concorde Értékpapír 56,1 milliárd forintos becsült értékkel a 26. helyen állt, aki tehát azt mondja, hogy a befektetők csak nyertek a szétválással, és hogy ketten külön értékesebbek, mintha együtt maradtak volna, az ezekre a számokra is gondolhat.

Abból, hogy 2011-re két Concorde lett, a külvilágban még kevés látszott, és belül is majdnem úgy ment minden tovább, mintha mi sem történt volna. Ugyanaz az üvegajtó választotta el őket az akkor még közös irodában, ügyfeleik, reklámkampányaik és a múltjuk is összekötötte őket, ráadásul éveken át úgy vált versenytárssá a már független, de még régi nevén futó Concorde Alapkezelő, hogy közben a brókercég is létrehozta új alapkezelőjét, az Accorde-ot.

Hiú ábránd volt, hogy majd gyorsan letisztul a kép a befektetők és a szakma fejében, mint ahogy az is, hogy bármelyikük könnyen megválik egy olyan húszéves márkanévtől, amit 2016-ban egy független felmérés a tíz legerősebb hazai brand közé sorolt. Aztán egy ponton nyilvánvaló lett, hogy Szabó Laciéknak kell új nevet találniuk. 

„Rövid, könnyen megjegyezhető és kreatív képzettársításokra is lehetőséget adó nevet kerestünk – mondta még 2017-ben az Indexnek. – A Hold pont ilyen. Kapóra jött az is, hogy az értékpapírpiaci ajánlások szentháromságának (buy, sell, hold) egyik eleméről van szó, ezek közül ráadásul filozófiailag a tartás (angolul: hold) áll hozzánk a legközelebb, hiszen befektetési pozícióinkat az átlagosnál sokkal tovább tartjuk.” Így aztán 2017-ben, mintha csak a családi céget átvevő fiú küzdene azzal, hogy kikerüljön apja árnyékából, elhagyták a nagy múltú családnevet. Azóta mint Hold Alapkezelő építik örökségüket. 

Színes egy társaság
„Belülről minden jó cég szar.” Szabó Laci önironikus és inkább provokatív mondása híres holdos berkekben, de nem ebben a szellemiségben építkeznek. Az utóbbi tíz évben bebizonyosodott, hogy sem ő, sem utódja nem csak maguknak akarták a céget. Laci már az önkéntes nyugdíjazása után mérsékelte a tulajdonrészét, és osztotta szét egy részét a menedzsmentnek, majd 2022-ben, amikor a Concorde maradék 49,9 százalékát is kivásárolták, további vagyonkezelők kaptak részesedést. Szabó Balázs ösztönzése sem váratott magára sokáig (ma másfél százalékos tulajdonos), és az ő üzletpolitikájának is része, hogy minél többen részesüljenek a tulajdonból. Mára nem tudnak olyan holdos munkavállalóról, akinek ne lenne dolgozói részvénye.

A megszokottól eltérő, hierarchiától függetlenül őszinte, az alapkezelő-szakmától szokatlanul kötetlen légkörben dolgoznak. „Leültünk Balázzsal, és elmondta a szerinte egyik legfontosabb dolgot, amit tudnom kell a holdos munkáról – idézi fel egy csapattag az első eligazító beszélgetését. – Azt mondta, ha valamit mond a főnököm, és én betű szerint végrehajtom, az úgy nem lesz jó. Itt arra van szükség, hogy megkérdőjelezd, hozzátegyél, átalakítsd, és csak azután csináld meg.” Balázs nekünk is ráerősít: „Nem precíznek kell lennünk, hanem kreatívnak.” 

Az inspiráció elődjétől, Bilibók Botondtól is jön. A háttérbeszélgetéseinkben legtöbbször „igen jó embernek” leírt Botond, akiről elsőre mindenkiben híresen kiterjedt – részben a Hold folyosóin függő – szőnyeggyűjteménye vagy puritánságáról árulkodó Daciái ugranak be, tizenhét éven át valahogy úgy állt a vezetéshez, hogy megéri rendhagyó dolgokat csinálniuk. „Mindenki hülyének nézett” – mondja Botond, amikor például a magyar megtakarítási piac hőskorában vagyonosabb magánszemélyeknek kezdtek pénzt kezelni, és a csapatot pályakezdő privátbankárokkal bővítették. Tizenöt évvel később – miközben kirúgták alóluk az egyik legfontosabb intézményi pillért (a magánnyugdíjpénztárakat) – ez lett a legstabilabb üzletáguk.

Az ő szívügye volt az is, hogy „demokratizálják a vagyonkezelést”, vagyis, hogy milliárdosok mellett nyissák meg az utat a kisebb pénzűek előtt is. Ebből indult el végül két évvel ezelőtt az online vagyonkezelésük, ahol a befektetőnek nem kell letennie az egyébként szükséges százhúszmillió forintot, hanem százezer forinttal is beszállhat, igaz, ilyenkor nem kap személyes törődést. Az ügyfélkör így most meglehetősen tág, a tetején azokkal a szupergazdagokkal, akiknek, ha több milliárd forinttal jelentkeznek, akár saját zárt alapot is indítanak.

Egy időben Botond azt is a fejébe vette, hogy legyenek teljesen transzparensek a fizetések. Erről társai azzal beszélték le, hogy erre még az ő kultúrájuk sem áll készen. Ha átlátható fizetéseket nem is, kimagasló pénzeket azért tudnak ígérni, mert ahogy Balázs is mondja, nekik a költségek helyett az árbevétellel kell foglalkozniuk. „Ha nő az állomány, a méretgazdaságosság miatt a profit is nőni fog. Ehhez pedig az kell, hogy legyenek szuper portfólió­kezelők, akik jól érzik itt magukat, és ezért szuper szolgáltatást nyújtanak” – magyarázza a rá jellemző gyakorlatiassággal, miért éri meg jó céget építeni.

Más oldalról kultúrájuk legfontosabb eleme mégsem az anyagi megbecsülés, hiszen egy tehetséges alapkezelő néhány év után a fizetése többszörösét is megkeresi a saját befektetéseiből. „Ha nem így van, nem elég tehetséges – mondja Laci. – Hogy motiváljam pénzzel azt a csávót, aki magától jobban keres a fizetésénél? Úgy, hogy olyan közeget teremtünk neki, ahová szívesen jön, mert még okosabb lesz tőle.”
Ezért van, hogy a vezetőknek sincs irodájuk, ott ülnek a portfóliómenedzserek között, velük gondolkodnak, és mindenki tudja, hogy a legnagyobb kincsük az intellektuális közeg, azt kell védeni és elismerni. Havonta van valamilyen közös program, specialty kávékóstoló vagy pizzázás az irodában. Ha valaki tanulni szeretne, állják a költségek felét. Ha trédelne, kölcsönt kaphat rá a cégtől. Ha arra van igénye, hogy ebéd után átmenjen úszni pár hosszt a szemközti uszodába, mehet. Úgyis mindenki a maga legszigorúbb főnöke, és a nettó eszközérték mindennél pontosabb ítéletet mond.

Száz emberükből tizenöten csak alapot kezelnek, ezzel itthon nekik van a legtöbb portfóliómenedzserük. A természetes fluktuáció nem nagy, sokuknak ez az első munkahelye, de azért az is megtörtént, hogy Balázs vezérigazgatóságának első évében kilenc embernek, a csapat csaknem tíz százalékának felmondott. Azt mondja, hosszú út vezet idáig, sokáig máshogy próbálják orvosolni, ha valaki alulteljesít, de egyvalamiben nincs tolerancia: „munkában lehet hibázni, hozzáállásban nem”.

Ami a portfóliómenedzsereket illeti, színes egy társaság. A belsősök többsége fundamentális alapon kezeli a pénzeket, de Móricz Dani és csapata a kalandoroknak is teret ad, és beenged olyan nagyágyú külsősöket is, akik nagyon kiforrott stílusban a maguk feje után mennek (Zsiday Viktor és a ­Citadella), vagy teljesen más utat járnak (Vakmajom és Vérmedve alapja technikai alapon). Azt mondják, jót tesz a portfólióknak, ha nem gondolkodik mindenki ugyanúgy, és nem korrelálnak az alapok hozamai. Laci szavaival (elsősorban a VM alapra utalva) ugyanez: „Ne legyünk már úgy egymással, mint a Fradi–Újpest, hanem nézzük meg, mit lehet ebből együtt csinálni.”

Belsős kalandor például Balásy Zsolt, a Beat alap portfóliómenedzsere is, a Hold legjelentősebb popkulturális terméke. Harsány, kontrariánus, forrófejű figura, egyáltalán nem hozza a klasszikus vagyonkezelő képét. Pályakezdőkorában négy munkahelyéről kirúgták (nem érdekelte a munka, nem is teljesített), megjárta az MKB-t és a Concorde anyacéget, mire a Holdban magára talált. Különcsége a Hold After Hours podcast radikálisan őszinte házigazdájában köszön vissza hétről hétre.

„Nem a MOMA a nagy élmény New Yorkban, hanem bemenni a szemétledobóba, a huszadikról ledobni a szelektív szemetet, és hallgatni, ahogy pattog lefelé a csatornán” – csak egy példa sajátos észjárására, ami kicsit sem gátolja egyébként benne, hogy remek hozamokat produkáljon.

Nagyon sokan egy-egy alapot kezelnek dedikáltan, a felelősségi körök így elég tiszták. Ha valaki alulteljesít egy negyedévben, nem szüntetik meg azonnal az alapját, többéves átlagot néznek, és fokozatosan vonnak ki, vagy raknak be pénzt, ilyen értelemben az alapok is versenyeznek egymással. Három-négy év konzisztens alulteljesítés kell, hogy egy alap megszűnjön, és akkor sem egy lépésben. Cserébe ahhoz is három év kell, hogy kinyissanak egy alapot, és bárki rakhasson bele pénzt.

Ez a hároméves tesztidőszak egy kísérleti alap kezelésével telik, amibe kis részben a cég, nagy részben a kiszemelt menedzser teszi bele a saját pénzét. „Érezze át, mekkora a tét, ha rossz, akkor neki legyen rossz, ha jó, neki legyen jó” – magyarázza Laci.

És erről Balázs is tud mesélni. Kijárta ezt a befektetési iskolát, minden küzdelmével, bukdácsolásával, mert ahogy mondják, sokszor ez egy purgatórium, annak mindenféle bugyraival. Nagyjából két éve volt elemző a Holdnál, amikor megkínálták egy kísérleti alap kezelésével, ha már olyan magabiztos, és mindenbe beledumál, próbálja ki élesben is. Rémesen érezte magát, amikor azt látta, hogy míg a többiek pluszt csinálnak, ő mínuszt, vagy amikor mindenki esik, ő még nagyobbat.

Expedíció nevű alapja az első két-, két és fél évben tényleg nem nézett ki jól, 2020-ban le is ült Móricz Danival. „Idejöttem, mint ügyes elemző, egy forintból csináltam 0,7-et, mi lesz így velem?” – ostorozta magát, és végül abban maradtak, hogy az alapját lehet, hogy be kell csukni, de majd csak találnak neki valami munkát. Ezen a ponton még nem a vezérigazgatóság volt az alternatíva.

Az Expedíció végül több évig működött még, a végére szép felívelést is mutatott, és ma már Balázs is úgy érzi, ezt is át kellett élnie. „Nagyon fontos volt, hogy olyan ember legyen a vezérigazgató, aki a személyiségfejlődésnek ezt a fázisát átbukdácsolta, és megerősödve jött ki belőle” – teszi hozzá Laci. Szerinte egy tőzsdekrachból se az jön ki a legjobban, aki a legokosabb. Hanem aki a legjobban tudja uralni az érzelmeit, és megőrzi az objektivitását. Hogy ebben mi segít? Kinek mi: van a pszichológus, a coach, és van a nettó eszköz­érték.

Finomkodva értelmetlen
Az első covidév augusztusa volt, amikor Bilibók Botond először leültette az akkor huszonnyolc éves Szabó Balázst, és belengette neki, hogy egyszer akár átvehetné tőle a vezérigazgatói posztot. Azt javasolta, ha érdekli, alapjának menedzselése mellett fokozatosan vonódjon be a vezetői feladatokba, a többit majd meglátják. Botond a Laci-féle nyugdíj felé tartott, Balázs alapja már jött kifelé a gödörből, 2021 második felében magára is talált, és a vezetői ambíciókhoz konkrét cselekvési terv társult. Salesfőnökség, vezérhelyettesi poszt, 2022-ben már mindenki tudta a cégben, hogy egy év múlva Botond székébe ül. (Sokat elárul Botondról és az egész sztoriról, hogy amikor ez végül megtörtént, Botond a Concorde-ba is átsétált, hogy onnan is elköszönjön.)

„Szeretem a Holdat, szeretem benne az embereket, büszke vagyok arra, amit eddig csináltunk, és látom, mi a következő lépés” – mondja Balázs, és azt sem bánja, hogy a portfóliókezelést el kellett engednie a vezetésért cserébe. Egyelőre még örül is, hogy nem nyomja közvetlenül a vállát az a tizenhatmilliárd forint, amit az Expedíció alap befektetői rá bíztak. Lett helyette ezerkétszáz. 

Pénzügyileg és kulturálisan is stabil céget örökölt, de nem szerénykedik, amikor a terveiről beszél. „Botond kicsit azért is ment el, mert nem tudott mit kezdeni ezzel a cégmérettel, ő mindig emberekben gondolkodott.” Balázs az elveken nem akar változtatni, de olyan belső intézményeket akar felépíteni, amikkel tartható a kultúra. Csak egy példa: a pozíciótól független őszinte véleménynyilvánítás – száz vagy kétszáz embernél is.

Másik célja, hogy a Holdból a régióban is hasonlóan erős márkát építsenek, mint Magyarországon. Még több külföldi mandátumért fognak versenyezni, mint amilyen az észak-amerikai és a norvég magánnyugdíjpénztár volt, még ha ilyenből tízévente jön is egy össze. Máltán és Ausztriában is nyitottak alapot, ami ugyancsak a nemzetközi lábukat erősíti, és közben azt is megengedi a portfóliókezelési szerződés, hogy magyar ügyfeleik pénzét külföldre vigyék.

Már másfél évvel ezelőtt látszott, amikor kijöttek a napra, hogy nagyobb léptékekben gondolkoznak. Elindították az online vagyonkezelést, és sokkal hangosabban kezdtek kommunikálni magukról: a jólfésültebb, szakmaibb Holdblog mellett mára egyértelműen a podcast viszi a hátán a márka ismertségét. A már emlegetett Balásy Zsolt hét éve önti kollégáira kreatív energiáit, az After Hours podcast végül a covidban indult el. Hamar bejött. Fél évvel később már négy-ötezres fix hallgatótábora volt, ma csak Youtube-on tízezer körül járnak.

Balásy szabadszájúságára sokan nem voltak felkészülve, többek között a vezetőség sem. Előfordultak dühös, privátbankároknak intézett telefonok kényesebb ügyfelektől, néha a kommentszekció ütötte egy emberként Zsoltot a túlzásai vagy a felületessége miatt. „Laciék eleinte teljesen kivoltak tőle – mondja az érintett –, de nem nagyon szóltak bele, amit nagyra értékeltem.” Kivágás csak egyszer volt, de reggelente gyakran fogadták úgy az irodában, hogy mégis miért kellett ezt vagy azt mondania. Zsolt tartja, hogy más hangulattal, finomkodva ez a podcast értelmét veszti, és egyetlen ügyfelükről sem tud, aki emiatt elment volna tőlük.

Hogy a radikalizmusa, a szórakoztató szakmaisága vagy az „imádva utálni” faktor miatt, de mostanra a többség a cégben is elfogadta, talán meg is szerette, és ismertségben sokat hoz. Nemcsak neki, vagy a stúdióban legtöbbször mellette ülő Szabó Balázsnak, de a cégnek és a – profitban még csak néhány százalékot hozó, de ügyfélszámban egyre gyarapodó – online vagyonkezelésnek is. „Nagyon unikálisat kell csinálni, hogy áttörd azt a sallangot, ahogy minden pénzügyi cég kommunikál – mondja Zsolt. – Meg nem tudnád mondani, hogy mikor melyik elemzőt hallottad, ebbe a sorba nincs értelme beállni.” Vagy ahogy nemrég az exmastercardos fintech szaki Gauder Milánnak szólt oda egy adásban: „My man! Le kell szarni a hisztit!”