„Ott vagyok huszonhat évesen, van egy darab telefonom és egy darab kamionom, és fel kell vennem egy sofőrt. Bejön, hogy felvételizne, mondom, rendben. Ő meg: oké, de hol a főnököd? Hát, az én volnék” – kezdi Bedő Emese, honnan is indult az, amit ma látunk: egy kétmilliárdos forgalmú, nyereséges szállítmányozó céget, közvetve többszázas kamionos flottát, és őt mint egyedüli tulajdonost és huszonegy éve első számú vezetőt.

Nem könnyű start, és nemcsak azért, mert a kamionos világot erősen maszkulin energiák hatják át, hanem mert otthonról is más sémákat hozott. „Ahogy a székely mondás tartja, onnan jöttem, ahol az asszony nem ember, és a medve nem játék.”

A 80-as, 90-es évek Székelyudvarhelyén nem volt sok követendő vállalkozói minta. Emese családjában sem. „Édesanyám egyszerű asszony, édesapámat meg megtörte a Ceaușescu-rendszer.” Apja mérnöknek tanult, amikor belekerült egy rendszerellenes egyetemi szervezkedésbe, ettől ki is siklott az élete. Többedmagával elítélték, két évre bezárták, az egyetemet nem fejezhette be, a karrierje megtört, vagy igazán el sem indult. Évente egyszer a szekusok meglátogatták egy úgynevezett elbeszélgetésre, de hogy valójában mik történtek vele, arról sosem beszélt lányának. 89 októberében Emese tizenkét éves volt, amikor elvesztette őt – a sors fintora, hogy két hónappal később a rezsim is megbukott, apja ezt már épp nem érte meg.
Emese úgy nőtt fel, hogy a családi könyvtár volt a legbiztosabb menedék, a leggazdagabb örökség, és tévé híján az is nyitotta ki előtte a világot.

Tisztán emlékszik egy beszélgetésre gimnáziumi barátnőjével, nagyjából két évvel az érettségi előtt. „Vállalkozó leszek, lesz egy férjem, két fiam és egy jól menő cégem” – vázolta tizenhét évesen élete fontosabb céljait akkor, amikor a környezetében óvónői, tanítónői, esetleg titkárnői állások sejlettek fel mint karrieresélyek. „És tudod, mi a durva? – kérdezi tőlem. – Azt is meghatároztam, hogy Balázsnak hívják majd a férjem.”

Minden így is alakult, de ehhez előbb el kellett jönnie Romániából. „A lehető legmesszebb és legnyugatabbra” – mondja, miért Győrre esett a választása, amit román útlevelével és tanulmányi vízummal akkor kinézhetett magának. „Kulturális sokk volt. Más szavakat használtam, másképp beszéltem, mint itt” – teszi hozzá a győri irodában, de azt is hamar felmérte, hogy idegen nyelveket nála sokkal gyengébben beszélnek a kortársai. Odahaza, Udvarhelyen rendesen megtanították a magyar és a román mellett németül és angolul is, hozzá egy pedagógiai módszertannal, így legelső kvázi vállalkozását huszonegy évesen erre indította. Nappalin logisztikát tanult, másokat felsőfokú angol nyelvvizsgára készített fel, és közben rájött, hogy szívesen irányít, és általában hallgatnak is rá.

Az ötletet, hogy a nyelvoktatás után a szállítmányozásban próbálja ki magát, bátyja ültette el a fejében, mondván, logisztikát tanult. „Úgy nézek én ki, mint egy fuvaros?” – jött az ösztönös reakció Emesétől, majd 2004-ben tényleg megvették az első kamiont. Az indulást a testvére is segítette anyagilag, de a cégépítés kezdettől rá maradt, és apránként megjött hozzá a magabiztosság is. Az a bizonyos első sofőrinterjú még jó párszor megismétlődött, de már jó ideje nem néznek át rajta. Emese szerint azóta nem, hogy a fejében rendbe kerültek a dolgok. „Amióta megbékéltem azzal, hogy itt én vagyok a vezető, én mondom meg az irányt, és rám bízhatod magad, mert az a jó irány, azóta ez kifelé sem kérdés. Ahová belépek, ott mindenki tudja, hogy rám kell nézni, velem tárgyalunk.”

A 84125-ös mellékúton, a Mission Transport győri bázisán egy februári szerda délelőtt egyetlen kamion parkol. Nullkilométeres, csillogóan tiszta, fehér gép, előző nap érkezett. „Akkor vagyok boldog, ha egy se áll itt, legyen csak kint mind az utakon” – mondja Emese, miután fehér Mercedesszel begördül a telepre. Fekete-fehér ruhában, elegáns csizmában szokatlan jelenség egy olyan iparágban, amit – valljuk be – kevésbé filigrán, neccpólós férfiemberek uralnak.
Emese ráadásul nem is egy, hanem rögtön három cég százszázalékos tulajdonosa, együttes forgalmuk durván évi kétmilliárd forint. Messze nem akkorák, mint a Waberer’s (128 milliárd) vagy a Horváth Rudolf Intertransport (23 milliárd), akiknek lépten-nyomon előzzük a kamionjait a sztrádán, de stabil és stabilan nyereséges szereplői a magyar fuvarozási piacnak, ebben a méretben még vagy ötven–hetven konkurens versenytársai. Tizenkét kamionjuk van (erre jön épp még négy friss beszerzés), és mivel több alvállalkozóval dolgoznak, további két–háromszáz darabos flottát üzemeltetnek.

Győrben adná magát az Audi és az autóipar, de a Mission Transport kamionjainak gyomrában mostanában jellemzően építőanyagok vannak. Partnereik nagy része ipari parkokat, gyárakat épít fel, ehhez szállítanak nekik például paneleket, úgynevezett palettás árut. Hosszú éveken át egyébként az angol piacra specializálódtak, de a Brexit után a kontinentális Európa lett a fő fókuszuk. Hollandia, Svájc és főként a kelet-közép-európai régió, ahol inkább rövid, egyhetes ciklusokban fordulnak meg sofőrjeik.

Ezt erős versenyhelyzetben és nem könnyű piacon teszik. Számaik jól mutatják a szállítmányozók aktuális nyűgét-baját Magyarországon és Európában, legfőképp azt, ahogy az elmúlt évek emelkedő európai útdíjai és a hazai recesszió együttesen morzsolgatják a megrendeléseket és a profitokat. „Nem tudjuk teljesen átterhelni a növekvő költségeket a megrendelőkre, ezért az iparág hagyományosan alacsony, átlagosan öt-hat százalékos marzsát is nehezen lehet tartani” – mondja Emese. Az elmúlt két évben náluk 6,9 százalékról 6,2-re esett a bevételarányos nyereség, 2023 gyengébb év volt, mint 2022, majd 2024 rosszabb, mint 2023. „Úgy éltem meg a tavalyi évet, hogy visszaesett a forgalom, és jaj, mi történik, aztán körbenéztem, és megnyugodtam. Már az is teljesítmény, hogy nyereségesen ki tudjuk hozni mindegyik cégünket, ilyet se hallok mostanában sokaktól. És még a tartalékokhoz sem kellett nyúlnunk.”

A piac egy kicsit még a covidot is nyögi, pontosabban az akkor és azóta átélt extrém hullámzásokat. A járvány idején szinte minden leállt, aztán hirtelen minden újra felpörgött, majd jött az orosz–ukrán háború és egy válságos időszak, amihez a fuvarozók egyik irányban sem tudnak villámgyorsan alkalmazkodni. Tetemes járműflottát és sofőrállományt sem leépíteni, sem felépíteni nem megy csettintésre, ehhez több hónap kell, és most inkább az a nagy kép, hogy túl sok a kamion a piacon, ellenben nem túl robusztus a kereslet, és erős mindenkin a költségnyomás.

„Teljesen normális, ha a lefelé és felfelé tartó időszakok váltják egymást” – mondja Emese. 2022 például egyszerre volt extra nehéz és extra jó évük. Akkor szabta újjá a teljes céges működést, vállalatirányítást, arculatot, belső folyamatokat, zárt le testvérével egy – konfliktusokkal is járó – kivásárlást, és alapított egy új céget is, kifejezetten tanácsadásra. Utóbbi olyan szolgáltatás, amit más szállítmányozók jellemzően nem kínálnak, holott Emese szerint a legnagyobb hibaforrás, ha kihagyják a tervezést – a „szükséges rosszat” a folyamatokból (innen a cégnév: Necessary Evil Consulting and Management, NECM) –, és rögtön a szervezéssel és kivitelezéssel kezdenek.

Mintha mindezeket a piac is díjazta volna. „2022-ben nekem állt a zászló, 2023-ban meg a megrendelőimnek, ez ilyen. Nincs ezzel semmi baj, ha van rá stratégiád, és nem veszel ki mindent gyorsan a cégedből. A kollégáimnak is mindig mondom, hogy az első, hogy félreteszel, aztán ami marad, azt költöd el.” Állítja: ezen az elven vezeti a cégét, ezért van mindig hová nyúlnia, és ezért nem pánikol, ha rosszabb idők járnak – mellesleg a magánéletében sem flancol. Családi ház, kiskert, veteményes, befőzés, egyrészt jó családi program, másrészt spórolás, még ha jó ideje nem is kell már a pénz miatt aggódnia. „Egyedül akkor számított, amikor idejöttem, és meg kellett tudnom élni valamiből. Aztán elkezdtem csinálni, ami érdekelt, és rájöttem, hogy a pénz, az mellesleg jön. Azóta nem téma, nem igazán érdekel.”

A válságokat érdekes módon élvezte. Az elsőt, a 2008-ast, amikor első fia született, egyedül csinálta végig a cég élén, és azt mondja, ijedtében előre menekült, a végére már „élte” a válságot, és cége erősebben jött ki belőle. Aztán jöttek a békeévek, úton volt a második gyereke is, amikor tíz évvel idősebb bátyja elé állt, osztozzanak meg a feladatokon. Át is adta neki a cég felét, kettős vezetésre álltak át, de valahogy azt érezte, az általa felépített cégkultúrára testvére nehezen kapcsolódik rá. „Ugyanúgy én húztam az igát, és ha bármelyikünknek rossz döntése volt, azután mindig én takarítottam.”

Ma már tisztábban látja, mi feszítette szét az egykori működési modellt. Induláskor ő is elfogadta azt, amit a környezetében hagyományosan látott, hogy egy férfi vezetőnek mindig igaza van. „Az évek során azonban világossá váltak a különbségek, egyre láthatóbbá az eredmények vagy azok hiánya az autokrata (azt mondtam, így legyen) típusú és a professzionális vezetési modell között” – magyarázza Emese. Egy ponton úgy érezte, választania kell a sikeresség és az altruizmus között, vagy másképpen „az agonizálás, a szakmaiatlan lassú elmúlás” és a valódi szakmai építkezés között. Ma pedig egyenesen azt mondja: „Személyes célom, hogy bebizonyítsam, hogy a tekintélyelvű, elnyomó és rettegésben tartó cégkultúrák ideje lejárt Magyarországon.”

A covid tette be a kaput, és vitte kettejük között dűlőre a dolgot. A járványt és a lezárások kezelését máshogy gondolták, Emese az együtt sírunk, együtt nevetünk szellemében nem volt hajlandó leépíteni, és visszavonulót fújni. „Túl sok pénz van benne, túl sok ember van benne, túl sok energiám van benne” – sorolja, mit érzett, és mivel a férje, a fiai és a kollégák is összezártak mögötte, extra erőt kapott, hogy aztán testvére elé álljon négy különböző forgatókönyvvel. „Legyen csendestárs. Vegye meg ő a céget. Vegyem meg én a céget. Vagy adjuk el a céget, de ketten együtt nem megyünk tovább.”

Ennek lett az az eredménye, hogy 2022 őszére lezárult a kivásárlás, Emese lett az egyedüli tulajdonos. Az az év egyébként a beszámolókat is elnézve aranyév volt, a bevétel csaknem megduplázódott, a profit négyszereződött. „A legnehezebb évem volt, de semmi pénzért nem cserélném el. Óriási energiák szabadultak fel bennem és a csapatomban.”

Sztereotípiákat tör. Ezt már Lénárt Viktor szervezetfejlesztő (a magyar HR-piac meghatározó arca) mondja Emeséről. Szerinte egyrészt meg kellett küzdenie a maga démonjaival, meghaladnia azokat a belső gondolati gátakat, amiket egy család nő tagja hajlamos magával hozni – szabad-e nyernünk, szabad-e győznünk, kivívhatjuk-e a vezető szerepet a családban –, másrészt a külső sztereotípiákat is le kellett törnie. Azokat az előítéleteket, amelyek blokkolhatták volna, hogy sikeres céget építsen, és ráadásul ezt kifejezetten férfias terepen tegye. „Megugrotta, és ez nagyon nagy szó – teszi hozzá Lénárt Viktor. – És közben olyan gondoskodó cégkultúra építésére törekszik, ami egyértelmű versenyelőnnyé tud válni.”

Két évvel ezelőtt, nagyjából ugyanígy, kora tavasszal, Bedő Emese életében először elmondta a történetét. Egyetlen nő volt a hallgatósága, egy ismeretlen útitárs egy Olaszországba tartó repülőgépen. A sztorija legkellemetlenebb fordulata friss volt, és „leginkább azért, mert a hölgy nagyon feszülten figyelt”, mindent részleteiben és ráérősen mesélt el neki. Hogy hogyan vállalta fel a konfliktust a bátyjával, hogyan vitte szakításra a dolgot, és lett egyszemélyes tulajdonos húsz évvel korábban alapított cégében, és végül hogyan jutott el arra a pontra, hogy a történtek már nem fájnak neki, nem kavarják fel.

Leszállás után egy darabig még együtt utaztak. Addigra besötétedett, Emese csak az autók beszűrődő lámpafényénél látta, hogy mire a történet végére ért, útitársának könnyes az arca. Kiderült, hogy egy ugyanúgy kétmilliárdos forgalmú cég kísértetiesen hasonló problémákkal küzdő vezetője ül mellette, aki ugyan fiútestvérével együtt vette át a szülők vállalkozását, de egyedül küzd a generációváltással és a válságokkal, öccse meg csak akkor jelentkezik, amikor osztás van. És mivel mindenkinek előbbre való a családi béke, a cég mínuszban, a lánytestvér idegei romokban.

Emese sztorija így nagyon beütött nála. Pár hónappal később már azzal hívta fel, hogy ő is elindította a változásokat, kitették a problémát az asztalra, megbeszélték a szülőkkel és a fiútestvérrel, átalakították a tulajdonlást és a cégvezetést. A számok hirtelen el is indultak felfelé, azóta kikeveredtek a mínuszból.

„Óriási ereje van a történetének – mondja Dintsér Andrea, az MVÜK Női Vezetői Klubjának vezetője –, mert a vállalkozó nőkben általában több a kétely. Hiába sikeresek, nem mindig van önbizalmuk és önszeretetük, ezt Emesének is tanulnia kellett. Nem akarta elhinni magáról, hogy másoknak példa lehet.”

Mission Transport and Logistics Kft.
Arrabona Logisztika Kft.
NECM Kft.
adatai együttesen
Tulajdonos:
Bedő Emese
Árbevétel
(milliárd forint)
2022
2,5
2023
2,1
2024*
2,0
Adózott eredmény
(millió forint)
2022
168,8
2023
118,8
2024*
67,0
Becslés, az éves zárásig minimálisan változhatnak.
Forrás: Opten, cégközlés