Farkas Margittal február közepén találkozunk először a budapesti EY (leánykori nevén Ernst & Young) egyik tárgyalójában, egy nappal azután, hogy azonosítják az első fertőzött személyt Londonban. Margit éjjel repült haza egy tárgyalásról az angol fővárosból – ekkor még egyikünk sem sejti, mekkora káosz uralkodik majd néhány hét múlva az összes európai reptéren. Fáradt, de ezt csak onnan tudom, hogy egyszer megemlíti, egyébként tökéletesen leplezi. A második interjút már telefonon ejtjük meg március közepén, miután mindketten kivontuk magunkat a forgalomból, és átálltunk az otthoni munkára.

„A következő sokk az lesz, amikor mindenki visszatér az otthonából az irodába” – mondja, amikor szóba kerül, hogyan érinti fő tanácsadási területét, a változáskezelést az új helyzet. „A kérdés most az, mit teszünk a gondolkodásmódunkkal.

Fontos, hogy ne a régi rendre álljunk vissza, hanem emeljük át a jó dolgokat ebből az időszakból, a munkavállalók felhatalmazását, az irántuk meglévő bizalmat.

Ezeket ne dobják ki a cégek, mondván, hogy na, végre mindenki bent van az irodában.”

Margit maga is veterán home office-ozó, nagyjából másfél évtizedes rutinja van a távmunkában, azóta, hogy az EY-on belül 2004-ben felkérték egy learning directori szerepre. 21 ország központosított tréningjeiért felelt, mindegy volt, hol ül fizikailag. A mostani helyzet azonban még neki is új. „Nagy különbség van a között, hogy egyedül dolgozol-e home office-ban, vagy a családod is otthon van – mondja. – Sokkal szorosabb napirendet kell kialakítani, hogy a gyerekednek is meglegyen a rutin az életében. Egyelőre nekünk ez még nem sikerült. Tíz órakor még pizsamában vagyunk, és tabletet nézünk.”

Big four, big five ide vagy oda

Összeszedett beszéde alapján biztosra veszem, hogy már középiskolában is kiskosztümös osztályelső volt, de hamar rácáfol. „Szorgalmas voltam, de ha lehetett lébecolni, azért lébecoltam én is. A franciatanárunk egyszer azt mondta, akinek elég a négyes, kiülhet a folyosóra. Hát én kiültem.” Középiskolában is, egyetemen is külkereskedelmet tanult, utóbbin az esti tagozatra került be, néhány ponttal csúszott le a nappaliról. Első reakciója egy kisebb dühroham volt (összegyűrte és a sarokba dobta az egyetemi értesítőjét), de az első év elteltével már eszébe se jutott átmenni a nappali tagozatra: mire végzett, négy év szakmai tapasztalatot tudhatott a háta mögött. Az egyetem végéig a DHL-nél dolgozott (eleinte a problémás csomagokat kezelte, később saleses lett), aztán 1998-ban rátalált egy fejvadászállás a magyar–holland Huberts Mozes & Partnersnél.

„Már látom magam előtt a címet: »Problémás küldemény miatt lett HR-es«” – mondja nevetve. Pályafutását sokáig inkább a kívülről érkező lehetőségek formálták, mint a belső tudatosság, két évtizedig tartó HR-es útján is egy véletlen indította el. A DHL-nél egyszer egy fejvadászcég alkalmazottjának csomagja ragadt be, Margit „szabadította ki” neki, ami miatt több alkalommal is beszélgettek. Jó kapcsolat alakult ki közöttük, egy nap pedig Mózes Zoltán feltette a kérdést: „Nem akarsz fejvadász lenni?” És ekkor Margit úgy döntött, hogy belevág. 

Eleinte valóban klasszikus fejvadászfeladatai voltak, de hamar belekóstolt a tanácsadásba is. Egyik első komolyabb szervezetfejlesztési projektje az akkoriban már százezres példányszámot elérő Pesti Est átvilágítása volt. „Alapvetően ugyanazokat a szabályokat kell követni, mint az újságírásban. Jó kérdéseket kell feltenni, pontosan kell meghallgatni a válaszokat és levonni a következtetéseket. De ez még gyerekcipőben járt ahhoz képest, amit ma szervezetfejlesztésnek hívunk.”

Nem sokkal később szakmai kíváncsiságból regisztrált az akkor induló HVG Jobline-ra. Érdekelte az új technológia, hogy hogyan férnek össze az online álláshirdetések a fejvadászattal. Bár nem keresett munkát, mindig megnézte, mit dob fel neki a rendszer. „Mérnök-üzletkötő meg vegyipari szakreferens, ilyen állásajánlatokat kaptam. A search engine-ek nem működtek még annyira jól – mosolyog. – Aztán egyszer jött egy ilyen, hogy Arthur Andersen, kiválasztási specialista. Erre már felkaptam a fejem.”

Átült hát az asztal túloldalára. És már nem ő keresgélt, hanem neki szállították a fejvadászok a jelölteket az egyszer volt ötödik big5-hoz. Az Andersen 2001-es megszűnése – pontosabban az Ernst & Younggal való itthoni összeolvadása – már Pozsonyban érte. Ide eredetileg egy kismamát helyettesíteni ment ki egy évre, HR-vezetői pozíció lett belőle. „Fél éve sem voltam ott, amikor össze kellett tolnom HR-szempontból két tökéletesen különböző szervezetet. Big four, big five ide vagy oda, kulturálisan a két cég nagyon távol állt egymástól.” Az andersenesek fekete kosztümös, öltönyös, „gyufásskatulyából kihúzott”, tökéletes tanácsadók hírében álltak, akik tudatosak és törekvők, ehhez képest az EY laza, szinte családias hangulatú volt. Ebből a kettőből kellett egységet kovácsolnia.

Élvezte, hogy a fejvadászattal ellentétben itt láthatja felcseperedni a kiválasztott jelölteket: az elsőéves egyetemista, akit annak idején felvett a céghez, ma a szlovák cég vezetője. Előfordult az is, hogy melléfogott, de szerinte a szakmában nem ez a kudarcélmény, hanem az, amikor egy tehetséges alkalmazottat nem tudnak megtartani.

Végül négy évet maradt Pozsonyban.

„Mindenkinek azt szoktam javasolni, hogy ha megteheti, éljen külföldön, tapasztalja meg, hogy milyen, amikor nem a saját városában van, nem az ő nyelvét beszélik, más a kultúra, és meg kell tanulnia a helyi viszonyokhoz alkalmazkodni. Ehhez nem kell New Yorkig menni.”

Ki figyel most a vezetőkre?

Budapestre a 21 országot felügyelő learning directori szerepre érkezett haza, majd 2006-ban regionális HR-igazgatónak nevezték ki, öt ország tartozott alá. Attól kezdve egyik lehetőséget váltotta a másik, mielőtt az egyik pozíciót megszokta volna, már jött is a következő. Gothárdi Ibolya – annak idején ő vette fel – szerint nyitottsága és tanulni vágyása mellett a lehetőségek megragadása Margit egyik erőssége: „Nagyon jó szenzorai vannak erre. Ami másnak nehézség, neki lehetőség.”

„Mindig egy picit több ország volt, és picit nagyobb feladat” – Margit így foglalja össze a következő éveit. Ez gyakran azt jelentette, hogy meglévő feladatai mellé bevállalt még egy félállást, azzal a felkiáltással, hogy ötven-ötven százalékban viszi majd a két pozíciót. A végeredmény inkább nyolcvan-nyolcvan százalék lett, de ami neki fontos volt, arra mindig szánt időt, például öt nyáron önkénteskedett a Bátor Tábornál – amellett, hogy HR-rel kapcsolatos tanácsokat is adott a civil szervezetnek. Az öt országot 2009-ben 21, később 90 követte (utóbbi pozícióban az adóüzletág HR-vezetéséért felelt). Közben viszont kitűzött maga elé egy merész célt: elhatározta, hogy partner lesz.

Az EY-ban akkoriban világszerte klasszikus volt, hogy a legmagasabbnak számító tanácsadói pozíciót, a partner státuszt szakmai vezetők töltik be. „Egy karrierbeszélgetésen az akkori régiónk első számú vezetőjének megfogalmaztam, hogy én partner szeretnék lenni. Szeretném elérni, hogy a pozíciót ne csak könyvvizsgáló vagy például adószakember töltse be, hanem én üljek ott, mint HR-vezető.” 

„Volt már ilyenre példa, de rettentően ritka – mondja Czakó Borbála tanácsadó, az EY volt globális partnere. – A legtöbbször azokat a tehetséges munkatársakat léptetik elő partnernek, akik a klasszikus ügyfélkiszolgáló szegmensben dolgoznak, mint az audit vagy adótanácsadás.  A HR terület alapvetően nem ilyen.” A célt Margit végül 2014-ben elérte. A partner-gólyáknak tartott bulit épp egy nappal azután rendezték meg, hogy kiderült, édesanya lesz: üres pezsgőspohárral koccintotta végig. 2016-ban újra tett egy 180 fokos fordulatot, azóta dolgozik tanácsadóként a cégnél. Egy ideig párhuzamosan vitte a belső HR-stratégiai ügyeket és az ügyfélkezelést, később belátta, hogy a két pozíció üti egymást. 

Margit és csapata ma leginkább változásmenedzsmenttel kapcsolatos tanácsadást nyújt, fejben már készülnek a következő hónapokra. A kríziskezelési és home office-szal kapcsolatos tanácsokat meghagyják másoknak, de Margitot sokat foglalkoztatja, hogy ki figyel most a vezetőkre. „Ez egy iszonyatos próbatétel a vezetőkön, de ki és hogyan fogja őket támogatni? Ők most krízist kezelnek, az első számú szempont, hogy vigyázzanak az embereikre, de fontos az is, hogyan tudják az üzletüket hosszú távon megtartani, ez is nyomás rajtuk. Közben mindenki hozzájuk fordul a kérdéseivel, de nekik is van családjuk meg életük.”

Leginkább azonban előre tekint. Arra dolgoz ki stratégiát, hogyan kezeljék a cégek azt az időszakot, amikor a dolgok visszaállnak a rendes kerékvágásba. „A kérdés most az, hogy a krízismenedzsmentben hogyan tartjuk meg a változásmenedzsment alappilléreket. Félek, hogy ha krízisállapotba lép a cég, nem feltétlenül gondol mindent át A-tól Z-ig, mint ahogy azt a rendes változásmenedzsmentnél megtenné. A változáskezelés sokkal több kommunikációnál. Fontos, hogy az alapelveket krízishelyzetben se felejtsük el.”