2010 izgalmas év volt: három hónap alatt kellett a fejlesztőcsapatunkat harmincról százhúsz főre növelnünk a Ustreamnél. Itt kezdett el komolyabban érdekelni, hogy mi is az a céges kultúra, ami egy céget sikeressé tehet, és amilyet én is építeni szeretnék. Ez a téma azóta is a szívem csücske, és a Bitrise fejlesztési vezetőjeként most még inkább izgalmas: a fejlesztőcsapat az elmúlt két évben mindig duplázódott, és már idén is egy több mint ötvenszázalékos bővülésen vagyunk túl. És persze a fejlesztésen túl ilyen ütemben nőtt ügyfeleink száma és a bevételünk is.

Izgalmas és egyben kihívás is, hogy a komplexitás folyamatosan nő. Egyre több és bonyolultabb ügyfél, egyre több emberrel kell kollaborálnom a siker érdekében. Ez a folyamatos változás folyamatos káosz, amin igyekszünk úrrá lenni. De hogy ezt hogyan tesszük, annak komoly hatása lesz a cég jövőjére.

Egyik út uralni, azaz kontrollálni a káoszt. Ha feszültség van a rendszerben, akkor megpróbálom megszüntetni. Ez talán egy nagyon alap, emberi reakció, a legtöbb cég ebbe az irányba indul el. Elkezdek szabályokat definiálni, jóváhagyási folyamatokat találok ki, éves büdzsét tervezek, döntési csoportokat hozok létre. Az elején talán még működni is látszik. Örülünk, Vincent.

Van vele viszont egy kis bibi: ez az út önbecsapásra épül. A folyamatos változás folyamatos tanulással jár. Mire tényleg megértenénk, már rég túllépett rajtunk. A valóság ugyanis mindig a „kontroll realitása” előtt fog járni, utóbbi csak lohol a történések után, és egyre kevésbé fogja érteni őket. Nem is fog működni. Sebaj, hiszen erre pont van eszközünk, kell még pár plusz szabály, de ha minden szál szakad, akkor még egy központi döntéshozó testület biztosan segít. Közben elhatalmasodik a bürokrácia, a politika, így lesz az indulásakor még agilis cégből lassú behemót. És jön az utolsó késszúrás: egy ilyen környezet elkezdi taszítani a tehetséges embereket, ami tovább rontja a helyzetet. Az ördögi kör bezárul.

De van másik út is. Olyan embereket keresek, akik képesek elviselni a növekedéssel együtt járó feszültséget. Sőt: átkarolják, és táncolnak vele. Képesek együtt nőni a növekvő komplexitással. Ennek az iránynak az az alapja, hogy bízok az emberekben, teret adok a növekedésüknek, felhatalmazom őket, hogy saját döntéseket hozzanak. Itt vezetőként az a fő feladatom, hogy megfelelő kontextust adjak, kijelöljem a célokat, és láthatóvá tegyem, hogy jó irányba haladunk-e. Majd álljak el az útból. Pontosabban: adjak sok visszajelzést, és hagyjam, hogy merjenek hibázni is. Ehhez nagyfokú szabadságot kell adnom, viszont fontos, hogy ehhez a szabadsághoz megfelelő mértékű felelősség is párosuljon. Vezetőként definiálnom kell a víziómat, az értékeimet és alapelveimet, amik meghatározzák, hogy milyen minőségben működünk együtt. Ezek lesznek az iránytűk, amik segítenek a váratlan helyzetekben, vagy ha jártalan utakra tévedünk.

Ez nem valami kényelmes út. Kevesebbet kap az egóm benne, sokat kell a komfortzónámon kívül lenni, sok bizonytalanságot kell benne elviselni. És hát nem is csupa móka és kacagás. Lesznek sajnos olyan kollégák, akik nem tudnak lépést tartani, ami fájó helyzeteket szül.

És lesznek olyan esetek is, amikor ez az egész felfogás próbára kerül, mert valaki visszaél a bizalommal vagy a szabadsággal. És hirtelen a „kontroll” út vonzóvá válik. De pont ilyenkor kell szilárdan ezen az úton maradni, és egyedi eseteket külön kezelni, nem kollektíven büntetni.

Mert ha megtanulunk táncolni, a jutalom is magasabb. Nagyobb a hatásom, sokkal több értéket állíthatok elő. Sokkal többet tanulhatok, és sokkal többet fogok az árnyoldalammal is találkozni, így emberileg is fejlődhetek. A gondolkodásmódom és az emberképem és ezek eredményeképpen a döntéseim határozzák meg, hogy a fenti két út közül melyiken haladok. Ez pedig nem a cégmérettől függ. A választás, hogy a folyamatokat vagy az embereimet skálázom, mindig a rendelkezésemre áll.