A magyar Forbes ötödik éve készít összeállítást a Forbes-listákon szereplő, illetve köztudomásúan szívesen jótékonykodó filantrópokról. Mert hisszük, hogy a példamutatás az adakozás esetében is fontos. A pandémiában pedig különösen felértékelődött a civil segítség szerepe: a nonprofit szervezetek, a hátrányos helyzetben élők és a bajbajutottak még jobban rászorultak a különféle adományokra. Szándékosan nemcsak jótékonykodó milliárdosokat mutatunk be, de olyanokat is, akikkel jó pár olvasónk is egy szinten érezheti magát. Mert nem az összeg számít: az adományozás a legtöbbször nem vagyon, hanem elhatározás kérdése – és nekünk az a célunk, hogy ezt minél többen felismerjék.
Módszertan Nyilvános adatbázis, elérhető hiteles gyűjtés híján önbevallásokra alapozzuk öt éve készülő adományozói listánkat. E-mailben kérdeztük meg jótékonykodási szokásaikról listáink szereplőit, címlaposainkat, a leggazdagabb magyarokat és a legnagyobb cégek tulajdonosait. Olyanoknak is elküldtük kérdőívünket, akik nem szerepeltek a Forbes egyik rangsorában sem, de köztudomású, hogy adakoznak. A több mint száz elküldött levél nagyobb részére nem érkezett válasz, sokan pedig úgy nyilatkoztak, hogy nem szeretnének filantróp színekben feltűnni, vagy mert szerények, vagy mert nem is tartják magukat méltónak az elnevezésre. A több mint tucatnyi pozitív válaszadót jó példaként mutatjuk be. Nem rangsorban.
Demján család Saját szervezet: Demján Sándor Alapítvány Eddigi adomány: több mint 29 milliárd forint (több mint 80 százalék magánvagyonból) 2019-es adomány:több mint 70 millió forint (80 százalék magánvagyonból) 2020-as várható adomány:több mint 100 millió forint (90 százalék magánvagyonból) Demján Sándor az 1970-es évek eleje óta adakozott, ezt halála után örökösei is folytatják. A támogatásban mindig nagy hangsúlyt kapnak azok a területek, ahol kis mértékű a kormányzati szerepvállalás, így a rászorultság még égetőbb. A választás további fontos szempontja a tehetségek kibontakoztatásának támogatása és az esélyegyenlőség megteremtése.
Kiemelten támogatják az oktatást, az egészségügyet, a kultúrát és a művészeteket, a nehéz helyzetben élőket. A pandémiában tableteket vásároltak például az egészségügyi dolgozók gyermekeinek a távoktatáshoz, lélegeztetőrendszert a Heim Pál Gyermekkórháznak, élelmiszereket a Remény Kora Gyermekvédelmi Alapítványnak, továbbá támogatták a Health-less Jótékonysági Alapítványt, a Medicopter Alapítványt, a Gyermekmentő Szolgálatot, a MAZSIHISZ Szeretetkórházat, a Szent László Kórház és a Honvéd Kórház dolgozóit, a Fül-Orr-Gégészeti és Fej-Nyaksebészeti Klinikát, a BKV sofőröket, az Országos Mentőszolgálat munkatársait, valamint a VI. és a XIII. kerület szociális munkásait. A kultúra területén is számos szervezetet támogattak, többek között a Vita Musica Nonprofit Kft.-t, a Besszer Koncert Kft.-t és a Philobiblon Kft.-t, míg a kutatásban a Közép-Európai Rendszerváltást Kutató Intézetet.
Pataki Katalin azt mondja, a járvány lehetőség, hogy megvizsgáljuk, az eddigi ritmus valóban a saját ritmusunk-e. Munkahelyen, vezetőként is.
Pataki Katalin kommunikációs tréner és coach szerint egy vezető onnantól igazán vezető, hogy a gondolkodásmódjában megtörtént a váltás: mostantól ő akkor sikeres, ha a munkatársai, beosztottai sikeresek. Ennek érdekében minden vezetőnek muszáj egyénenként foglalkoznia a csapatával, és ez olyan krízis esetén, mint a koronavírus-járvány, fokozottan igaz. „Egy ilyen helyzetben minden munkatársnak másra van szüksége. Van, aki az érzelmi támogatást, van, aki a matekot igényli. A vezetőnek most még sokkal szofisztikáltabbnak, árnyaltabbnak kell lennie, hogy mindenkinek azt nyújtsa, amire szüksége van.”
Ugyanilyen fontos az is, hogy a vezető transzparens és becsületes legyen, és felvállalja saját sebezhetőségét. „A kríziskommunikációban is az a legfontosabb, hogy nem kamuzok. Ha azt mondom, ami tényleg van, az mindig stresszoldó hatású.” Ehhez erőre van szüksége a vezetőnek, és arra, hogy jóban legyen önmagával. Kati szerint ugyanis az illúzió, hogy valaki magával nincs rendben, de a munkatársaihoz empatikusan tud közeledni. A Grow Csoportnál változatos formákban és módszerekkel fejlesztik a vezetőket, az egyik legnépszerűbb szolgáltatásuk az alapozó és haladó Integrált Vezetőképző program, ahol különböző iparágakból érkező vezetők csoportjával dolgoznak összesen majdnem egy éven át (a két szint 550-550 ezer forintba kerül), de sokan választják az egyéni coachingfolyamatot is, ami jellemzően tíz alkalomból áll, alkalmanként 50–70 ezer forintért.
Névjegy Pataki Katalin 1967-ben született, magyar–angol szakos tanárként végzett, de hamar átnyergelt a médiára. Húsz évig a Magyar Televíziónál volt riporter, szerkesztő, műsorvezető. Tíz éve ismerkedett meg a szervezetfejlesztés világával, elvégezte a Big Five Akadémia szervezetfejlesztési tanácsadó- és trénerképzését. Közben elkezdett a Grow Csoporttal dolgozni, ahol jelenleg mint tréner, coach és coachképző tevékenykedik. Munkája során elsősorban a neurolingvisztikai programozás (NLP), az erőszakmentes kommunikáció (NVC) és a folyamatközpontú kommunikációs modell (PCM) eszköztárát alkalmazza.
Kati nagyon eltérő reakciókat tapasztalt a járványhelyzet beütésekor, sok vállalatnál a vezetők szeme se rebbent, más helyeken viszont pánik tört ki. Előbbire magyarázat lehet, hogy „a klasszikus, vérbeli vezetők imádják, amikor helyzet van”, és hogy sok cég jó ideje trenírozza magát a rendszeres változásra járványhelyzet nélkül is. „Már egy évre sincs előre tervezés. Agilitást követel a sebesség, a visszajelzésekre mindig és gyorsan reagálni kell. Azt a vezető, aki ezt a hullámzást, ezt a rugalmasságot nem tudja felvenni, azt elviszi az ár.”
Ugyanakkor a karanténidőszak kötelező lelassulása-megtorpanása jelentős tanulságokkal is szolgált. „Az évtizedek óta pörgő emberek egy része szinte beleőrült a bizonytalanságba, tervezhetetlenségbe, és abba, hogy egy olyan láthatatlan ellenséggel kell megküzdenie, mint a vírus. Mondják, hogy az életminőséged egyenes arányban van azzal, amennyire el tudod viselni a bizonytalant vagy a kontrollálhatatlant. Ez most nagyon kiütközött.”
Egy másik tipikus reakciót is megfigyelt: „Én is harminc éve nyomom őrült tempóban, és fennen hirdettem, hogy ez az én ritmusom, ebben vagyok jól. A kényszerleállás döbbenetes szembesülést hozott nemcsak nekem, hanem több ügyfelemnek is: lehet, hogy nem is az eddigi ritmus az én ritmusom. És kezd tetszeni, hogy ennél a lassabb tempónál egész más tűnik ki a tájból.” Az ilyen felfedezést követően akadnak, akik egészen odáig eljutnak, hogy igazából nem is azzal kellene foglalkozniuk, amit eddig csináltak. Kati adott esetben sikeresnek értékeli azt a coachingfolyamatot is, aminek az a vége, hogy a kliens feláll a vezetői székből, és belefog valami másba.
Akik viszont maradnak, azoknál kulcs, hogy képesek-e együtt változni a körülményekkel. Ez pedig elsősorban a rezilienciától függ, amiről most szintén leszűrhető volt egy hasznos tapasztalat. „Eddig magyaráztuk, tanítottuk a rezilienciát, de hiába lenne hasznos előre felkészülni a krízisre, békeidőben nehéz megtanítani. Amikor tényleg jön az úthenger, akkor derül ki, hogy össze tudok-e rakni valami újat magamból és a helyzetből. Ez részben fejleszthető, de mindennek az alapja az optimista beállítódás.”
Maszk nélkül lehetőség Pataki Katalin most online is tart rezilienciafejlesztő tréninget, és a járványhelyzetre kidolgoztak egy teljes online kínálatsort, amiben van például olyan képzés, ami a virtuális vezetés elsajátításában segíti a résztvevőket, és olyan is, ami a Coviddal való hatékonyabb érzelmi megküzdést támogatja. Ezek mellett a megszokott tréningek és a coaching is igénybe vehetők az online térben. Kati tapasztalata: „Hiába esküszünk továbbra is a személyes jelenlét mindent vivő varázsára, legnagyobb megdöbbenésemre sok minden működik online is. Meglepő, hogy milyen intimitást lehet virtuálisan megélni, akár egyszerre több résztvevővel is.” A Grow-nál hamar kipróbálnak minden friss technikai eszközt, például az új, Spatial nevű virtuális találkozási platformot, ami szinte olyan élményt nyújt, mintha valós térben mozognának a résztvevők.
A cégek online átállás iránti attitűdjében mindkét véglet előfordult: voltak, akik már márciusban lecsaptak a Grow online ajánlataira, és akadnak, akik még most is ódzkodnak képzésekbe invesztálni, és várják, hogy olyan legyen a világ, mint régen. „Nem mindegy, hogy a félelem vagy az egészséges bizalom mozgatja a vezetőt. Ha bezárkózik, és aggódva lezárja a rendszert, mint egy befőttesüveget, hogy legalább az megmaradjon, ami eddig volt, akkor az rögtön amortizálódni kezd. Ha bízom a fejlődésben, hiszek az intuícióimnak, hagyom, hogy átjárja a levegő a gondolkodásomat, onnantól van esélyem a pozitív változásra.”
Amikor tényleg jön az úthenger, akkor derül ki, hogy össze tudok-e rakni valami újat magamból és a helyzetbŐl. Ez részben fejleszthetŐ, de mindennek az alapja az optimista beállítódás.
Kati szerint mindenképp változásra lenne szükség, mert számos vezető kizsigereli önmagát, nekik vissza kellene venni az embertelen tempóból. Coacholt olyan vezetőt, aki a nyár eleji infarktusa után ráeszmélt, hogy csapata akkor is működik, ha ő nincs mindig bent a cégnél, de Kati nem hurráoptimista azzal kapcsolatban, hogy a járvány tapasztalatai átfogó változásokhoz vezetnek majd a vállalatok működésében. Egyéni szinten viszont mindenki levonhat tanulságokat: „Aki komolyan veszi magát, és felismeri, mi az, ami valóban fontos, leveti a munkahelyi megfelelési kényszert, a terhes maszkokat, az most kap egy nagyszerű lehetőséget, hogy végre valódibb önmaga lehessen.”
Bevallása szerint ruhatárában több az esetlegesség, mint a tudatosság, de legalább már kiemeli korábban hátránynak gondolt hosszú lábait, telt ajkait és kósza fürtjeit. Kemény Zsófi ezt a profiktól tanulta.
Az egykor valóban így nevezett betegségnek nem csak egy fajtája van, kialakulásában pedig sokszor rossz tapasztalatok játszanak főszerepet. A megfelelő kommunikáció viszont sokat segít!
Az autómodellezés olyan, mint a luxusóra-készítés. A szakemberek finom mozdulatokkal, sok alkatrésszel, néhány szerszámmal dolgoznak, munkájuk eredménye pedig drága és egyedi. Az élethű autómodellekre specializálódott, bristoli székhelyű Amalgam Models a pécsi Zsolnay-negyedből látja el a világot egyedi autómodelljeivel. Van köztük olyan, ami 4500 óra alatt készül el, és két igazi luxusautót is meg lehetne venni az árából.
