Small & Sweet a javából: a Csinta pici és édes, pedig semmi cukor nincs benne, csak gyümölcs. Abból viszont jó sok.
„Előfordult már, hogy a Csintát kolbásznak nézték: annyira újszerű volt, hogy nem tudtak vele mit kezdeni az emberek” – mondja Vámos Eszter, közben férje és alapítótársa, Redő Péter szaporán bólogat. Pedig a pomázi műhelyükben készülő nasi aligha elégítené ki a húsimádók fehérje- és zsírigényét, és aki kiveszi a csomagolásból, azonnal láthatja, hogy húsmassza helyett gyümölcsből készül. Méghozzá irtó sokból: „Egy kiló legyártásához nyolc kiló gyümölcsöt használunk fel” – mondja Péter. Innen ered a szlogenjük is: 800 százalék gyümölcs.
Eszter és Péter 2010 környékén döntöttek úgy, hogy kipróbálják, milyen nyersen, azaz sütés-főzés mentesen étkezni. Ennek a kísérletfolyamatnak lett eredménye a Csinta, no, meg az azt megelőző, kézművességen alapuló vállalkozásötleteiknek. „A Csinta ezeknek az érett verziója – mondja Péter. – Kis dekorációk helyett valami olyasmit szerettünk volna, amit amellett, hogy jó érzés megalkotni, innovatív, és a világnak is jó.” A nyers étkezéssel végül egy év után felhagytak, de a gyümölcslepény készítésével nem.
A gyümölcsszeletek műfaja persze nem az ő fejükből pattant ki először, de a házaspár szerint fontos különbség, hogy míg a snackek többsége szárított gyümölcsökkel ízesített datolyamassza (ez tartja össze az összetevőket, és ezért ugyanolyan ízű kicsit mindegyik), addig a Csinta hazai gyümölcsökből készített szószok szárításából jön létre. „Nem csupán olyan ízű, hanem abból van” – foglalja össze Eszter.
Nem feltétlenül akart orvos lenni, a szocializmus, az urambátyám állami rendszer és a sokszor a hagyományokat a tudomány elé helyező szakma is kivetette magából. Nem csoda, hogy Csermely Gyula a legelsők között találta meg helyét a magánszektorban, és hogy aztán Amerikából, friss szemlélettel hazatért doktorok lettek társai a Rózsakert Medical Centerben.
Hogy épp zöldséget válogatott, vagy a húspult előtt állt sorban, az csak az aktuális szituáció függvénye volt. A doktor a rózsadombiak hétköznapi életét élte: jól menő karrier, topmenedzser feleség, két szép gyerek és alkalomadtán bevásárlás a Rózsakert Bevásárlóközpontban. De a nők újra és újra megrohamozták. Hol egy várandós somfordált oda mellé tanácsot kérni, hol a menopauza közepéről érkezett egy kérdés angolul. Aztán Csermely Gyulának elege lett, pontosabban ötlete és lehetősége: felsétált a minipláza emeletén székelő fogászathoz, és megnézte, van-e ott kiadó rendelő.
Azt mondják, demokratikus vezető jó kommunikációs skillekkel, lehet neki ellent- és nemet mondani
Láttuk, hogy a versenytársak erőből mit tudnak elérni. Eljött volna az a pont, amit okosságból már mi sem tudunk megoldani, kellett egy tőkéstárs.
Sokat dolgozni a célért
„Autóversenyeztem tizenöt évig, raliztam Ladától Audi Quattróig mindennel. Autószerelő még lehettem volna, de talán nem voltam elég ügyes hozzá. Ma már, ebben a high-tech világban akár még az is érdekes lehetne” – magyarázza a Rózsakert Medical Center (RMC) 10-es vizsgálójának kanapéján ülve Csermely Gyula. Papírpohárból szürcsöl kávét karakteres szemüvege alatt, sebészmaszkját félrehúzva, az én szemem meg szkeptikusan villog: családjában széltében és hosszában is eleve mindenki orvos volt. „Nagyon érdekelt a nőgyógyászat és a szülészet. Vonzott a stressz, és hogy itt, mint az autóversenyzésben, végig nagyon nyugodtnak kell lenni, aztán hirtelen határozott döntéseket hozni.”
A SOTE-ról kikerült huszonéves viszont sehogy sem illett a tomboló szocializmus orvosképébe: Nyugat-Európába járt autóversenyekre, miközben annyit ügyelt, amennyit csak lehetett. „Agresszív voltam, nagyon akartam, tudtam sokat dolgozni a célért” – ezzel húzta ki a gyufát rezidensévei alatt a kórházi vezetőknél. „Sohasem volt fáradt, mindig kérdezett, és bármilyen feladatot elvállalt, magáénak akarta tudni a szakmát” – emlékszik egykori főnöke és mentora, Marton István.
Szakvizsgája utáni első munkahelyén, már a rendszerváltás előtt Gyula kereste a helyet, ahová passzolhat. A MÁV-kórházban az akkor Angliából hazatérő Marton vette át a nőgyógyászati osztályt, hozva a nyugati szemléletet és támogatva Gyula lendületét. „Csomó teljesen új dolgot vezettem be a szülészet területén, persze sok ellenállásba ütközve. Nyolc fiatal került mellém, közülük kettő homlokán láttam a csillagot – mondja a már nyugdíjas Marton István egy kenyai fiú, illetve Csermely doktor karrierjét méltatva. – Ők viszik tovább azt a szemléletet, amit hazahoztam, az emberközpontú, a beteget partnernek tekintő gyógyítást.”
Csermely Gyula elsősorban orvosnak tartja magát, akinek legnagyobb szerencséje, hogy mindig jó társakat talált maga mellé, mind a magánéletben, mind a szakmában és az üzletben.
Egykori főnökét is úgy emlegeti, mint meghatározó szellemet az életében, és mint aki belé oltotta a nyugati orvoslást. Eltöltött még pár évet államiban, és jó szellemek ide, fiatalság oda, már tudta, hogy ebben a szektorban nem fogja elérni az általa vágyott fejlődést. 1997-ben belevágott az ország világháborút követő első magánkórházának működtetésébe: a Bankár Kft. többségi tulajdonával, Ungár László kollégája és a maga tíz-tíz százalékos részével átment a Telki Kórházba, és elvállalta az igazgatói posztot is.
„Olyan emberekkel szeretek együtt dolgozni, akiket nem kell utasítani. Erre alkalmatlan vagyok. Egyetlen munkatársamból sem tudok semmi olyat kipréselni, amit ő nem akar” – magyarázza, milyen vezető, és hogy annak idején miért is váltotta le az akkori többségi tulajdonos.
A Zsámbéki-medencében felépült Telki a fizetőképes kereslet növekedése mellett a tb-reformra is hiába várt, „közepes sikeresség és 15 év után zárt be”, de Csermely akkor – kivárva a szerződésében foglalt egyéves türelmi időt – már rég a saját bizniszével foglalkozott. „A negyvenedik születésnapomon rúgtak ki, 41 éves koromban megnyílt a Rózsakert.”
Egyről a sokra
„A magyar orvoslás fejlődésében a legnagyobb visszahúzó erő a megcsontosodott ragaszkodás a szokásokhoz” – írja Csermely Gyula a Ha 1 nő gyereket akar című könyvében. Nőgyógyászati szakrendelése egy szobával indult 2001-ben, miután túl sokan jöttek a paradicsomok és a húsospult felett, hogy „doctor, please…”, ő pedig belátta, hogy „ez elég unprofessional így”. Ma már több ezer négyzetmétert kínál 140 orvossal, hatvan szakterületen, és évi negyvenezer páciensük számára a műtő is elérhető egynapos beavatkozásokhoz. De mindez lassan jött.
„Nyolc évig voltam kint Amerikában belgyógyász szakorvos, megszereztem a zöldkártyát, tele lett a praxisom, építettem egy házat, de a szívem hazahúzott. Akkor egy amerikai doktorral dolgozott, aki szintén hazavágyott, Gyula ezért felkért, hogy álljak be mellé orvosként, legyek társtulajdonos és orvosigazgató – mondja Bodnár Eszter, akivel aztán nulláról kezdték felépíteni a klinikát. – Egy rendelőnk volt és egy irodánk, ennyi, de az volt a politikám, hogy akkor fog jól működni a cég, ha az összes szakrendelő odakerül a Rózsakertbe.”
„Egyenként szálltak be a cégembe, aztán alapítottunk egy új közöset is” – mondja Gyula a később érkezőkről, akik jelentős része szintén Amerikában diplomázott.
Persze hozták magukkal a magyarétól idegen szemléletet, azaz a folyamatos önképzést, a legutóbbi kutatási eredmények alapján történő gyógyítást és a profi, partnereknek kijáró kommunikációt a beteggel.
Csermely mellett még ma is hét magánszemély a stabilan évi egymilliárd forint feletti forgalmú RMC Medical Zrt. tulajdonosa, legtöbbjük praktizál is. „Én imádok orvoskodni” – Csermely Gyula szülést egyre ritkábban vezet, de heti négy napon rendel néhány órát, közben a Rózsakert ügyvezető igazgatója, társtulajdonosa és minden, jelenleg is zajló befektetési tárgyalás első számú szereplője. Az operatív vezetői és az orvos igazgatói feladatokat, amint tehette, átadta másnak, és ezt tervezi a vezérigazgatói székkel is – bízik kollégáiban. „Elsősorban orvos vagyok, és nagyon élvezem a magzati medicinát, szívesen fektetnék több energiát bele.”
Dr. PhD Csermely Gyula szakterületén, a magzati medicinában nemzetközileg is versenyképet orvoscsapatot állított össze, elsőként az országban. Egyik egyedi szolgáltatásuk a kora- és középidős terhességi szűrővizsgálatok, itthon egyedülálló módon rutinszerűen vizsgálják a magzati szívet is. Bizonyos betegségeknél elképzelhetők anyaméhen belüli terápiák, az ilyen kezeléseket megszervezik, akár partnerintézményekben, akár külföldön. Dr. Csermely néhány éve PhD-dolgozatot is írt a témában.
Vízió a metszetben
„Lehet jó ötleteket venni a pornóból is, de tudjuk, hogy az nem a valóság.” „A heteroszexuális kapcsolatok nem biztos, hogy olyanok, mint a golf, hogy minden lyukba be kell találni egymás után.” „Semmilyen plusz kockázatot nem adunk magunknak az orális szexszel, amit egy óvszer nélküli hüvelyi szexnél adnánk” – mondja Csermely Gyula egy csapat 18 körüli fiatalnak a Youtube-on. Ilyen a társadalmilag is hasznos marketing, és még jól is áll neki, gondolom, ahogy nézem a megnyerő arcot. A szerep nem új neki, huszonévesen még operatőrként is részt vett oktatófilmek forgatásán, később a ma már 27 éves lánya gimis osztályába ment be előadást tartani. Lassan már 14 éves fiánál is aktuális lesz a téma, de második feleségével még csak 1,5 évesek az ikreik.
Az online és offline kommentek alapján elégedett páciensei persze nem kamaszok. Ahogy a Telkit, úgy a Rózsakertet is az itt élő külföldiek találták meg maguknak először. Ám az expatek kilencvenszázalékos aránya mára harmincra csökkent, a fordulót szinte egy szempillantás alatt hozta el 2008. „A társaimmal, amit megkerestünk pénzt, azt visszaforgattuk. A növekedés a mi ügyességünkön múlt, nem állt mögöttünk befektető. Amikor összeesett a gazdaság, hirtelen hazament az expatek fele. De jó partnerekkel ezt át lehetett vészelni.” Segített nekik, hogy közben nagyobb lett a piac. „A magyar vásárló rájött, hogy ennyibe kerül a szolgáltatás, ha jót akar.” Nagyobb lett persze a konkurencia is, de a Rózsakert, köszönte, jól volt az egyre növekvő forgalmával, továbbra is pusztán a piacból (és a marketingfogásokból). Legalábbis, egy pontig.
„Nehéz úgy versenyezni, hogy mások milliárdokat költhetnek beruházásokra anélkül, hogy látnák, mikor jön vissza az a pénz. Láttuk, hogy a versenytársak erőből mit tudnak elérni. Eljött volna az a pont, amit okosságból már mi sem tudunk megoldani, kellett egy tőkéstárs.” És jött.
Egészen pontosan két vizsgálat között rángatták ki az igazgatót a rendelőből, hogy elsőként kezet rázhasson az általa akkor még egyáltalán nem ismert medlife-os Mihai Marcuval. Ez már tíz évvel a krach után volt, akkortájt több potenciális belföldi befektető is megkereste az RMC-t, de Csermely, aki társaival mindig is szakmai alapon irányította intézményét, a pénzügyi befektetőnél többet látott meg a MedLife-ban. Románia legnagyobb, a régióban is dobogós egészségügyi szolgáltató csoportjával – amelynek húsz jelentős klinikája van odakint, intézményeit naponta átlagosan 16 ezer ember látogatja, és csoportszinten tavaly 2,22 milliárd forintnak megfelelő nettó profitot ért el – „gyorsan és jól” haladtak a tárgyalásai, bár elmondása szerint kemény menet volt, és az alapos átvilágítás a szervezetet is leterhelte.
„Egyszerűnek tűnhet odamenni egy országba, és nyitni egy klinikát. De nem ismered a helyi kultúrát, sem az orvosokat és a betegeket. Ezért ezek a tárgyalások úgy néznek ki, hogy ülsz az asztalnál a helyi cégalapítóval, és arról beszélgettek, hogyan látja ő a jövőt. Ha van közös vízió, akkor talán tudtok együtt továbbmenni” – válaszolja az elnök-igazgató Marcu arra a kérdésemre, mi alapján választottak négy-öt magyarországi célpontjuk közül.
„Mi mindig is sokkal inkább voltunk orvosok, mint üzletemberek. Kint nagyon meglepődtem, mert abszolút professzionális, a mi értékeinkkel megegyező hozzáállást találtunk” – emlékszik Bodnár Eszter arra, milyen volt Romániába is kiutazni, hogy jobban belelássanak a nagyvállalat működésébe. Végül Marcu tett nekik „egy attraktív ajánlatot”, így aztán a MedLife elsőként a Rózsakert Medical miatt lépte át országa határait 2019 elején. A célra négy–ötmillió eurót különítettek el, és további expanziós lehetőségeket kutatnak, a Forbes becslései szerint egymilliárd forint körüli összeget fizethettek ki az RMC 51 százalékáért. Gyula nem akart többet eladni, neki 15,12 százalék maradt, Bodnár Eszternek tíz százalék, és maradtak a többiek is kisebb részesedésekkel.
„A klinikáink, kórházaink, laborjaink mind autonóm egységként működnek, a Rózsakert sem kivétel. Mi inkább vagyunk társak, mint részvényesek”
– mondja Marcu az együttműködésről, hangsúlyozva, hogy ők maguk is független vállalat, és a világ minden részéről vannak tulajdonosaik. Gyula is valódi partnerségről beszél: „A kérésük volt, hogy én az élen maradjak, illetve átálltunk egy riporting rendszerre, ha nagy dráma van, akkor joguk van beavatkozni. De meghagyták az önállóságunkat, és ugyanezt kínálom most azoknak, akikkel tárgyalok: megkapod az eddigi munkád árát, és együtt tudunk növekedni.”
Nem ígéret, de cél, hogy a MedLife öt éven belül a top öt európai szolgáltató között legyen, központokat szeretnének például Szegeden, Debrecenben, Győrben, és ezek ügyében, a közös céget képviselve Csermely Gyula tárgyal. „Most jól meg kell gondolni, hogy mit vállal be az ember – mondja –, nagy visszaesések voltak a kijárási korlátozások alatt, két hónapra a felére esett a bevételünk. De egy jó partnert bármikor bevállalunk”.
RMC Medical Zrt.
Tulajdonosok: MedLife SA, Dr. Csermely Gyula, Dr. Bodnár Eszter Mária, Dr. Elekes Tibor, Dr. Gudor Orsolya, Dr. Hirschberg Andor Henrik, Benkő Vilmos (Apelso Trust Zrt.), Bodó Imre, Aggné Jókay-Ihász Kinga Elizabeth
Az ALTEO Csoport Sinergy márkanév alatt futó menetrendezési szolgáltatása innovatív megoldást kínál az időjárásfüggő, megújuló energiaforrást hasznosító erőművek termelésének optimalizálására.
Grecsó Krisztiánt realista, a vidéki sorsot kíméletlen őszinteséggel ábrázoló írásai miatt Móriczhoz hasonlítják, eddigi talán legnagyobb sikerét mégis egy tizenegy éves kislány hirtelen felnőtté válásának története hozta el: tavaly Vera című regénye volt a legnagyobb példányszámban megjelent magyar szépirodalmi alkotás. Az viszont még az egyre szélesebb körben népszerű íróhoz legközelebb állóknak is csak két évvel ezelőtt, súlyos betegsége kapcsán derült ki igazán, hogy – bár továbbra is az írás a legfontosabb az életében – nemcsak megszerette a szereplést, de egyenesen lételeme lett a színpad is.
A Shell globális alelnökeként 80 országban, 45 ezer kereskedelmi egységet felügyelni, félmillió kollégát motiválni, 30 millió vásárlót elégedetté tenni nap mint nap, olyan projekteket életre kelteni, mint a Shell V-Power és SMART klub kártya, csakis kiváló vezetői készségekkel lehet. De meg lehet vajon ezeket tanulni? Kapitány István „A győztes csapatról” című MesterAkadémia videókurzusában pontról pontra, személyes történetekkel fűszerezve ad útmutatót, hogyan legyünk jó vezetők
Az elmúlt év legnagyobb kiszállói között az élelmiszeripar volt a sláger, magyarokkal az élen: a már régóta elkerülhetetlen piaci konszolidáció éllovasai a hazai nagyvállalatok voltak. A műanyagiparban külföldi cégek csipegettek, és a gyógyszer- és egészségiparban is volt mozgolódás. Mészáros Lőrinc és körei haraptak egy szeletet a Budapest–Belgrád-vasútépítésből, és belenyúltak a veszélyeshulladék-kezelésbe, továbbá egy klasszikus startupexitet is láthattunk az USA-ba, egy egészen különleges iparágban. A listát böngészve egy felfutó trendre is felfigyelhetünk: egyre gyakoribb, hogy magánbefektetők egy csoportja áll össze, és vásárolja be magát középvállalatokba, ezzel párhuzamosan egyre aktívabbak a piacon a rejtélyes befektetői hátterű, de kormányközeli szereplőkhöz köthető magántőkealapok is.
