Miközben imáinkba foglaltuk Szkopelítisz kapitány nevét, két kanyarral hat görög szigetet vettünk be: a vírusmentes Kis-Kükládok lakott földdarabjait és az alig ismert, de viszonylag könnyen elérhető Tíloszt.
Dimítrisz Szkopelítisz, becenevén Mícosz 1956-ban alapította meg hajós cégét, és igencsak megküzdött azért, hogy a görög tengerjárók egyik ikonja, közismert és népszerű figura legyen belőle. Előtte senki se vette a bátorságot, hogy összekösse a Náxosz környéki egészen pici szigeteket, de Mícosz kapitány belevágott, és harminc év kemény munkával jutott el addig, hogy a kicsi bárkák után egy görög viszonylatban közepes méretű hajót meg tudjon vásárolni. Amikor 2014-ben, 88 évesen eltávozott, már évek óta a fia volt a kapitány, mára pedig a második generációváltáson is túl van a családi cég, az alapító unokája a főnök.
Noha a Szkopelítisz-hajók viszonylag kicsi területen ingáznak, a cég országos hírnévre tett szert már a 70-es években. Ezt a görög szigetvilágban szokatlan megbízhatóságával érdemelte ki: persze nem kevés tengeribeteg utas után kellett takarítani az évek során, de szinte nem tudott a tenger annyira háborogni, hogy a kis hajók ne szeljék biztonsággal a Kis-Kükládok szigetei között a habokat. Lassan húsz éve már, hogy a maximum 170 embert és tíz autót fuvarozni képes Express Skopelitisszel biztosítja a család, illetve a Small Cyclades Lines társaság a szigetek közti személy- és áruforgalmat.
A matrózok harmadik felszállásunkkor már szinte régi ismerősként köszöntenek.
Kézmodell, pénztáros és karácsonyfaárus – az Oázis pénzügyi igazgatója, cégvezetője és marketingmenedzsere nem mindig álltak a szamárlétra legfelső fokain. A Boross testvérek fokozatosan lépdeltek előre szüleik cégében. 2010-es családi alkotmányuk nemcsak a második, de a harmadik generációnak is kijelölte az utat.
A Testvérek Tanácsa mostanában ritkábban ül össze. A négy testvér, Dávid, Bálint, Gábor és Bence gyakran a vasárnapi ebéd közben vagy a családi cseten beszélik meg a céges ügyek apróbb kérdéseit. Az egykor a nagykereskedelemért felelős Bálint édesanyjához, Hedvighez hasonlóan visszavonult a céges ügyektől, és már csak tulajdonos a vállalatban.
A legidősebb fiú, Dávid édesapja halála után, 2015-ben került a cég élére. „Nem volt kérdés, hogy ő legyen a főnök, akkor már de facto második ember volt. És azóta sem merült fel, hogy ki akarnánk rúgni” – nevet Boross Gábor, a harmadszülött fiú. Gábor épp a Balaton-felvidéki nyaralóban váltja Dávidot, így csak telefonon beszélünk.
A családban már korán leosztották a szerepeket, a cégalapító szülők kiskoruktól terelgették gyerekeik útját, akik szívesen is dolgoztak a családi bizniszben. Idősebb Bárány László, a Master Good Kft. tulajdonosa már jó ideje követte a legidősebb Boross gyerek pályafutását. A negyedik generációs baromfitenyésztő szerint Dávidból már fiatalabb korában áradt az egészséges ambíció és becsvágy. „Az apja rendesen pakolta rá a terhet, de nem látszott rajta, tartotta a tempót. Megvolt benne az a szuggesztivitás, ami később fontos tényezője volt a cég átvételének.”
Boross István fokozatosan vonult vissza az operatív vezetéstől, és adta át a feladatokat fiainak. „Nem volt olyan, hogy pezsgőt bontott a család, és kaptam egy Rolexet, miután hoztam egy komolyabb döntést” – mondja Dávid. Ugyanakkor kardinális kérdésnek gondolja, hogy szülei valódi felelősségeket adtak neki és testvéreinek, a kihívások és a munkakörök lépésről lépésre nőttek.
Dávid nemcsak a maguk cégében vezette le sikeresen a generációváltást, más családi vállalatokat is igyekszik támogatni ebben. Bárány László javaslatára lett a Felelős Családi Vállalatokért Magyarországon Egyesület (FBN-H) elnöke, a szervezet által még inkább rálát a családi cégekre és a szülőről gyerekre való átadásukra. Boross a legnagyobb öngólnak a látszatátadásokat tartja. A szeniorok sokszor képtelenek elengedni a gyeplőt, így az utódoknak nincs lehetőségük lényeges szerepekben bizonyítani. Ezen csak ront, ha az örököst ez nem zavarja, és elvan, mint a befőtt. A Boross családban egyik sem volt probléma. •••
„Dávidban volt tökösség, ami jó példa lett a testvéreinek is” – mondja Kürti Tamás, a Kürt Akadémia tulajdonosa, az FBN-H alapítója. Ő is régóta követi a család működését, és jól látta, hogy a szülők mennyire tudatosan terelgették a gyerekeket. Kürti szerint noha a fivéreknek egészen más az érdeklődésük és a személyiségük, mégis van egy nagyon erős, otthonról hozott értékrendszerük.
Már szüleik is eltérő személyiségek voltak. Az apa, István megoldáscentrikus, intuitív ember volt, aki minden helyzetből kivágta magát, és két lépéssel mások előtt járt. Ez a rátermettség meg is látszott a cég fejlődésén is, de időnként az alapító hajlamos volt túl nagy fába vágni a fejszét(Túl nagy fák: virágbolt a Westendben, vágott virág árusítása és a termelőegységként induló soroksári üzlet – veszteségesek voltak, hamar meg is szűntek.). Ilyenkor jött felesége, Hedvig, aki a háttérből terelte vissza férjét a helyes irányba.
A legfiatalabb Boross, a Dávidnál tizenkét évvel fiatalabb Bence nemcsak édesanyja személyiségét örökölte, de az Oázis pénzügyi menedzselését is. A páros interjún érzékelhető, testvérével mennyire más karakterek: Dávidból csak úgy dől a szó, rámol, pörög, Bence jóval visszafogottabb. „Logikus, végül is ő a főnök. De nekem egyébként sem kényelmes annyira a szereplés.” Bence válaszolja ezt, mikor arról kérdezem, nincs-e abból családi perpatvar, hogy címlapunk alapvetően a bátyjáról szól.
„Dávid és Bence között tizenkét év van, és jól láthatók a generációs különbségek” – mondja Gábor, a harmadik legidősebb testvér. A cég marketingmenedzsere szerint ezek nem is igazán ellentétek, inkább csak különböző szemléletek.
Bence és Gábor korábban kikacsintottak a családi cégből. A legfiatalabb fivér a Microsoftnál kezdte, majd egy adótanácsadó cégtől tért vissza az Oázishoz pénzügyi igazgatónak, de rögtönzött kézmodellként is segítette a céget. Egy hirtelen jött kesztyűfotózásra ugrott be, a csomagoláson ma is az ő keze látható. Gábor Dávidhoz hasonlóan egykor pénztárosként kezdett a cégben, de a karácsonyfa-árusításra szívesebben emlékszik vissza.
A szociológia szak elvégzése után egy PR-kommunikációs ügynökségnél dolgozott, majd másfél év után visszatért az Oázishoz. Az operatív dolgokba akkor már egyre inkább belefolyó Dávidtól vette át a marketinget. Gábor irányítása alatt az Oázis megjelent a közösségi médiában, erősödött a print és az online marketing, és ő szerkeszti az Oázis magazint is.
Bárány László úgy látja, hogy az Oázis az alapító elvesztése után nemhogy megdöccent, hanem tovább fejlődött. Szerinte a Boross család erőssége, amellett, hogy a fiúkat egyre nagyobb feladatokkal bízták meg, a családon belüli szerepek tisztázása és tiszteletben tartása volt. „Veszekedő focicsapatot még nem láttam győzni” – mondja Magyarország tizenötödik leggazdagabb embere.
2010-es családi alkotmányukban Borossék kötöttek egy családtagok közötti vagyoni, gazdasági és etikai megállapodást, hogy a jövőben minden eshetőségre felkészülhessenek. Az alkotmány garantálja, hogy a családtagok örökös tagok maradnak a cégben, és mindenkinek a legtesthezállóbb feladatot kell végeznie. Figyelnek arra, hogy a cégben minden pozícióban az arra alkalmas jelölt üljön, aki nem biztos, hogy a család tagja. Gábor szerint az egyre nagyobb Oázisban a céges kultúra még mindig inkább családi jellegű, de az, hogy valakinek Boross a vezetékneve, még nem garancia arra, hogy mindenhez értsen.
Az alkotmány értelmében a Boross testvérek gyerekei is tulajdonosok lesznek a cégben. Abban kivétel nélkül mindhárman biztosak, hogy a harmadik generáció mégis más módon fog szerepelni a vállalat életében. „Nyolc–tíz családtagnak már képtelenség irányítani egy céget. Láttam erre is példát, de az már inkább a csoda kategória” – mondja Dávid. Testvére, Gábor is úgy látja, hogy az ő gyerekeik már nem feltétlenül fognak részt venni az operatív irányításban. Az unokatestvérek között ez már egyébként is nehezebben működne.
A három testvérnél a céghez tartozás érzelmi kötődés, nehezen tudják elképzelni magukat az Oázis nélkül. „Nem gondolom, hogy boldogabb lennék még több pénzzel, de a munkám nélkül” – mondja Dávid. Hozzáteszi, nincsenek nagy igényeik, amit valószínűleg szüleitől örökölt, akik a puritánabb életmódban hittek. „Nem vagyunk spórolósok, de inkább a működő tőkében hiszünk.”
A játékszenvedélyen túl komoly üzleti megfontolás tolta előre a legnagyobb bevételű magyar játékfejlesztő céget. A Zen Studios világszínvonalú ügyfélkörrel dolgozik egy budai irodában, ahol még az ablakokat is el kell sötétíteni, nehogy kiszivárogjon egy még be sem jelentett Star Wars-film.
Kozma Andrea két évtizeden át dolgozott hosszúra nyúló és durva pereken, az elmúlt négy évet viszont már teljesen más közegben, feltörekvő startupok között töltötte. A CEU Innovationslab az első három évben fiúklub volt, ma már egyre több a vállalkozó nő. A sikerek sem maradtak el: a náluk inkubált negyven csapat összesen hatmillió euró bevont tőkénél tart, és több mint 130 munkahelyet teremtett.
Ne olvasd el ezt az oldalt az előtt, hogy becsuktad a szemed, és néhány percig gondolkodtál azon, mit jelent számodra az egyenlőség. Lapot kérni, széket foglalni. Megváltoztatni a játékszabályokat. Újraosztani a befolyást, újragondolni a hatalmat – ilyeneket dobáltunk be egy januári szerkesztőségi brainstormingon. Fáradtan, délután, az első Forbes Women’s Summitra készülve. Aztán aznap este az ágyban már lepergett előttem […]
