Boross Dávid legkorábbi céges munkáját tinédzserkorában kapta: növényeket locsolt az első, kissé rozoga Oázis-üvegházban. Kertészmérnök szülei egyplatónyi növénnyel kezdték a családi kertészeti céget, de az országos léptékű növekedést már a legidősebb fiú irányításával érték el. Boross István váratlan halála után fia sikeresen vette át a cég irányítását, de Dávid már korábban is bizonyított. Reformjai, a franchise-hálózat és a progresszív márkaépítés vérfrissítést hozott az Oázisba. Ideje volt, mert a közel harminc év alatt nemcsak a cég váltott generációt, hanem a piac is.
„Már megint itt van. Tessék, kérem kifáradni!” A 90-es évek elején a nyugat-európai gardencenterek dolgozói gyakran morogtak valami hasonlót, mivel rendszeresen elcsíptek raktáraikban egy besurranó magyar turistát. Boross István, az Oázis Kertészet alapítója nem lacafacázott: miközben a szocializmus tömegnövényeihez szokott családja az élményközpontnak is beillő holland kertészetben bámészkodott, ő felderítő utakra indult.
Kodak típusú gépével elegánsan bevonult az áruházak legtitkosabb zugaiba, és lefotózott mindent, ami Magyarországon épülő kertészeti vállalkozásához jól jöhetett. A kertészmérnök nemcsak fotómasinájával raktározta el a látott információkat. Szemrebbenés nélkül faggatta az üzletek dolgozóit is: miből van a forgalom, jó-e itt dolgozni, és egyáltalán, miből mennyi van.
A Balaton-felvidéki családi nyaralóban vagyunk 2020 nyarán. A kétéves Boross Lizát, Dávid lányát, István unokáját egyelőre még a cicák kötik le leginkább, a céges ügyek és a növények még nem az ő asztala. Büszkén mutogatja macskás zokniját, majd utánunk totyog a kerti tóhoz, hogy jelezze, ő is szívesen részt venne az interjún. A Boross családban veleszületett tulajdonság a nyitottság és a tettrekészség. Az alapító, Boross István a 90-es évek vadkapitalizmusában sikeresen építette fel a hazai kertészet máig legmasszívabb bástyáját, az Oázis Kertészetet. Édesapja öt évvel ezelőtti hirtelen halála után Dávid vette át a cég irányítását, de újító ötleteivel még István életében sikerült országos szintre emelnie a cégbirodalmat. •••
Kozma Andrea két évtizeden át dolgozott hosszúra nyúló és durva pereken, az elmúlt négy évet viszont már teljesen más közegben, feltörekvő startupok között töltötte. A CEU Innovationslab az első három évben fiúklub volt, ma már egyre több a vállalkozó nő. A sikerek sem maradtak el: a náluk inkubált negyven csapat összesen hatmillió euró bevont tőkénél tart, és több mint 130 munkahelyet teremtett.
Sokáig nehéz volt követni a CEU sorsáról szóló híreket, azt mindenesetre már biztosan lehet tudni, hogy Bécsbe költözik az egyetem. Mit lehet tudni az Ilab jövőjéről? A startupgondolkodás jellemez minket ebben a helyzetben is: minden helyzet egy lehetőség, ez is. Az épület nem megy sehova, viszont lesz benne hely. Azt gondolom, hogy ez az épület, a Faculty Tower, így, ahogy van, inkubátorház lesz. Az oktatás Bécsbe megy, a kutatás itt marad 2025-ig – ekkor lesz kész a végleges bécsi kampusz, az Otto Wagner épületkomplexum. Ha az a gyönyörű terület elkészül, a CEU minden tevékenysége átköltözik.
Névjegy: Az ELTE-n végzett, jogász, két ízben is járt a CEU-ra, először nemzetközi üzleti jogi, majd egy MBA képzést végzett el – de diplomázott filozófiából is, sőt elvégezte a konzervatóriumot ének szakon. A 90-es években a TV3 Magyarország jogi vezetője volt, 2000-ben Londonba költözött, hogy a csatorna új tulajdonosa, a Central European Media Entreprises (CME) jogi igazgatójaként dolgozzon. Innen az HBO Europe-hoz ment, ahol szintén jogi igazgató volt tíz évig, 2016-ban lett a Közép-Európai Egyetem (CEU) innovációs laborja, a CEU Innovationslab (Ilab) igazgatója.
Ti is? Biztos, hogy marad a budapesti rész, de hamarosan megnyitjuk a bécsi Ilabet is.
Ez is a te irányításod alatt működik majd? Igen. Végül is ugyanazt a modellt visszük át és építjük tovább. Bécsben egyelőre csak szűkösen férünk majd el, még az is lehet, hogy csak 2021-től kapunk helyet. De mindenképpen ott akarunk lenni, ahol a diákok vannak.
Húsz évet dolgoztál a jogi szakmában, média- és távközlési vállalatoknál. Hogyan kerültél bele ebbe a világba? Először a távközlés izgatott: Amerikában, Angliában és Kanadában voltam gyakornoki programokon, ekkor találkoztam olyan ikonikus jogászprofesszorokkal, akik ennek a területnek a szakértői voltak. Ez a fajta specializálódás akkoriban itthon nem volt jellemző a jogi szakmára. Érdekelt, hogy egy jogász milyen módon tud hozzájárulni a kommunikációs infrastruktúra fejlődéséhez – ez nagyon aktuális volt Magyarországon abban az időben, a távközlés privatizációjának idején. Amikor hazajöttem, egy amerikai ügyvédi irodához mentem el dolgozni: ekkor privatizálták a Matávot, a kormány oldalán szakértőként dolgoztunk a tranzakción.
A kereskedelmi televíziós szabályozás kialakulása teljesen más típusú környezetet teremtett, ebben folytattam a pályámat: egy televíziós céghez, a Central European Media Entrepriseshez (CME) mentem dolgozni, Baló Györggyel. Ekkor volt az Írisz-pályázat is; mint tudjuk a történelemből, ezt elvesztettük,s amit egy nagyon durva per(1997-ben az Országos Rádió- és Televíziótestület (ORTT) kihirdette a kereskedelmi frekvenciákra kiírt pályázat eredményét, amit a CME-hez köthető Írisz TV (Baló György és csapata) annak ellenére veszített el, hogy magasabb koncessziós összeget ígért, mint a győztes RTL. A CME perre ment, és nyert, ám az ítéletet az ORTT nem hajtotta végre. A CME végül TV3 néven kezdett saját műsorszórásba, amit később a TV2 tulajdonosa felvásárolt, majd bezárt.) követett. Ezzel párhuzamosan megvettük a TV3 nevű kábeltelevíziós csatornát, így próbáltunk a piacon maradni és versenyezni a két friss országos kereskedelmi csatornával, a TV2-vel és az RTL-lel. Ez természetesen lehetetlen vállalkozás volt, hiszen a kábeltelevíziónak nem volt országos lefedettsége. Nagyon izgalmas, startupos időszak volt.
Milyen értelemben? Amikor elkezdtünk közösen dolgozni Gyurival, hárman ültünk egy irodában; kilenc-tíz évvel később, amikor eljöttem a cégtől, a CME a NASDAQ-on jegyzett vállalat volt, számtalan kelet-európai televízióval. Végül megnyertük az Írisz-pert, ami nekem szakmailag elképesztően nagy siker volt. Közben Magyarországról kivonultunk, a vezérigazgató pedig megkérdezte, megyek-e Londonba jogi vezetőnek. Pár évvel ezelőtt a Time Warner megvette a CME-t, ami azért érdekes, mert ezután az HBO-hoz mentem dolgozni, ami szintén Time Warner-cég. Elég belterjes a szakma.
Ekkor kerültél a CEU-ra másodszor is, az MBA-programot már az HBO-val párhuzamosan végezted el. Igen. Először arra gondoltam, hogy a London Business Schoolt fogom folytatni, és ott csinálok majd egy teljes MBA-t. Közben viszont terhes lettem a harmadik gyerekemmel, és egy újszülöttel nem akartam ingázni. Úgyhogy végül a CEU-n ültem be az iskolapadba, nyolc nappal a szülés után. Vinnem kellett a fejőgépet az egyetemre. (Nevet.) Megrögzött diplomahalmozó vagyok, nagyon szeretek tanulni és iskolába járni.
Szinte alig jöttek lányok, vagy ha jöttek, az alapítók mellett voltak alkalmazottak. Nők alapította cég az első két-három évben szinte egyáltalán nem volt.
Miért vág bele egy jogász egy MBA-programba? Akkor már nem éreztem, hogy a jogi szakmában lenne még számomra kihívás. Annyira izgalmas szakmai feladatok adódtak addig az életemben, hogy azok után már nem tudtam inspirációt találni a szokványos jogi munkában. Az volt az elképzelésem, hogy indítok egy vállalkozást – ezért is csináltam az MBA-t. Láttam a CEU Business Schooljának a honlapján, hogy van egy inkubátor, még valamiféle finanszírozást is lehet kapni, azt gondoltam, hogy itt majd jól megtanulom, hogyan kell elindítani egy céget.
Az Ilab viszont csak 2016-ban indult, tehát ekkor legfeljebb csak papíron létezhetett az inkubátorház. Így van. Meg is tudták nekünk mutatni házon belül: egy coworking irodának átalakított terem volt, de igazából soha senkit nem lehetett ott látni. Aztán egyszer egy óra szünetében a dékánnal beszélgettem: szóba került az inkubátor, és mondtam neki, hogy én nagyon szívesen megpróbálnám beindítani. Azt felelte, tegyünk egy próbát, eddig úgyis mindig csak amerikaiakkal próbálkoztak, magyarral még nem.
Így kezdődött el. Nagy inspirációt adott, hogy az 57 fős MBA-osztályban sokan voltak, akik évtizedek óta dolgoztak a multis világban, miközben az volt az ambíciójuk, hogy saját vállalkozást indítsanak – azt gondoltam, sokan vagyunk, akik használnák az inkubátort.
Onnantól – számomra is meglepő módon – nagyon gyorsan beindult. Azt gondolom, hogy amikor először az egyetem ezt megpróbálta, 2011-ben, még nagyon fiatal volt a hazai startup-ökoszisztéma. Túl korán vágtak bele, és leginkább a curriculum fejlesztésére fordították a figyelmet.
Mondtad, hogy hamar beindult az inkubátor. Ha jól sejtem, ezt arra értetted, hogy másfél évvel az indulás után elnyertétek a Central European Startup Awards legjobb inkubátorának járó díját. Másfél év elég rövid idő – mit tudtatok ezalatt felmutatni? Nagyon hamar jöttek a látványos sikerek: az első csapat, akit felvettem, az Absorice volt. Ők termékkel, finanszírozással jöttek már. A második csapatom, a Talk-A-Bot ötlete viszont egy CEU-s vállalkozói óra projektjéből nőtt ki, termék nélkül érkeztek. Júniusban jöttek oda hozzám, novemberre volt egy exkluzív szerződésük a Viberrel. Mondhatnám hogy szerencsém volt, amiért nagyon jó csapatok jöttek, rögtön a legelején. De egy inkubátor sikereit a csapatok sikerei mérik.
Mi a CEU hozzáadott értéke az Ilab tevékenységében? Először is maga a helyszín és a fizikai infrastruktúra, és az, hogy a mesterszakos diákok jelentős része az Ilabben dolgozó csapatokkal készíti el a diplomamunkáját. Mentoraink jó része a különböző karokról jön, vagy olyan alumnus, aki valamilyen szakterületen, iparágban már tapasztalatot szerezett. A projektek jelentős része a mai napig CEU diákokból és alumnusokból jön ki, jóllehet, most már nyitottunk, külsős cégeket is felveszünk. Ugyanúgy iterálunk ezzel az inkubációs programmal, mint ahogy a startupjaink: folyton új dolgokkal kísérletezünk, és ennek a tapasztalatait építjük be a programunkba – nagyban támaszkodva az egyetem intellektuális hátterére.
Maga a program ingyenes, azaz nem kértek pénzt, de nem is adtok. Van valamiféle elvárásotok a startupoktól? Tavaly év eleje óta másfél százalékos swap equity opciót kérünk a csapatoktól. Azért ragaszkodtam az opciós struktúrához, mert sok olyan projektet látunk, hogy egy év alatt – ennyi időre veszünk fel csapatokat – széthullanak, rájönnek, hogy nem is volt olyan jó ötlet, vagy akármilyen személyes okokból nem dolgoznak rajta többet. Nem szeretnénk beragadni olyan tulajdonosi részesedésekkel, ahol nem halad a projekt. Ezzel egyfajta jóváhagyást hoztunk létre: azoknál, akik eljutnak oda, hogy kockázatitőke-finanszírozást kapjanak, a befektető is látja, hogy az Ilab lehívta az opciót, tehát hisz a csapatban.
Három sikersztori
Brokerchooser „Amikor idekerültek, és a bevételről kérdeztem őket, azt mondták, van, hogy egy hónapban megkeresnek egy hamburgernyit. Az idei target egymillió euró, év végére több mint harmincan lesznek. Végig organikusan fejlődtek, sohasem vontak be külső tőkét.” Bevont tőke: 0 forint.
Plantcraft „Vegán delitermékeket gyártanak saját szabadalom alapján, bár hozzánk még gluténmentes tésztával jöttek. Tőlünk egy kifejezetten vegán németországi inkubátorba mentek tovább. Tavaly év végén kaptak egy 150 milliós finanszírozást, áprilisban még egyet; Amerikába készültek, amikor kitört a járvány.” Bevont tőke: 260 millió forint.
Talk-a-bot „Júniusban azzal a tervvel jöttek oda hozzám, hogy szeptemberben kész lesz a bot, októberre meglesz az első ügyfelünk. Mondom, Ákos, nagyon ügyes fiúk vagytok, de ez azért kicsit túl ambiciózus… De nem baj, gyertek. Augusztusra kész volt a bot, szeptemberben megvolt az első ügyfelük, novemberre volt egy exkluzív szerződésük a Viberrel.” Bevont tőke: 2 millió euró (690 millió forint).
Akkor ha jól értem, ez inkább presztízs, mint veszteség a startupoknak. Igen, egyfajta igazolás a projekt erejéről.
Ki finanszírozza az inkubátort? Száz százalékban az egyetem. A Department of Economics and Business büdzséjében volt egy kis elkülönített részünk, most azon dolgozunk, hogy jogilag is önállósodjunk, hogy agilisabb legyen a működésünk. Ebben az ökoszisztémában fontos, hogy gyorsan tudjunk reagálni a helyzetekre.
Mekkora egy évben ez az összeg? Körülbelül 200 ezer eurós.
Tavaly létrehoztatok egy vállalkozó nőket célzó ösztöndíjat, hogy motiváljátok őket a bootcampeteken való részvételre. Hogy tudtok odafigyelni a nőkre? Egyáltalán, kellenek az extra ösztönzők? Én nem nagyon szeretem a női címkéket, mert nem tudok egy projektre úgy nézni, hogy lányprojekt vagy fiúprojekt. Vagy jó a projekt, vagy rossz, mindegy nekem, hogy fiú vagy lány hozza. Az ugyanakkor tény, hogy az első három évben ez praktikusan egy fiúklub volt. Szinte alig jöttek lányok, vagy ha jöttek, az alapítók mellett voltak alkalmazottak. Nők alapította cég az első két-három évben szinte egyáltalán nem volt.
Ennek az okait nem biztos, hogy meg tudom mondani, de nem lehetett nem észrevenni, hogy ez így van. Az ösztöndíjat a Blackrocktól kaptuk a nyári bootcamp programunkra, ennek eredményeképp majdnem 50-50 százalékra jött ki a bootcamp összetétele – ami nagyon nem azt tükrözte, amit az inkubátorban láttam.
Mennyire sikerült „továbbvinni” ezt a fele-fele arányt? A legutolsó kohortunk csak lányokból állt. Egy évben kétszer veszünk fel új csapatokat, a februári kohortnál csak utólag tűnt fel, hogy mind lányok. Természetesen semmilyen szinten nem volt ez szempont, a projekteket néztük. Nagyon sok változott azalatt a négy-öt év alatt, amióta az Ilab létezik, sokkal több lányvállalkozót látok. A jó példák, a minták mindenképp inspirálóak – de alapvetően továbbra is azt gondolom, hogy nincs lány- meg fiúprojekt.
Pécsi Kinga és Pécsi Attila egy évre indultak külföldre világot látni, végül egy évtized lett belőle. Ausztrália, a Karib-térség és szinte az összes európai ország bejárása után tavaly egy közös gyerekkel és egy vállalkozásötlettel jöttek haza Budapestre. A Wesselényi utcában megnyílt Arán pékséget már a nyitás után egy hónappal a top pékségek között tartották számon.
Baleseti túlélőknek nyújt lelki segítséget egy budapesti szervezet, ami még kicsi, de nagy tervei vannak. A Traumaambulancia ambíciói végtelenek, ahogy az egyesület dolgozóinak kitartása is. Ők tudják, mit jelent legyőzni a legyőzhetetlent: sokan maguk is súlyos baleseteket éltek túl.
Ne olvasd el ezt az oldalt az előtt, hogy becsuktad a szemed, és néhány percig gondolkodtál azon, mit jelent számodra az egyenlőség. Lapot kérni, széket foglalni. Megváltoztatni a játékszabályokat. Újraosztani a befolyást, újragondolni a hatalmat – ilyeneket dobáltunk be egy januári szerkesztőségi brainstormingon. Fáradtan, délután, az első Forbes Women’s Summitra készülve. Aztán aznap este az ágyban már lepergett előttem […]
