Egy régen időszerű történet egy lányról, aki huszonkilenc évesen kilenc bestsellert jegyzett, de addig kellett küzdenie a külvilág támadásaival, amíg rá nem jött, hogy elég csak maga mögött hagynia őket. Mindig felderítetlen területekre vágyott, és ezért hajlandó volt egy ház árát áldozni tanulásra és kapcsolatépítésre.
A WebSummit a világ talán legnagyobb tech konferenciája, ahol egy helyen van kétezer startupper, háromezer újságíró és ötvenezer résztvevő. Stephen Hawking, Antonio Guterres, Reed Hastings és Margaret Atwood adnak itt elő, ahová Oravecz Nóra, 2016-ban, a Huffington Post bloggereként beszökött. Akkor még nem tudta, hogy mi mindenre lehet használni ezt a pozíciót, csak azt tudta, mit akar elérni: kamerával a kezében feltenni néhány kérdést az elérhetetlen sztárelőadóknak az életükről, a kihívásaikról, a sikereikről.
Gondolta, önkéntesnek jelentkezik, nekik lehet ilyet. Nem lehetett, megkérték, hogy távozzon, de Nórának akkor már megvolt, amiért jött: több tucat miniinterjú a legfontosabb emberekkel. A következő évben már meghívásra készültek az interjúk a Huffington Post számára, két évvel később mint pitchzsűritag tért vissza. …
Oravecz Nóráról mindenkinek van véleménye Magyarországon. Elkophatatlan hívószó lett az akkoriban huszonnégy éves „idézetes lányból” úgy is, hogy lassan öt éve nem szerepel a médiában. Ez most egy másféle történet lesz, amiből a félreértett online filozófus helyett egy öntörvényű egyszemélyes hadsereg képe rajzolódik ki, aki egy-egy munkájába annyi energiát fektet, amennyivel mások egy egész életet élnek le. „Nem értettek félre semmit. Nem álltam ki magamért. Azt gondoltam, hogy örülnöm kéne, hogy itt a lehetőség, és hogy ehhez hozzátartozik, hogy utálnak.” Harmincegy évesen már így viszonyul ahhoz az időszakhoz az életében, ahonnan a legtöbben ismerik. Regényeket írt, önfejlesztő könyvekben osztotta meg történetét, és népes Facebook-oldalát is kezelte, a kétes fogadtatás ellenére Nóra mégsem tartja tévútnak a blogger és író időszakot. Kilenc könyve bestseller lett, és akkor építette fel százötvenezres Facebook-közönségét, amikor a közösségi média itthon még épp csak próbálgatta szárnyait.
Kézmodell, pénztáros és karácsonyfaárus – az Oázis pénzügyi igazgatója, cégvezetője és marketingmenedzsere nem mindig álltak a szamárlétra legfelső fokain. A Boross testvérek fokozatosan lépdeltek előre szüleik cégében. 2010-es családi alkotmányuk nemcsak a második, de a harmadik generációnak is kijelölte az utat.
A Testvérek Tanácsa mostanában ritkábban ül össze. A négy testvér, Dávid, Bálint, Gábor és Bence gyakran a vasárnapi ebéd közben vagy a családi cseten beszélik meg a céges ügyek apróbb kérdéseit. Az egykor a nagykereskedelemért felelős Bálint édesanyjához, Hedvighez hasonlóan visszavonult a céges ügyektől, és már csak tulajdonos a vállalatban.
A legidősebb fiú, Dávid édesapja halála után, 2015-ben került a cég élére. „Nem volt kérdés, hogy ő legyen a főnök, akkor már de facto második ember volt. És azóta sem merült fel, hogy ki akarnánk rúgni” – nevet Boross Gábor, a harmadszülött fiú. Gábor épp a Balaton-felvidéki nyaralóban váltja Dávidot, így csak telefonon beszélünk.
A családban már korán leosztották a szerepeket, a cégalapító szülők kiskoruktól terelgették gyerekeik útját, akik szívesen is dolgoztak a családi bizniszben. Idősebb Bárány László, a Master Good Kft. tulajdonosa már jó ideje követte a legidősebb Boross gyerek pályafutását. A negyedik generációs baromfitenyésztő szerint Dávidból már fiatalabb korában áradt az egészséges ambíció és becsvágy. „Az apja rendesen pakolta rá a terhet, de nem látszott rajta, tartotta a tempót. Megvolt benne az a szuggesztivitás, ami később fontos tényezője volt a cég átvételének.”
Boross István fokozatosan vonult vissza az operatív vezetéstől, és adta át a feladatokat fiainak. „Nem volt olyan, hogy pezsgőt bontott a család, és kaptam egy Rolexet, miután hoztam egy komolyabb döntést” – mondja Dávid. Ugyanakkor kardinális kérdésnek gondolja, hogy szülei valódi felelősségeket adtak neki és testvéreinek, a kihívások és a munkakörök lépésről lépésre nőttek.
Dávid nemcsak a maguk cégében vezette le sikeresen a generációváltást, más családi vállalatokat is igyekszik támogatni ebben. Bárány László javaslatára lett a Felelős Családi Vállalatokért Magyarországon Egyesület (FBN-H) elnöke, a szervezet által még inkább rálát a családi cégekre és a szülőről gyerekre való átadásukra. Boross a legnagyobb öngólnak a látszatátadásokat tartja. A szeniorok sokszor képtelenek elengedni a gyeplőt, így az utódoknak nincs lehetőségük lényeges szerepekben bizonyítani. Ezen csak ront, ha az örököst ez nem zavarja, és elvan, mint a befőtt. A Boross családban egyik sem volt probléma. •••
„Dávidban volt tökösség, ami jó példa lett a testvéreinek is” – mondja Kürti Tamás, a Kürt Akadémia tulajdonosa, az FBN-H alapítója. Ő is régóta követi a család működését, és jól látta, hogy a szülők mennyire tudatosan terelgették a gyerekeket. Kürti szerint noha a fivéreknek egészen más az érdeklődésük és a személyiségük, mégis van egy nagyon erős, otthonról hozott értékrendszerük.
Már szüleik is eltérő személyiségek voltak. Az apa, István megoldáscentrikus, intuitív ember volt, aki minden helyzetből kivágta magát, és két lépéssel mások előtt járt. Ez a rátermettség meg is látszott a cég fejlődésén is, de időnként az alapító hajlamos volt túl nagy fába vágni a fejszét(Túl nagy fák: virágbolt a Westendben, vágott virág árusítása és a termelőegységként induló soroksári üzlet – veszteségesek voltak, hamar meg is szűntek.). Ilyenkor jött felesége, Hedvig, aki a háttérből terelte vissza férjét a helyes irányba.
A legfiatalabb Boross, a Dávidnál tizenkét évvel fiatalabb Bence nemcsak édesanyja személyiségét örökölte, de az Oázis pénzügyi menedzselését is. A páros interjún érzékelhető, testvérével mennyire más karakterek: Dávidból csak úgy dől a szó, rámol, pörög, Bence jóval visszafogottabb. „Logikus, végül is ő a főnök. De nekem egyébként sem kényelmes annyira a szereplés.” Bence válaszolja ezt, mikor arról kérdezem, nincs-e abból családi perpatvar, hogy címlapunk alapvetően a bátyjáról szól.
„Dávid és Bence között tizenkét év van, és jól láthatók a generációs különbségek” – mondja Gábor, a harmadik legidősebb testvér. A cég marketingmenedzsere szerint ezek nem is igazán ellentétek, inkább csak különböző szemléletek.
Bence és Gábor korábban kikacsintottak a családi cégből. A legfiatalabb fivér a Microsoftnál kezdte, majd egy adótanácsadó cégtől tért vissza az Oázishoz pénzügyi igazgatónak, de rögtönzött kézmodellként is segítette a céget. Egy hirtelen jött kesztyűfotózásra ugrott be, a csomagoláson ma is az ő keze látható. Gábor Dávidhoz hasonlóan egykor pénztárosként kezdett a cégben, de a karácsonyfa-árusításra szívesebben emlékszik vissza.
A szociológia szak elvégzése után egy PR-kommunikációs ügynökségnél dolgozott, majd másfél év után visszatért az Oázishoz. Az operatív dolgokba akkor már egyre inkább belefolyó Dávidtól vette át a marketinget. Gábor irányítása alatt az Oázis megjelent a közösségi médiában, erősödött a print és az online marketing, és ő szerkeszti az Oázis magazint is.
Bárány László úgy látja, hogy az Oázis az alapító elvesztése után nemhogy megdöccent, hanem tovább fejlődött. Szerinte a Boross család erőssége, amellett, hogy a fiúkat egyre nagyobb feladatokkal bízták meg, a családon belüli szerepek tisztázása és tiszteletben tartása volt. „Veszekedő focicsapatot még nem láttam győzni” – mondja Magyarország tizenötödik leggazdagabb embere.
2010-es családi alkotmányukban Borossék kötöttek egy családtagok közötti vagyoni, gazdasági és etikai megállapodást, hogy a jövőben minden eshetőségre felkészülhessenek. Az alkotmány garantálja, hogy a családtagok örökös tagok maradnak a cégben, és mindenkinek a legtesthezállóbb feladatot kell végeznie. Figyelnek arra, hogy a cégben minden pozícióban az arra alkalmas jelölt üljön, aki nem biztos, hogy a család tagja. Gábor szerint az egyre nagyobb Oázisban a céges kultúra még mindig inkább családi jellegű, de az, hogy valakinek Boross a vezetékneve, még nem garancia arra, hogy mindenhez értsen.
Az alkotmány értelmében a Boross testvérek gyerekei is tulajdonosok lesznek a cégben. Abban kivétel nélkül mindhárman biztosak, hogy a harmadik generáció mégis más módon fog szerepelni a vállalat életében. „Nyolc–tíz családtagnak már képtelenség irányítani egy céget. Láttam erre is példát, de az már inkább a csoda kategória” – mondja Dávid. Testvére, Gábor is úgy látja, hogy az ő gyerekeik már nem feltétlenül fognak részt venni az operatív irányításban. Az unokatestvérek között ez már egyébként is nehezebben működne.
A három testvérnél a céghez tartozás érzelmi kötődés, nehezen tudják elképzelni magukat az Oázis nélkül. „Nem gondolom, hogy boldogabb lennék még több pénzzel, de a munkám nélkül” – mondja Dávid. Hozzáteszi, nincsenek nagy igényeik, amit valószínűleg szüleitől örökölt, akik a puritánabb életmódban hittek. „Nem vagyunk spórolósok, de inkább a működő tőkében hiszünk.”
Átvette a hatalmat az Y generáció a Wall Streeten, az ingyenkereskedést kínáló Robinhood tréderei elképesztő magasságba hajtják a legmenőbb részvényeket a koronaválság közepén. Csúnya vége lesz, de vajon mikor?
2020 nyara nem éppen az étteremnyitásokról szól a budapesti belvárosban, úgyhogy már egy hónapos korában kipróbáltuk ebédre a Costes Downtown volt séfe jegyezte, portugál hangsúlyos Essênciát. Jó ötlet volt.
Árvai Péter tizenkét év után adja át a Prezi vezetését, hogy a generációnk legnagyobb társadalmi problémáinak megoldásával foglalkozhasson. De – mint ahogy az a lemondása utáni első, a forbes.hu által készített interjújából kiderül – a vállalkozás és a civil aktivizmus az ő fejében elválaszthatatlanok, mindkettő ugyanarról szól: változást elérni. Bridge, Pride, Bagázs – összeszedtük, hogy volt eddig civil Árvai Péter és a Prezi.
A United Consult megalakulásakor még valóságos sci-finek tűnt az önvezető autó vagy éppen az arcfelismerés, és az óriási digitális adathalmazok is csak a Mátrix filmek futurisztikus látványvilágából lehettek ismerősek az átlagember számára. Ezek azonban mára mindennapjaink részévé váltak, az idén húszéves budapesti IT-cég pedig továbbra is a jövő technológiáit keresi és építi a jelenben.
Tisza Kata tíz év különbséggel kétszer is berobbant a magyar médiába. Első néhány könyvét sokáig letagadta, de egy évtized hallgatás után újra ír. Van hangja, meri vállalni, és többször már nem hallgat el. Ami változott: a médiaszemélyiségből néhány diploma megszerzése mellett életútkutató és coach lett. Praxisában sokszor az abúzusból menekülőket támogatja vissza a saját erejükbe.
