A Köztemető közelében, egy elhagyatott vasúti erdősor mellett bizarr férfiakt magasodik egy gyárépület melletti betontalapzaton. Két lándzsaszerű oszlop tartja a derekánál, míg ő az ég felé törve hirdeti a szocialista ipar nagyságát – ha elfelejtettük volna. A debreceniek csak Superman-emlékműnek nevezik a szobrot, igazi maradványemlék 1965-ből, és nemcsak az esztétikájában, de a nevében is a múltat idézi: 20. század.
Hiába a zord látkép, a debreceni Clark Kent és a Gördülőcsapágy Művek tőszomszédságában ma már a 21. századot építik.

Az Innonic esetében a cél: megmutatni, hogy Magyarországról is lehet nagy, nemzetközi sikercéget építeni. És hogy ennek a víziónak objektív mérföldkövet is szabjanak: szeretnék, hogy az első magyar unikornis, azaz az egymilliárd dollár értékelést elérő cég innonicos berkekből kerüljön ki. Ahogy Zajdó Csaba, az Innonic alapító-tulajdonosa mondja, nem válogatnak: „Minél több közünk van hozzá, annál jobb, de az sem baj, ha olyan cég éri el, amiben kisebbségi tulajdonunk van, ne adj’ isten, nincs benne tulajdonunk. Csak szülessen meg az első magyar unikornis.” Az sem baj, ha lassan, nem a klasszikus startupéletutat követve teszik, az Innonic tapasztalata alapján ideje újragondolni a pénzégető, előre menekülő modellt. Házon belül erre nyolc dobásuk van, ennyi cég tartozik portfóliójukhoz.

A startupstúdió egy olyan működési forma, amelyben több startupot építenek párhuzamosan különböző finanszírozási és tulajdonosi struktúrában, jellemzően egy adott iparágra fókuszálva. Ígéretes ötlet-alapító kombinációkat keresnek hasonlóan egy akcelerátorhoz, a stúdiós működésben azonban nem rövid, három hónapos vagy fél éves intervallumban támogatják őket, hanem hosszú távon, évekig. A modell előnye, hogy az iparági tudás és az erőforrás is házon belül koncentrálódik, a startupoknak tapasztalatcserével és kölcsönös mentorálással szeretnének éveket spórolni a növekedés útján.

Bill Gates már akkor is a világ egyik leggazdagabb embere volt, amikor Zajdó Csaba csak ismerkedni kezdett a számítógéppel a 90-es években. A szülei informatikusok voltak a Teva gyógyszergyár elődjénél, a Biogalnál, szinte az elsők Debrecenben, ezért Csabának ötéves kora óta volt számítógépe, és nagyjából ugyanekkortól hallgatta tőlük a Windows és a Microsoft hőstörténeteit.

Persze magától is hamar rákapott a „számítózás” ízére, többszörös magyar bajnoki címig star­craftozta magát, és ő képviselte Magyarországot a számítógépes játékok olimpiájának tartott World Cyber Gamesen is a 2000-es évek elején. Gates azonban nem a csillogó programozói tehetsége miatt lett példakép, a Starcraft pedig nem a haditechnikai és a nyersanyag-bányászati ismeretek miatt lett hasznos.

Csabát az informatikában is az üzlet és a stratégia érdekelte. Elkezdte a közgazdász és programtervező matematikus szakot is a Debreceni Egyetemen, de azt a fajta üzleti felfogást, amit keresett, nem az egyetemen, hanem a könyvekben találta meg. „Azt, hogy a kezet lehet kényszeríteni, de az agyat nem, én a könyvekből tanultam meg” – emlékszik vissza a revelációra, és ez azóta céges alapvetés az Innonicnál, hogy eldöntötték, elkezdenek élesben játszani.

Ebből nem lesz Microsoft 2.0
Az egyetem vége felé egyetlen pillanatra sem vonzotta a multis karrier, nem akart alkalmazott lenni. Döntenie csak abban kellett, milyen vállalkozásba kezdjen. Webfejlesztő cégből már akkor is sok volt, és hála a könyveknek, Csaba tudta, hogy indulásnak nem szerencsés telített piacra lőni. Egri Zsolttal, a Bitninja alapító-ügyvezetőjével az Aranybika Szálló előtt ülve merengtek az üzlet helyes irányáról. Az e-kereskedelem 2006-ban nagyon új és nagyon kecsegtető volt, ennyi elég volt, hogy mellette tegyék le a garast, ma már viszont tudják, sikerük nagy része annak köszönhető, hogy akkor indultak, amikor maga az iparág.

2006 februárjában megalakult a webshopokat fejlesztő Webshop Experts két általános iskolai barát, Gál János és Kulcsár Róbert, valamint a Zajdó testvérek, Szabolcs és Csaba vezetésével. A kételkedő, de támogató szülők segítségével indultak, az első PC-ket és alkalmazottakat már sikerült az első megrendelés bevételéből finanszírozni. Hamar kiderült azonban, hogy az ügynökségire emlékeztető üzleti modellből és a kelet-európaias „webshop” építésből nem lesz Microsoft 2.0 (első amerikai lektoruk felvilágosította őket, hogy Amerikában nem is használják ezt a szót), ezért egy gyors irányváltással bérelhető felületekre épített üzleti modellel kezdték újra az értékesítést. Így született meg 2011-re a Shoprenter, aminek két fontos folyománya is volt: mára a teljes magyar internetes kereskedelem több mint húsz százaléka az ő áruházaikon keresztül realizálódik, és ez volt a stúdiós működés felé tett első igazi lépésük is. Bár akkor ezt még nem tudták.

A nemzetközivé válás 2013-ra lett aktuális a Shoprenter életében. A kérdés az volt, erőltetik-e a külföldi piacra lépést, és felveszik-e a kesztyűt a versenytársakkal, vagy elindítanak inkább egy spin-offot, ami tovább keresi az utat a világhódításhoz. A portfólió második cége, a webshopok bevételeit optimalizáló Optimonk 2014-ben indult a shoprenteres erőforrások egy kis részének leválasztásával. Beválni látszott a modell, és azt hitték, ezután évente tudnak új spin-offot indítani, a CEO-kat pedig belső gyorstalpalókkal pikpakk kinevelik maguknak.

Csaba mindenhol aktív volt, ő segítette a cégeket az elindulásban, majd szerencsére eljött a pont, ahol az Innonic portfóliója már túl nagy volt ehhez. „Rájöttünk, hogy öt év tapasztalatot öt év alatt lehet megszerezni, és jó döntést csak az tud hozni, aki a céggel együtt lélegzik heti nyolcvan órában.” A Conversific és a Codersrank születésekor még mindig azt hitték, hogy a startupok számát kell növelni, 2018-tól aztán a startupok számának skálázása helyett a startupok skálázása lett a fontos. Tíz év alatt beért egy olyan vezetői réteg is, akik megpróbálják megóvni egymást a zsákutcáktól és a rossz időzítéstől. Ebben sokat segített az is, hogy elengedték a belső CEO-keltetés kényszerét, és most már inkább megkeresik a megfelelő alapítókat.

Így ma már a Bitrise, a Skyscanner, az NNG vagy a Prezi berkeiben edződött startupperek is csatlakoztak az Innonichoz. Negyedévente rendeznek össznépi stratégiai értekezleteket, Csaba pedig havonta leül a CEO-kkal egy-egy helyzetjelentésre. Ez az irányváltás is kellett ahhoz, hogy az Optimonk tavaly átlépje a kétmillió dolláros (600 millió forint) – előfizetésekből származó – éves bevételt (ARR), ami a startupok stabilitásának fontos mutatója. Mindezt kockázatitőke-bevonás nélkül, profitból növekedve.

A startupkonvencionalisták szemöldökfelhúzását ezen a ponton Csaba már megszokta, de egyértelmű érvei vannak modelljük mellett. A bevételből fejlődés és az önfenntartó működés akkor lett fontos nekik, amikor szembesültek a Magyarországról való startupépítés realitásával.
„A pénz csak egy dolog, hiába van (magyar mércével) bőségesen rendelkezésre álló tőke, a sikerhez megfelelő tudású és tapasztalatú szakembergárda is kell, belőlük viszont idehaza gyakran hiány van. A Harvardon végzett huszonéves srácnak a vérében van, hogy pitchelje az ötletét az Oracle-nek, mi nem jutunk be rögtön hozzájuk, mert első körben az van, hogy mit akar tőlem ez a fura akcentusú csávó. Mindent összevetve nem nekünk lejt a pálya” – fejti ki Csaba.

Az Innonic stratégiája inkább az elnyújtott magvető szakaszt, a kezdeti organikus növekedést követi, a komolyabb, tíz–húszmillió dolláros Series B befektetéstől felfelé pedig már felpöröghet a startupélet. De nem csak az Innonic hisz az organikus növekedés hatékonyságában. A biztonságos kollaborációs platformot szolgáltató Tresorit – az egyik legrégebben működő magyar startup müncheni és zürichi irodával – szintén fenntartható növekedési technikát követve jutottak el a céljaikig.
„Sokszor elfelejtjük, hogy nem a befektetők validálják a céget, hanem a vásárlók – mondja Szilágyi György, a Tresorit technológiai vezetője. – Realitás, hogy a magyar piacon egy húszas éveiben járó, tőkével még nem rendelkező alapítónak nem nagyon van kockázati tőkénél jobb alternatíva, ugyanakkor sok múlik a hozzáálláson. Mindig csak a következő bevonásig visszük el a céget, vagy arra használjuk, hogy szintet lépjünk, és mire ez a pénz elfogy, a bevételeinket is egy magasabb szinten realizálhassuk fenntartható költségstruktúra mellett.”

György szerint, ha nincs meg az elég jó product-market fit (vagyis a termék és a vásárló nem találkozik), a világ legjobb menedzser csapata sem tud belőle kihozni nagy sztorit. „A nap végén mindig a fenntarthatóság győz, és ehhez hozzátartozik az is, hogy az unikornis és a földbeállás között több árnyalata is van azért a sikernek, gondoljunk a Balabitre vagy a Ustreamre. Egyik sem volt unikornis, de mindkettőre nagyon büszkék lehetünk.”

Az Innonic vont már be kockázati tőkét, és ezután is fog, de hiszik, hogy nem mindig pénz kell a fejlődéshez. A Conversific volt az első cégük, amelyiknél belekóstoltak ebbe a világba. Mivel tőlük kapták a legjobb feltételeket, a Hiventureshöz fordultak az első körös, 140 millió forintos és a Codersrank 365 millió forintos befektetésekor. A Conversific következő, 660 millió forintos befektetéséhez a szintlépés miatt új befektetőt kerestek, így jött a Bonitás, de a Hiventures is társulni akart. Nincs fix exitelvárásuk sem, hiszen a cél nem ez, hanem egy nemzetközi sikertörténet létrehozása. György szerint az exit amúgy sem a startup logikájából fakad, hanem a kockázati tőkéből, és abból, hogy az alapítók egész egyszerűen elfáradnak.
„Azt hiszem, hogy a startupok sokszor elfelejtik, miről is szól ez a biznisz. Szerintem arról, hogy végső soron értéket teremtsünk, ami bizonyos rétegek számára hasznos, ebből pedig te pénzt keresel. Ezzel a modellel megvan a lehetőségünk, hogy hosszú távon gondolkodjunk” – foglalja össze Csaba.

Miért kéne minden tudást házon belül tartani?
Idővel tehát rájöttek, hogy erőforrásaikat összpontosítva több esélyük van Microsoft 2.0-vá válni. Ha jól futó portfóliócégeikben a befektetésre szánt összeg nem hozna érdemi változást, inkább jó szimattal növelik a befolyásukat más ígéretes sikersztorikban. Így szereztek 2015-ben tízszázalékos részesedést a kiberbiztonsági szoftverszolgáltató Bitninjában, 2019-ben a Messenger-marketinget optimalizáló Recartban, 2020-ban pedig a feladatpriorizálási keretrendszert fejlesztő N-hance.io-ban. Papíron hatvanmillió forint a befektetési kapacitásuk felső határa, volt már, hogy fölé mentek, de a magvető fázisban, amiben ők a leginkább érdekeltek, általában nincs szükség ennél nagyobb összegre. Ezzel arányosan tíz–húsz százalék körüli tulajdonrészre, angyalbefektetői szerepre lőnek.

A másik ok, amiért letettek a futószalagos start­upindításról, az az, hogy a fejlődésre oly kiéhezett magyar startup-ökoszisztémának a fókuszáltabb működés tesz jót. A belépési küszöb alacsonyan van, a pénzt olcsón adják, de tapasztalt szakemberekből hiány van, és nem érdemes elaprózni a szakértelmet.

Az Innonic ennél több ponton elkötelezte magát az ökoszisztéma fejlesztésére. Jövőbeli terveik szerint erre még több figyelmet fognak szentelni, mint befektetői és startupépítő feladataikra. „Akárhogy is nézzük, ez egy közösség, amitől rengeteget kaptunk, így mi is megpróbálunk visszaadni valamit. Miért kéne minden tudást házon belül tartani? A Szilícium-völgy is ezért működik jól, iszonyatosan támaszkodnak egymásra” – mondja Csaba.

Az Innonic Academy keretében mindenkinek elérhető, magyar nyelvű előadásokat tartanak, és blogot írnak az iparágról és üzletfejlesztésről, ezzel persze a brandjüket is építik. Nem egy üzleti kapcsolatuk kezdődött azzal, hogy már ismerték a tevékenységüket a blogról. Hozzájuk köthető a fiatal vállalkozókat megszólító Startuphét Debrecen, továbbá a Debtech Meetup, ahol a helyi tech cégek és projektek mutatkoznak be és ismerkednek egymással, valamint a Marketers of Debrecen, ami a város marketinges közösségének szól.

Házon belül Csaba továbbra sem feledkezett meg a könyvek fontosságáról, ha valaki szeretne elolvasni egyet, a céges Kindle-fiókjában kérés nélkül megveheti. Az Innonic tudásmegosztásával, cégépítési és befektetési eredményeivel elérte, hogy a debreceni startupszféra egyet jelentsen velük, és a kapcsolatuk a budapesti szereplőkkel is aktív. Például Fehér Gyulával, aki vett már részt rendezvényükön, de az Oktogon Ventures alapítójaként befektetői szemmel is figyelemmel kíséri az Innonicot.

„Amivel leginkább sikerült túllépniük a limitált hatású helyi történetek szintjén, az az, hogy nem álltak meg az első sikeres sztorinál, a Shoprenternél, hanem az ott termelődött forrást és tudást elkezdték új sztorikba átforgatni. Így jön létre az a bizonyos multiplikátorhatás. Azért követem a tevékenységüket, mert a létrehozott cégeik nagy százaléka bizonyul életképesnek és befektetési szempontból érdekesnek” – mondja róluk Gyula.

Bár az ökoszisztémában még elkülöníthetőek a fővárosi és a vidéki központok, elég kicsi ország vagyunk ahhoz, hogy a munka közös legyen. Sőt, a koronavírus-járvány egyik váratlan pozitívuma az lett, hogy az új csapattagok felvételekor sem kell megállni a város-, de még az országhatároknál sem, ezért tavaly hat–nyolc új budapesti és külföldi csapattag csatlakozott hozzájuk.

És hogy elvezet-e ez a fontolva haladás az unikornisstátuszig? Sikeres cégük van, világsikeres még nincs, de a jelentőségük már hosszú távon mérhető. Debrecenben a következő években fel fog pörögni a startupélet, az Innonic szomszédságába startupirodákat építenek, és ha eléggé ráfekszenek, talán már nem a Superman-szoborról lesz híres a környék, hanem a magyar Szilícium-völgyről a Köztemető mellett. Vagy egy unikornisról.

Árbevétel
(milliárd forint)
2019
1,1
2020
1,4
Adózott eredmény
(millió forint)
2019
197
2020
344