Lubics Szilvia hosszútávfutó és ultramaratonista, az Ultrabalaton és a Spartathlon többszörös győztese. Civilben fogorvos, három gyermek édesanyja. Baji Balázs világbajnoki bronzérmes és Európa-bajnoki ezüstérmes magyar gátfutónk, félállásban állatorvosként dolgozik. Szilviának és Balázsnak a nap minden perce számít, és mindkettejüket ugyanaz a három szabály segíti a hatékonyságban.
Lubics Szilvia egy napja: Alapesetben heti 25 órát edz, napi két alkalommal. Ha mindkét edzést a munka elé kell bezsúfolnia, reggel 6 óra előtt indul a napja. Fogorvosként hetente három napon rendel. A munkát olykor bevásárlás követi, a délután és az este mindig a családé, esténként közösen néznek sorozatot, vagy kártyáznak. Amikor motivációs előadást tart például Budapesten, aznap nem rendel. Bő egy éve már edzőként is tevékenykedik, naponta kétszer negyed órát és hétvégente több órát tölt tanítványai fejlődésének nyomon követésével. Szilvi igyekszik mindig nyolc órát aludni, fontos neki, hogy legkésőbb 11-re ágyban legyen.
Baji Balázs egy napja: Általában nyolc órát alszik, reggel 7-kor indítja a napot. A reggeli és a kutyasétáltatás után bő háromórás edzés következik, aztán kötelező a pihenő- és regenerálódási idő. A szponzorokhoz és médiához kapcsolódó ügyeit, esetleges fotózásokat délután és este igyekszik intézni. Az állatklinikán töltött napjai fél 9-kor indulnak, ilyenkor 2-ig dolgozik, és utána siet edzésre.
A dolgozó sportolók 3 + 1 szabálya a hatékonyságra
Mi tart egyensúlyban egy vezetőt, és mi tart egyensúlyban egy olyan, 2500 kilométerrel arrébb dolgozó csapatot, akikkel sohasem találkozott? Cséffalvay Gábor coach Pálfi Eszterrel, egy multinacionális cég területi pénzügyi igazgatójával beszélgetett.
Lejegyezte: Bánszegi Rebeka
Pálfi Eszter és Cséffalvay Gábor
Cs. G.: Mi az, ami biztonságot adott neked ebben a mostani, nehézségekkel terhelt időszakban?
P. E.: Nem vagyok stresszelős típus. Engem nem érintett annyira érzékenyen, mint sok más embert. Ennek kapcsán biztosan vissza tudunk menni az apai és anyai mintákhoz. Mind a ketten vállalkozók voltak, napról napra éltünk, de mind a ketten nagyon pozitív személyiségek. Én is mindig eléggé sűrű életet éltem, sohasem tartottam különösebben a változástól. Ezenkívül van egy hálóm és egy stabil hátterem, akik megnyugtatnak, hogy jó az, amit csinálok.
Cs. G.: Ez akkor is működik, ha a háló maga is elbizonytalanodik? A téged támogató emberek hogyan élték meg a válságot?
P. E.: Hasonlóan, mint én. Az egyik része ennek a hálónak a család, a másik része a barátaim. Az ember nyilván úgy válogatja meg a barátait, hogy hasonló típusúak, mint ő. A családom pedig adott, közöttük élem le a napjaimat. Szerencsés vagyok, mert munkahelyi csapatomban is majdnem mindenkit én választottam ki, vagy ha nem is én, de olyanok, akiket én választottam ki. Tehát ezzel már elindul egy lánc.
Cs. G.: A lánc tagjaiért mit tudtál vezetőként tenni ebben a bizonytalanságban?
P. E.: Beszélni, beszélni, beszélni. Ez nagyon sablonosan hangzik, de sokat számított. Amint nem lehetett bemenni az irodába, szinte az első naptól lehetett érezni, hogy távolodunk egymástól. Nagy segítség volt a rutin, hogy naponta beszéltünk legalább a direkt beosztottjainkkal, illetve a társainkkal. Szükség volt a heti személyes és a csapatmegbeszélésekre is. Illetve szerencsére vagyunk olyan kapcsolatban, hogy bárkinek bármi gondja volt, talált valakit a csapatban, akihez fordulhatott.
Cs. G.: Mekkora ez a csapat, amiről beszélünk?
P. E.: Amikor ez az egész kirobbant, körülbelül harmincan voltunk. Azóta történt pár változás, most nagyjából dupla akkora a csapat. Már nemcsak Budapest tartozik hozzánk, hanem egy hasonló nagyságú skót részleg is.
Cs. G.: Most a virtualitásban végül is, mindegy, hogy valaki a szomszéd szobában van, vagy Skóciában, de mégis, kellett valamit másképp csinálni? P. E.: Érdekes módon nem éreztem különbözőnek a skót kultúrát. Lehet, hogy azért, mert dolgoztam Angliában, Hollandiában, hozzá vagyok szokva a kisebb kulturális különbségekhez. Ami talán dupla kihívás volt, a budapesti csapattal felépíteni a virtuális működés új világát, és ugyanezt a kapcsolatot kialakítani egy olyan csapattal, akikkel többségben sohasem találkoztam személyesen.
Nagyon nagy különbség volt, hogy az itthoniakkal megvolt már a bizalom. A skót csapattal teljesen nulláról kellett kezdeni. A bemutatkozástól egészen napjainkig folyik a bizalom kiépítése, úgy érzem, sikeresen. Ami működött: magamat adtam, sohasem láttak tőlem alakoskodást. Illetve be kellett bizonyítanom nekik a kompetenciámat. Elég hamar kellett mindenbe beletanulnom, és éppen ezért rengeteget beszélgettem a kinti csapattal. Szinte csak velük foglalkoztam az első pár hónapban.
Cs. G.: Két legyet ütöttél egy csapásra, hiszen egyben kapcsolatokat is építettél. Milyen más problémákat okozott a pandémiás helyzet?
P. E.: Elég komoly kihívás volt a különböző emberi reakciókat kezelni. Volt, akit már pár hét megviselt otthon, de volt, aki kimondta, hogy nem is olyan rossz ez így. Ezek nagyon komoly különbségek csapatszinten. A személyes beszélgetésekből derült ki, hogy kinek miben és mikor kell segítség. Érdekes módon, amióta ez az egész helyzet fennáll, többet tudunk egymásról. Közelebb kerültünk, mert látjuk, ahogy elsétál a gyerek a háttérben, ugat a kutya, csönget a postás. Kicsi részt kapunk egymás személyes teréből, ami sokat segít.
Cs. G.: Ezeknek a körülményeknek és a beszélgetésekre szánt időnek van vesztesége a teljesítmény és az eredmény frontján?
P. E.: Nem hiszem. Teljesen átalakult az életünk. Szinte mindenkinél egész nap be van kapcsolva a gép, este, éjszaka is. Nem azért, mert muszáj, hanem mert ugyanúgy része lett a munka a személyes életünknek, mint ahogy fordítva. Ennek vannak persze előnyei és a hátulütői is.
Cs. G.: Úgy tűnik, nálatok jól működik az összetartás, akár az eredményességről, akár a munka kapcsolati részéről beszélünk. Ez az összetartás, ha nem is meglepő, de nem evidens eredménye ennek a mostani helyzetnek. Hogy látod, mi ebben a te szereped?
P. E.: Azt gondolom, hogy az én szerepem meg a többi menedzser és a csapattagok szerepe hasonlóan nyomhat a latban. Ha egy egészen más típusú ember lenne a helyemen, lehet, hogy sokkal nagyobb nyomás lenne a menedzsereken, és ezáltal a csapaton is. Én olyan vezetőnek tartom magam, aki érzi, hogy mi az, ami valóban probléma, és mi az, ami nem annyira. Tudják, hogy nem szedem le a fejüket.
Azt is fontosnak tartom, hogy átadjam ezt a fajta gondolkodást a többi vezetőnek. Példamutatással, ami szintén csak ösztönös, nem tudatos. Illetve ott van ennek a másik oldala, a vezetők, akik felettem vannak. Valószínűleg nem érezném magam felhatalmazva arra, hogy önmagamat adjam, ha nem ezt látnám tőlük is.
Cs. G.: Ez egyrészt mintát ad, másrészt konzisztenciát. Vagy ami még erősebb szó, koherenciát. Amikor széthúzó erők vannak, ez a koherens vezetés nagyon sokat adhat. Illetve ez az együttérző hozzáállás – ami nem tipikus leadership fogalom –, de ha ez nincs, nehéz a bizalmat létrehozni. Tapasztaltál-e kiégést?
P. E.: Az üzleti élet nem állt meg, rengeteg változás van. Eddig ezeket utazások során vagy személyesen tanultunk meg kezelni, most mindent online kell. Nő a munkamennyiség. Tehát elég sok nehézséggel kell szembenéznie mindenkinek, és van, aki nagyon elfárad. Nem láttam még kiégni senkit a csapatban, nem is szeretnék.
Cs. G.: Mi az, amit te vezetőként teszel, hogy ezt megelőzd?
P. E.: Csak a beszélgetést tudom mondani. Akkor lehet megelőzni, ha tudjuk, hogy közeledik és bekövetkezhet. Személyes kontaktus mindenképpen kell. Vannak pontok, amikor erősen javasoljuk egy-egy embernek, hogy menjen el szabadságra. Még akkor is, ha úgy gondolja, hogy összedől a világ, ha kiesik egy-két hét, mert szerencsére azért mindenki nagyon lelkes, de van, aki emiatt túlhajtja magát.
Cs. G.: Sokszor azt gondoljuk, hogy bonyolult megoldásokat kell produkálni, hogy működjön valami. Pedig nem mindig kell kacifántos új dolgot kitalálni. Nagyon emberi módon kell tudni kapcsolatban lenni a másikkal.
P. E.: Még így is előfordulhat, hogy bekövetkezik valami, amit nem tudunk megállítani.
A karanténoffice-nak voltak olyan előnyei, amiket érdemes lesz megőrizni. És kell egy stratégia a visszatérésre is. Utóbbival már jól halad Csucska Péter, a Lexmark Magyarország ügyvezető igazgatója, ezért is volt rendhagyó a beszélgetése Juhos Andreával, az LHH Magyarország vezető fejlesztőjével.
Január óta hárommillió forinttal támogatja az állam a gyerekeseket abban, hogy felújítsák, korszerűsítsék azt a lakásukat, amiben élnek. Ez nagyon vonzó lehetőség, különösen azért, mert szokatlanul széles kört érint. Nem a befizetett adóból jár vissza valamennyi, nem kell hozzá házasságban élni, és nem kell hozzá új gyereket vállalni se, elég, ha már van egy. Noha a konstrukció utófinanszírozású, tehát előbb kell felújítani, és utána lehet kérni a támogatást, április 20-ig már háromezer család elvégeztette a melót, összegyűjtötte a számlákat, és beadta az igényét. Ezernek pedig már ki is fizette a kincstár a kért összeget. Áprilisban volt néhány szabályváltozás is, ezekkel együtt összefoglaljuk az otthonfelújítási támogatással és a hozzá kapcsolódó hitellel kapcsolatos legfontosabb tudnivalókat, dilemmákat és buktatókat.
Mobil zuhanyozó, kompresszoros hűtő, szivargyújtóra dugható minikukta – a Convoy Truck Shopot működtető Ezüsthajó Kft. csupa olyan felszereléssel kereskedik, ami egy személyautóhoz szokott embernek teljesen idegen lehet. A kamionos cég harmincéves, és már az alapító fia vezeti. Ha átadod a céged, utána ne beszélj bele – vallja az édesapja, aki tudatosan lépegetett egyre hátrébb.
Nem volt mire költeni, a járvány csúcsra emelte a megtakarításokat, de mára az oltás sokaknak elhozta a kiszabadulást, fellélegzést, könnyű optimistának lenni a szép tavaszban. A befektetési helyzetkép azonban sokkal árnyaltabb ennél, nagyrészt azért, mert a kiszabadulást, fellélegzést világszerte rég beárazták a piacok. Aki mert, az elmúlt évben kimondottan nagyot nyert, az eddig komoly emelkedést okozó tényezők némelyike azonban halványulni látszik. Öt pontba sűrítettük a legaktuálisabb kisbefektetői kérdéseket-válaszokat, hogy könnyebb legyen eldönteni, érdemes-e – figyelembe véve az egyéni kockázatvállalási hajlandóságot is – túllépni a szuper hozamot kínáló magyar lakossági állampapírokon.
Több ezer kutató tette fel arra az életét, hogy megértsük az északi sarkvidéket érintő ijesztő változásokat – Horváth Eszter pedig arra, hogy dokumentarista fotósorozataival bemutassa e közösségek kitartó munkáját és mindennapjait. A fotográfus harminckétévesen döntött úgy, hogy feladja megszokott életét, hiszen aki a The New York Timesnak és a National Geographicnak akar dolgozni, nem maradhat a komfortzónájában. Munkái ma már nívós amerikai magazinokban jelennek meg, és tavaly a World Press Photo zsűrije is díjazta két kíváncsi jegesmedvéről készült fotóját. Az elismeréseket örömmel és hálával fogadja, de ugyanúgy, ahogy a világtól elzártan élő kutatókat, őt sem a siker hajtja, hanem az aggodalom és a tenni akarás – a Jeges-tengerért, a sarkvidék ökoszisztémájáért és végső soron mindannyiunkért.
