Írta: Alex Konrad, Fordította: Bánlaki D. Stella
Rövid nyári szünet után a Covid-19 tavaly ősszel újra felélénkült, így ismerkedős ebédekkel tűzdelt világkörüli turné és hotelek tárgyalóiban tartott Powerpoint-prezentációk helyett virtuális formákat kellett választani az adattárolási megoldásokat kínáló Snowflake bemutatására.
A 62 éves Frank Slootman véletlenszerűen rábökött egy konferenciateremre a kaliforniai Dublinban székelő cége irodaházának második emeletén. Itt vágott bele egy Mark Zuckerberg kollégiumi kódolási teljesítményével vetekedő – már ami a hatékonyságot illeti – meetingsorozatba. Az alapvetően mogorva Slootman szeptember közepén hét nap alatt több mint ezer emberrel értekezett Zoomon – voltak négyszemközti találkozók és nagy bemutatók is –, többek között alapkezelő menedzserekkel és befektetési bankárokkal, akik nem akartak lemaradni a Snowflake első nyilvános részvénykibocsátásáról (initial public offering, IPO). „A kérdés nem az volt, hogy tetszik-e nekik a cég, hanem az, hogy hány részvényt vegyenek” – mondta Slootman, aki kifejezetten szerette a virtuális IPO-t.
Slootman 2019 áprilisában vette át a Snowflake-et, és könyörtelenül hatékony volt. Hat hónap alatt felsorakoztatta fő befektetőit, köztük a Dragoneer Investmentet és Mark Benioff Salesforce-át. „Olyan embereket, akiket a korábbi rodeókról ismerünk” – mondja róluk. Elkezdett találkozgatni piaci elemzőkkel, abban bízva, hogy ők majd feltornázzák a részvények kibocsátási árát. És aztán amikor csapatával megkongatták a New York-i tőzsde harangjait, a furcsa folyamat beindult – végül mintegy 3,4 milliárd dollárt gyűjtöttek össze.
A korábbi matróz magabiztos kapitányként futtat IPO előtt álló cégeket, úgy, mintha nagy teljesítményű, jól felszerelt vízi járművek lennének, és bárkit ledob a fedélzetről, aki a legkisebb hajlamot is mutatja a mutyizásra.
A Snowflake, ami négymilliárd dollárt ért, amikor Slootman beszállt, megduplázta értékét ezen a napon, és jelentősen növelte azóta is. Jelenleg 81 milliárd dolláros kapitalizációval büszkélkedhet, és nagyjából 580 millió dolláros értékesítési növekménnyel. Slootman 2,2 milliárd dollárosra becsült személyes vagyona elképesztő méretű ahhoz képest, hogy soha egyetlen érdekeltségének kezdeti időszakában sem volt jelen.
Slootman szereti azt mondani, hogy nincs bevált módszere, noha hasonló varázslatot mutatott be a Data Domain és a Service Now esetében is. Ám ha hosszabban beszélget vele az ember, és figyeli a történéseket, kiderül, hogy ez nem igaz. A korábbi matróz magabiztos kapitányként futtat IPO előtt álló cégeket, úgy, mintha nagy teljesítményű, jól felszerelt vízi járművek lennének, és bárkit ledob a fedélzetről, aki a legkisebb hajlamot is mutatja a mutyizásra.
Erős kéz: Rövid életű nyugdíjassága alatt Slootman Pac52 osztályú, 52 láb hosszú, Láthatatlan kéz nevű jachtjával versenyzett. „Amit a vitorlázásban szerettem: ha hibáztál, az perceken belül nyilvánvaló lesz.”
„Fiatalon sokkal toleránsabb voltam, mindig is úgy gondoltam, hogy képes lennék felkészíteni embereket olyan pozíciókra, ahol nagyszerűen teljesítenének – mondja. – Százból 99-szer ez tévedés, ez az oka, hogy most már sokkal gyorsabban reagálok. De még mindig nem gondolom azt, hogy bármikor is túl korán elbocsátottam volna valakit. Inkább mindig túl későn.”
„Gyakorlom a vezetői jogomat – teszi hozzá. – Ezt nem kell bizonygatnom, nem kell meggyőznöm róla senkit. Csak azt kell tudnom, hogy mit akarok. A CEO-k csak egy okból vannak a helyükön, ez pedig, hogy győzniük kell. Ha nyersz, senki sem árthat neked. Ha veszítesz, senki sem segíthet rajtad.”
Frank Slootman IPO-milliárdokon át vezető útja az amerikai álomig autóba és hajókba szánt műbőrszékek gyártásával indult. Egy katonai veterán és egy portréfestő gyermekeként született Hollandiában, gyerekkora a kimagasló iskolai teljesítményekről és vitorlásversenyekről szólt. Kitűnő közgazdászhallgatóként egy évvel korábban befejezte a rotterdami Erasmus Egyetemet, hogy ösztöndíjjal az Egyesült Államokba mehessen.
Álommunkáltatója: az IBM. 1982-ben, miután a kék óriás többször is visszautasította, „száz dollárral a zsebében vánszorgott ki a partra” (ezt az anekdotát olyan gyakran ismételgeti, hogy az alkalmazottai is kívülről fújják), az Indiana állambeli South Bendnél. Gyakornoki állást a látszólag zsákutcának tűnő műbőriparban kapott.
A board feladata, hogy felvegye és kirúgja a vezérigazgatót. Ha rosszul végzem a munkámat, akkor ki kellene rúgnod engem. Ellenkező esetben folytatom, és beindítom a céget.
„Azt tanultam meg ebből, hogy nem akarok lefelé menő liftben lenni – mondja. – Nem számít, mennyire vagy jó vagy rossz, ha nem a megfelelő liftbe szállsz, megszívod.” Végül sikerült átszállnia egy felfelé tartó liftbe – számítógépek – először Detroitban, aztán a michigani Ann Arborben, ahol a vásárlókat a régi gépek felől a modernebb szoftverek felé terelgette. Majd amikor egy későbbi cégnél, a Compuware-nél a vezetők 1995-ben észrevették, hogy Amszterdamban épp félresiklik egy akvizíció, a holland anyanyelvű fiatal munkatárs lehetőséget kapott, hogy eltakarítsa a mocskot.
1998-ban, a dotcomrobbanás idején már Slootman vezette a Compuware kaliforniai irodáját. Maga a kinevezés egyben megint egy kihívás volt: a Compuware attól szenvedett, hogy a Szilícium-völgy feltörekvő cégei elszipkázták a munkaerőt. „Az egész karrierem alatt olyan munkákat végeztem el, amiket mások nem akartak elvégezni – mondja. – Szóval egy idő után úgy voltam vele: ahelyett, hogy csak itt maszatolnék, inkább belekapaszkodom ezekbe a roncsokba, és megmutatom, mihez tudok kezdeni velük.”
Azzal, hogy a nyers tehetségek fejlesztésére fókuszált, Slootman stabilizálni tudta a Compuware-t. Aztán ahelyett, hogy visszatért volna Michinganbe, a 80-as évek addigra nehéz helyzetbe került adatbáziskezelő üdvöskéjére, a Borland Software-re váltott. 2003-ban pedig Slootman megkapta első vezérigazgatói felkérését – ezúttal egy adattárolással foglalkozó startup befektetői kérték, mentse meg őket. A Data Domain épp kifutott a pénzből, miközben a minden létező alternatívájánál elméletileg erősebb technológiája gyakorlatilag kegyetlenül lassan haladt.
Slootman megfente fegyvereit: több energiát fektetett a rövid távú értékesítésekbe, dolgozott a termék fejlesztésén, és pénzt szerzett a cég felszínen tartására. A következő négy évben a Data Domain évről évre rendre több mint megduplázta bevételeit. Azon a 2007-es napon, amikor kivitték a céget a NASDAQ-ra, részvényárfolyama 66 százalékot ugrott. Két évvel később a felvásárlásáért folyó versenyben az EMC 2,4 milliárd dolláros ajánlattal ütötte ki a rivális NetAppot.
Egy exittel a farzsebében Slootman 2011-ben új céget választott a következő akciójához. Egy gyorsan növekvő, de radar alatt működő szoftverstartupnál, a ServiceNow-nál táborozott le Santa Clarában. A milliárdos Fred Luddy által alapított ServiceNow cash flow pozitív volt, és duplázta bevételeit, de létszámhiánnyal küzdött – vérszegény volt, ahogy Slootman mondja. A befektető Sequoia olyan vezetőt akart, aki kellően tapasztalt az értékesítési csapatok felállításában ahhoz, hogy megcélozhassák a világ legnagyobb vállalatait. A vezetőség – ideértve Doug Leone-t az amerikai Forbes legjobb befektetőket soroló listájáról, aki akkoriban a Sequoia társvezetője volt – megbízta Slootmant, hogy tegye ugyanazt a ServiceNow-nál, mint amit a Data Domainnél tett. „Frank egy nagyon nagy startupból egy nagyon nagy, olajozottan működő gépezetté változtatott minket” – mondta Luddy a Forbesnak még 2018-ban.
Ahhoz, hogy olyan nagy vásárlókat megnyerjen, mint például a Johnson & Johnson, Slootman újrapozicionálta a ServiceNow-t: ügyfélszolgálati IT-megoldást kínáló cégből – ami nem hoz lázba egy ismerős CEO-t egy találkozón – all you can eat büféasztalt csinált, tele minden eszközzel, amire egy szorult helyzetben lévő vezető informatikusnak szüksége lehet. Egy évvel azután, hogy a fedélzetre lépett, Slootman kivitte a vállalatot a New York-i tőzsdére. A befektetők az első sorból csodálhatták meg nyers vezetői stílusát, amikor Leone elkövette azt a hibát, hogy egy felsővezetői értekezleten megakasztotta Slootmant egy kéretlen tanáccsal.
„Doug, köszönöm a hozzászólást – válaszolt Slootman. – Elmondtam az álláspontomat a vezetői értekezleten? A board feladata, hogy felvegye és kirúgja a vezérigazgatót. Ha rosszul végzem a munkámat, akkor ki kellene rúgnod engem. Ellenkező esetben folytatom, és beindítom a céget.”
Megszoksz vagy megszöksz hozzáállása felkavarta az állóvizet, amikor Slootman megérkezett a Snowflake-hez 2019. április 26-án. Ez mindössze órákkal azután történt, hogy a két alapító, Benoit Dageville és Thierry Cruanes tájékoztatták a közkedvelt Bob Muglia Microsoft-veterán vezérigazgatót, hogy szolgálataira többé nincs ott szükség. A meglepődés egyik legfőbb oka: akárhogy is nézzük, a Snowflake nem állt rosszul – és már volt egy nehézsúlyú vezetője.
A Snowflake-et 2012-ben alapította Dageville és Cruanes, két francia adatbázis-szakértő az Oracle-től. Az őket segítő Sutter Hill tőkebefektetője, Mike Speiser lett a cég első vezérigazgatója. A Snowflake azt ígérte az adattárházak területén – amik akkor a vásárlók szerverein laktak –, amit az Amazon Web Services az adattárolásban elért. Azaz, hogy begyűjti a felhők rugalmasan változó számítási kimenetét, mintha az egyetlen óriási szuperszámítógép lenne, majd lokalizálja és rendszerezi a felhasználók egyre növekvő adatmennyiségét – fogyasztói adatok, termékeladások, munkavállalói költségek –, végül elég gyorsan és olcsón segít azt értelmezni ahhoz, hogy valóban hasznos legyen.
A keménymag A társalapítók: Benoit Dageville (balra) és Thierry Cruanes (balról a harmadik) számítanak Slootmanra és bizalmi emberére, Michael Scarpelli pénzügyi igazgatóra (jobbra) a tőzsde örvényeiben. Dageville azt mondja: „Nagy nyomás van rajtunk, hogy megfeleljünk az értékeléseknek.”
Két évvel később, a szoftver fejlesztési fázisának végén, Speiser megkérte Mugliát, hogy vegye át tőle a cégvezetést. Muglia nem volt akárki: mérnök volt, egyike a Microsoft négy korábbi elnökének, mielőtt Steve Ballmer lecserélte volna őt Satya Nadellára. A Snowflake-nél gyorsan haladt, hogy a céget piacra vigye. A szolgáltatást úgy árazta be, hogy passzoljon az Amazon Web Services fogyasztásalapú fizetési alternatívájához, aztán az Amazon saját rivális termékének, a Redshiftnek a vásáróit célozta meg. A Szilícium-völgy főútján a hirdetőtáblák hamarosan tele lettek olyan suta szóviccekkel, minthogy „Happy Holidata”.
Hónapokkal a WeWork epikus IPO-próbálkozásának felsülése előtt – ami újra menővé tette a profitabilitást – a Snowflake formába lendült, hogy a tech piac következő nagy tanmeséje legyen. Költséges menet volt felvásárolni az Amazon és riválisainak felhőtárolási kreditjeit, majd eladni őket, miközben a cég saját szoftvereit futtatta, főleg, hogy közben olyan új piacokat próbált megszerezni, mint például Ausztrália. Technológiája – amely gyorsabb adattárolást kínál, mint az Oracle, a Teradata és más adatbáziscégek – komoly kutatás-fejlesztési összegeket kívánt, különösen, mert minden sarkon olyan konkurensei vannak, mint a Redshift, a Google Big Queryje vagy a Microsoft Azure Synapse termékei. Miután első két csendesebb évében több mint ötmillió dollár befektetést igényelt, 2018 elejére, amikor a cég értéke elérte az 1,8 milliárd dollárt, alig félmilliárdot termelt. Még 450 millióba és kilenc hónapba került, hogy elérje a négymilliárd dolláros értéket.
Egyértelműen megmutatták, hogy képesek rá, de sehogy se tudom megindokolni ezt a felértékelődést. Ennek a részvénynek az árfolyamát teljes egészében a Robinhood részvénykereskedő alkalmazás pumpálja fel.
Figyelembe véve a Snowflake tőkeigényét, Speiser felkereste Slootmant, akit egy másik befektetése, a Pure Storage vezetőségéből ismert, hátha el tudja őt csábítani. Slootman addigra, 2017-re 14 milliárd dollár értékűre növelte a ServiceNow-t (ma már ennek hétszeresét éri), és épp azzal foglalkozott, hogy visszahozza Kaliforniába a profi jachtversenyzést, illetve Montana állambeli birtokán elindított egy állatjóléti és -megőrzési alapítványt. Más szóval: unatkozott. „Sok olyan hátvéddel érzek együtt, aki nem tud nyugdíjba menni” – mondja.
Amikor kiderült, hogy Slootmant érdekelné a Snowflake vezetői pozíciója, a Sequoia és a Sutter Hill felugrottak. A sajtótól tartózkodó Speiser kevés interjúinak egyikében így beszélt a Muglia elbocsátásával kapcsolatos nehéz döntésről: „Amikor megvan rá a lehetőséged, hogy olyan céget építs, ami megváltoztatja a játékszabályokat, meg kell próbálnod.”
Csak egy probléma akadt: minderről senki sem szólt Mugliának addig a napig, amikor bejelentették a puccsot. Muglia először az amerikai Forbesnak beszélt az elválásról, bevallva, hogy hónapokba telt, amíg túltette magát a sokkon. „A vezetőség mondta nekem, hogy költsem a pénzt, ők legalább olyan erősen támogatták ezt. De tény, hogy én tettem meg – mondja Muglia, megjegyezve, hogy a cég kiadásai tovább nőttek, miután ő kilépett. – Úgy szoktam hívni, hogy a részeg matróz költekezése. Azt mondtam, úgy szórjuk a pénzt, mint a részeg matrózok, ők meg azt, hogy igen, folytassuk. És ez volt a helyes döntés.”
Az első hetekben, amikor a Slootman-éra beütött a Snowflake-nél, a vezetők egyesével felsorakoztak az új vezér puritán irodájában, hogy találkozzanak a főnökkel. Közben Speiser, aki őt odavitte, telepakolta Slootman naptárát meetingekkel. Slootman gyorsan visszatért régi trükkjeihez. Először is átszervezte a cég értékesítését, elválasztotta a nagy ügyfeleket a kicsiktől, hogy még elszántabban hajthassa a nagyobb halakat. Másodszor, megvált mindenkitől, akiről úgy tűnt, bomlasztja a belső egységet, vagy aki nem vigyázott a szájára. Repültek a vezetők és salesesek, akik nem illetek Slootman elképzelésébe vagy nem akartak dolgozni neki és embereinek. Slootman ugyanis behozta két vezető szövetségesét a Data Domaintől és a ServiceNow-tól: Mike Scrapellit, hogy ügyeljen a pénzügyekre, és Shelly Begunt, hogy vigye a HR-t.
Alig egy hónappal később Slootman irányítása alatt a Snowflake teljesítményalapú üzletté vált. A pénzügyi igazgató Chris Degnan esetében elég volt, hogy kiderüljön, nincs tapasztalata ennyire strukturált értékesítési csapattal, és már meg is mutatták neki az ajtót. Hogy könnyítsen a lelkén, Begun pár héttel később azt mondta neki, hogy az új CEO elismerte igyekezetét és lojalitását a termék iránt. „Olyan, mint egy idősödő ember, aki úgy érzi, nincs ideje várni. Ő így működik” – mondja Degnan.
Scrapellinek a Snowflake ügyfelein és az azoktól származó bevételeken kellett dolgoznia. A cég Amazon-stílusú árazása mellett a vásárlók könnyedén meghosszabbíthatták hozzáférésüket időről időre. A másik oldalról nézve viszont döbbenetes volt, hogy a cég kiadásai milyen gyorsan nőttek, és hogy a Snowflake csak küzdelmesen tudott pontos bevételi előrejelzéseket produkálni, így aztán működése kiszámíthatatlanná vált. Hogy Wall Streetre kész állapotba kerüljön, elkezdett együtt dolgozni a nagyobb vásárlóival, hogy megmutassa nekik, miként pazarolják a pénzüket felesleges riportolásokra. A jobb modellezés és a fókusz elmozdítása a nagyobb előfizetők felé aztán megkönnyítette annak megbecsülését, milyen szerződéseket kötnek vagy hosszabbítanak majd meg a felhasználók.
Harangozók: Amikor 2012-ben Slootman feltette a ServiceNow-t a tőzsdére, maga kongatta meg a New York-i tőzsde harangját. Nyolc évvel később a Snowflake esetében ezt Zoomon kellett megtennie. „Egy IPO olyan, mint egy sípszó a radaron, egy kilométerkő a maraton alatt” – mondja most.
Mire a Covid-19 beütött, a Snowflake felkészült, hiszen februárban összegyűjtött 479 millió befektetői dollárt, többek között a Salesforce-tól. Miközben egyes szektorok, ideértve a turizmust, simán lecsökkenthették kihasználtságukat szerződéseik újratárgyalása nélkül – és mások, például az e-kereskedelem vagy az ételkiszállítás iránt a kereslet ötszörösére nőtt –, a Snowflake értékesítése alig zökkent meg. Slootman azért csak megnyomta a megszorítás gombot, az erőforrásokat a zászlóshajóra irányította – termék, fejlesztés, értékesítés és jog –, és elfordította olyan kevésbé sürgető területektől, mint a marketing. „Ez olyan, mint az America’s Cup fedélzetén állni: minden nap arról szól, hogy gyorsabban haladjunk – mondja Denise Persson, a Snowflake marketingvezetője. – A lényeg, hogy az egész szervezet egy irányba haladjon.”
Mostanra a Snowflake kifogy a versenytársakból. Elemzők szerint továbbra is veri az Amazont, és fej fej mellett halad a tech óriásokkal; és ahogy fejlődik, egyre jobb ajánlatokról tárgyalhat, csökkentve működési költségeit.
Talán Slootman legnagyobb dicsősége mostanáig: képes volt eladni mind független szakértőknek, mind a cégbelieknek a Snowflake 2.0 lehetőségét. Ez elmozdulást jelentene az adattárház felől egy olyan adatközpont felé, amivel a cégek biztonságosan (és átmenetileg) oszthatnak meg információkat egymással, fejleszthetnek appokat, és adataikat mesterséges intelligencia segítségével is feldolgozhatják. A már nagyon is folyamatban levő fejlesztés a cég szerint 14 milliárd dollárosról 81 milliárdosra növelheti célpiacát. Házon belül Slootman rávette a társalapító, milliárdossá lett Dageville-t, hogy a projekt élére álljon; kívül az elemzők szavaztak bizalmat Slootmannak.
„A nagyon nagy cégek legalább öt évre választanak hálótársat, azaz vendort – mondja Patrick Colville, a Deutsche Bank elemzője. – Nagyon szép, bejárható utat mutatnak nekik, így sokkal könnyebb a Snowflake-t választani.”
Ugyanakkor nem várt nehézség, hogy a Snowflake aktuális részvényárfolyama még Slootman várakozásait is felülmúlta, és január közepére a 2021-re jósolt fiskális megtérülése 140-szeresét hozta, beelőzve a népszerű felhőalapú Crowdstrike-ot, az Oktát és a Zoomot. Ha a felfutás alábbhagy, nem biztos, hogy kitartanak azok a munkatársak, akik az IPO-ba rakták a pénzüket. „Ilyen megsokszorozódásokat őszintén szólva az 1999-es internetlufi óta nem látott a világ” – mondja Brad Zelnick, a Credit Suisse elemzője. „Egyértelműen megmutatták, hogy képesek rá – teszi hozzá Srini Nandury a Summit Insights Grouptól –, de sehogy se tudom megindokolni ezt a felértékelődést. Ennek a részvénynek az árfolyamát teljes egészében a Robinhood részvénykereskedő alkalmazás pumpálja fel.”
A mindig öntelt Slootman élvezettel próbálja bebizonyítani, hogy a kétkedők tévednek. „Megnézheted a cégeimet, és hogy mi lett belőlük” – mondja. A vezérigazgató ugyanakkor számos okból ragaszkodhat az álláspontjához, ott vannak például a Snowflake-részvényekben álló milliárdjai.
Miután olyan keményen megküzdött érte, hogy vezér legyen, Slootman nem tudja, hogyan csinálhatna bármi mást. Szóval egy nappal a Snowflake nyilvános ajánlattétele után visszament dolgozni, ahogy mindig, követelve, hogy az igazgatók prezentálják terveiket a következő negyedévre és azon túl. „Nem izgulok túlságosan – mondja. – Szemem a láthatáron.”
