Robotok alkalmazása az ortopéd sebészetben kissé futurisztikusnak hangzik, azonban ez már a mindennapok része, de nem csak az USA-ban vagy a fejlett nyugat-európai országokban, hanem Magyarországon is. Az eljárás hazai bevezetése és meghonosítása Dr. Domán István Ph.D., FRCS ortopéd sebész nevéhez fűződik, aki az első OMNIBotics robotasszisztált műtéteket egy évvel ezelőtt kezdte. Azóta közel 100 sikeres, robottal végzett műtéten van túl, és rendkívül kedvezőek a tapasztalatai.
„Nekünk, sebészeknek az a legfontosabb, hogy betegeinknek a lehető legjobb műtéti eredményt biztosítsuk, a lehető legkíméletesebb módon, minél gyorsabb felépüléssel – magyarázza a csípő- és térdprotézis specialista, aki több ezer csípő- és térdprotézis beültetést végzett eddig. – A hagyományos műtétekhez vagy egyéb technológiai fejlesztésekhez képest is, mint a személyre szabott eszközök és implantátumok, a robottechnológiával sokkal magasabb, mintegy 96–97 százalékos betegelégedettséget érhetünk el.”
Az USA-ból származó, a sebészeti robotok között is a legjobbnak számító eszköz legfőbb előnye, hogy úgy segíti a térdprotézis beültetést, hogy a térd körüli lágyrészek egyensúlyát – mely a kopást kísérő folyamatokban rendszerint megbomlik – helyreállítja. A legújabb kutatások szerint ugyanis a betegek műtét utáni elégedettsége nagy részben a térd körüli lágyrészek, oldalszalagok egyensúlyától függ. A hagyományos műtétek során a szalagbalansz objektív megítélésére, mérésére nem áll rendelkezésre eszköz, ezért gyakori probléma, hogy a műtéten áteső betegek a nem tökéletes szalagegyensúly miatt panaszosak maradhatnak. Ez a roboteljárással teljesen kiküszöbölhető.
A Nyugat-Európában is újdonságnak számító eljárás során a számítógép a beteg térdéről egy 3D virtuális modellt alakít ki, majd a műtét kezdeti szakaszában egy, a világon egyedülálló szalagfeszességmérőeszköz számszerűsiti a térd körüli lágyrészek, szalagok feszességét a térd mozgásai során. A mért adatokból a számítógép segít meghatározni a protézis komponenseinek olyan „személyre szabott” helyzetét, melyben a szalagok balanszba kerülnek. Az utolsó lépés az így, virtuálisan meghatározott implantátumpozíció milliméteres pontosságú megvalósítása, melynek kivitelezését a robot segíti. „A folyamat rendkívül precíz és biztonságos. Az eljárással operált betegek tökéletes térdfunkciókra, a fájdalmak megszűnésére és gyorsabb felépülésre számíthatnak” – magyarázza a főorvos.
Bár nem a gazdaglisták állandó szereplői, de a Boross család által felépített Oázis Kertészet jelentős céggé nőtt, amely mindannyiunk életében – de legalábbis kertjében vagy balkonján – nyomot hagy…
A cég első 30 éve az alapítók, Boross István és felesége, Hedvig párosa alatt inkább szokásokon alapult. 2009–2010 körül István kezdeményezésére aktívan elkezdtek foglalkozni a generációváltás kihívásaival. A folyamat végére – Magyarországon talán elsőként – külső moderátor segítségét is igénybe véve összeállt egy „családi alkotmány”. István hozzáállását két dologban is úttörőnek mondhatjuk: a jövőkép megfogalmazásába bevonta a négy fiúgyermek – Dávid, Gábor, Bence és Bálint – generációját és nem vetette el külső segítség igénybevételét. Az „alkotmány” gyakorlati hasznát sajnálatos módon hamar megtapasztalták: 2015-ben István tragikus hirtelenséggel elhunyt. Szerencsére az alkotmány részét képezte egy vészhelyzeti protokoll, ami segített stabilizálni a cég működtetését.
A tulajdonlás teljes reformjáról István úgy gondolta, elég lesz rá 5–10 év múlva sort keríteni. A nyereség felhasználásáról ad hoc döntéseket hozott, a céges és magánvagyon között teljes volt az átjárhatóság. Ugyanakkor még életében a négy fiú kapta meg a tulajdon fejenként 20 százalékát, a szülőknél pedig maradt a 10-10 százalék. Sor került továbbá egy részletes vagyonjegyzék létrehozására.
A további lépések már István halála után, a pénzügyi vénával is megáldott Bence aktív közreműködésével történtek. A fő tevékenység – kereskedelem – és az ezt támogató infrastruktúra – ingatlan, flottakezelés etc. – szétválasztásra került több elemre, majd ezt követően elindult a holdingosítás. A testvéreknek több év távlatából immár egyértelmű: ha nem lett volna az alkotmány elvi vezetése és a struktúrapillérek, esélytelen lett volna kezelni a komplex és átláthatatlan helyzetet. A letisztított és rendszeresen értékelt cégstruktúra tette például lehetővé, hogy a közelmúltban az egyik testvér tulajdonát a többiek megvásárolták. A bizalmi vagyonkezelés gondolata ugyan felmerült, de úgy döntöttek, erre majd a következő generációnak való átadás előtt érdemes együtt visszatérniük.
Hedvig a férje halála után visszavonult, 2 éve a maradék részvényeket is átadta a gyermekeinek. A jelenleg már csak a 3 fiútestvér tulajdonában lévő holdingcég tulajdonolja az operatív céget, illetve az ingatlanportfóliót, a márkanevet és egyéb befektetéseket menedzselő vagyonkezelő céget. Az operatív cég egy jó évben eszközarányosan akár 20 százalékos hozamot produkál. Ugyanakkor ez természeténél fogva ciklikus, a családi vagyon stabilitását az ingatlanüzemeltetés adja. Ennek kiemelése a rendszerből 10 éve még úttörő megoldásnak számított, nemzetközi családi vállalatok konkrét példája inspirálta, értéke pedig mára meghaladja az operatív cégét.
A három tulajdonos abban állapodott meg, hogy évente a nyereség 1/3-át fizetik ki osztalékként maguknak. Ezt követően mindenki maga dönt a felhasználásról, de azt tapasztalják, hogy van értéke annak, ha közösen fektetnek be – továbbra is egyelőre ingatlanokba. A befektetési szemléletükben azért már látszik egy generációs törésvonal: Bence és Gábor egyre aktívabban tart tőkepiaci befektetéseket.
A pénzügyi józanság családi örökség. A testvérek vagyonhoz való hozzáállására erős hatással volt István hivalkodást kerülő attitűdje. Magas életszínvonalon élnek, de racionálisan mérlegelnek, nem érzik szükségét, hogy sokkal többet felhalmozzanak. A többgenerációs családi dilemma természetesen őket sem kerüli el: valahogyan biztosítani, hogy a már meglévő vagyon ne legyen demotiváló a harmadik generációnak. A jövőt illetően egy további stratégiai szerkezeti lépés is megfogalmazódott a Boross családban: cél, hogy majd a magánszemélyek is cégeken keresztül legyenek tulajdonosok a holdingcégben, így a privát holdingokat sorra más befektetésekhez is hasznos kapoccsá téve. De a fiúk számára a legerősebb kapocs mindig a család marad: édesapjuknak kívánnak emléket állítani a nevét viselő, a felsőfokú kertészeti képzést támogató alapítvánnyal.
A covid harmadik hulláma utáni időszak is az élet minden területén felszabadulást, eufóriát hozott. Nem volt ez másként az MKB Bank esetében sem, ahol szép eredményeket hozott a nyár. Balogh Péterrel, az MKB Bank nagyvállalati ügyfélkapcsolati igazgatójával a nyári eredményekről és az MKB Bank utolsó negyedévi terveiről beszéltünk.
Egyik első céljuk az volt, hogy többet keressenek, mint a takarítónőjük – ma már Fortune 500-as nagyvállalatok szoftver- és műszaki fejlesztéseit pörgetik. Az IBM számítógép fűtötte pinceszobából úgy menetelt előre az Intland Software, hogy közben meg tudta őrizni azt, amitől igazán egyedi a piacán: ízig-vérig családi vállalkozás.
Alig húszévesen céget vezetni nem lehet könnyű, a csődtől megmenteni és nemzetközileg is sikeressé tenni egy vállalkozást pláne nem az. Érdi Zoltánnak a Liss élén mégis sikerült, így ma már több patront adnak el Amerikában, mint Európában, és nélkülük még a New York-iak kapucsínója is más lenne.
Az amerikai pénzvilág tele van ügyeletes válságriogatókkal, de Pozsár Zoltán azzal szerzett nevet magának, hogy amikor farkast kiállt, az általában jön is. A svájci bankóriás Credit Suisse globális stratégája az egyik legismertebb magyar a Wall Streeten, előtte megjárta a New York-i jegybankot, az IMF-et és az amerikai pénzügyminisztériumot is. Innen már nincs nagyon feljebb, de a Magyar Nemzeti Bank elnökeként azért még kipróbálná magát.
