Karl-Heinz Keth huszonöt éve jött a Praktikerhez, azóta két nagy krízisen segítette át a céget, most pedig mint a magyar tulajdonúvá vált barkácsáruházlánc magát magyarnak tartó karizmatikus vezetője és kistulajdonosa megy nyugdíjba. Vele lett sikeres magyar cég és márka a Praktikerből.
„Ha a túloldalon ülök, én is azt mondtam volna, hogy ennek elment az esze.” Ezt a magyarországi Praktiker legkritikusabb időszakára emlékezve mondja magáról Karl-Heinz Keth, aki 2013 és 2015 között a cég megmentéséért küzdött, de ehhez olyan hihetetlen, elsőre teljesen irreálisnak tűnő jövőképet vázolt a potenciális befektetők elé, hogy szinte mindenki csak csóválni tudta a fejét. Öt év súlyos veszteség után teljes lelki nyugalommal ígérte, hogy ha bejön a pénz, két év alatt nyereségbe fordítja a Praktikert, aztán gyors növekedés következik. Végül az egyik legsikeresebb magyar befektető-milliárdos, Veres Tibor látott benne fantáziát, amiről Keth azt mondja: „Valahol mindketten kissé őrültek vagyunk, ugyanazt gondoltuk, jobban nem is alakulhatott volna ez a történet.”
Az biztos, hogy amikor 2008-ban beütött a nagy pénzügyi válság, öt nagy szereplő küzdött a barkácsáruházláncok piacán Magyarországon, mindegyik külföldi tulajdonú. Mára hárman maradtak, közülük a második számú, a Praktiker magyar kézbe került. Amikor Karl-Heinz Keth arról beszél, hogy a Praktiker sikerének kulcsa a magyar munkavállalói csapat, amibe önmagát is beleérti, csak első hallásra csodálkozhatunk. A Praktiker elmúlt tizenöt évének története valójában arról szól, hogy egy különc német cégvezető hatalmas bizalmat és elismertséget tudott szerezni magának nemcsak cégének dolgozói, hanem az üzleti partnerei körében is, és ez a kritikus pillanatokban sorsdöntőnek bizonyult.
Mr. Wolf a Ponyvaregényből Beszélgetésünk nagyjából felénél kénytelen vagyok elismerni: valószínűleg sosem nevettem annyit interjún, mint az elmúlt háromnegyed órában. Pedig nem kis részben válságról, csődről, menekülési útvonalakról van szó, és sajátos keverékben toljuk: ő németül él igazán, asszisztense fordít, én magyarul kérdezek, amit szinte mindig ért, sokszor meg sem várja, nemhogy a fordítást, de a kérdés végét se.
Jó napot kívánok, Karl-Heinz Keth vagyok, a Praktiker ügyvezető igazgatója. Na, így sose mutatkoztam még be senkinek.
Bár nem a gazdaglisták állandó szereplői, de a Boross család által felépített Oázis Kertészet jelentős céggé nőtt, amely mindannyiunk életében – de legalábbis kertjében vagy balkonján – nyomot hagy…
A cég első 30 éve az alapítók, Boross István és felesége, Hedvig párosa alatt inkább szokásokon alapult. 2009–2010 körül István kezdeményezésére aktívan elkezdtek foglalkozni a generációváltás kihívásaival. A folyamat végére – Magyarországon talán elsőként – külső moderátor segítségét is igénybe véve összeállt egy „családi alkotmány”. István hozzáállását két dologban is úttörőnek mondhatjuk: a jövőkép megfogalmazásába bevonta a négy fiúgyermek – Dávid, Gábor, Bence és Bálint – generációját és nem vetette el külső segítség igénybevételét. Az „alkotmány” gyakorlati hasznát sajnálatos módon hamar megtapasztalták: 2015-ben István tragikus hirtelenséggel elhunyt. Szerencsére az alkotmány részét képezte egy vészhelyzeti protokoll, ami segített stabilizálni a cég működtetését.
A tulajdonlás teljes reformjáról István úgy gondolta, elég lesz rá 5–10 év múlva sort keríteni. A nyereség felhasználásáról ad hoc döntéseket hozott, a céges és magánvagyon között teljes volt az átjárhatóság. Ugyanakkor még életében a négy fiú kapta meg a tulajdon fejenként 20 százalékát, a szülőknél pedig maradt a 10-10 százalék. Sor került továbbá egy részletes vagyonjegyzék létrehozására.
A további lépések már István halála után, a pénzügyi vénával is megáldott Bence aktív közreműködésével történtek. A fő tevékenység – kereskedelem – és az ezt támogató infrastruktúra – ingatlan, flottakezelés etc. – szétválasztásra került több elemre, majd ezt követően elindult a holdingosítás. A testvéreknek több év távlatából immár egyértelmű: ha nem lett volna az alkotmány elvi vezetése és a struktúrapillérek, esélytelen lett volna kezelni a komplex és átláthatatlan helyzetet. A letisztított és rendszeresen értékelt cégstruktúra tette például lehetővé, hogy a közelmúltban az egyik testvér tulajdonát a többiek megvásárolták. A bizalmi vagyonkezelés gondolata ugyan felmerült, de úgy döntöttek, erre majd a következő generációnak való átadás előtt érdemes együtt visszatérniük.
Hedvig a férje halála után visszavonult, 2 éve a maradék részvényeket is átadta a gyermekeinek. A jelenleg már csak a 3 fiútestvér tulajdonában lévő holdingcég tulajdonolja az operatív céget, illetve az ingatlanportfóliót, a márkanevet és egyéb befektetéseket menedzselő vagyonkezelő céget. Az operatív cég egy jó évben eszközarányosan akár 20 százalékos hozamot produkál. Ugyanakkor ez természeténél fogva ciklikus, a családi vagyon stabilitását az ingatlanüzemeltetés adja. Ennek kiemelése a rendszerből 10 éve még úttörő megoldásnak számított, nemzetközi családi vállalatok konkrét példája inspirálta, értéke pedig mára meghaladja az operatív cégét.
A három tulajdonos abban állapodott meg, hogy évente a nyereség 1/3-át fizetik ki osztalékként maguknak. Ezt követően mindenki maga dönt a felhasználásról, de azt tapasztalják, hogy van értéke annak, ha közösen fektetnek be – továbbra is egyelőre ingatlanokba. A befektetési szemléletükben azért már látszik egy generációs törésvonal: Bence és Gábor egyre aktívabban tart tőkepiaci befektetéseket.
A pénzügyi józanság családi örökség. A testvérek vagyonhoz való hozzáállására erős hatással volt István hivalkodást kerülő attitűdje. Magas életszínvonalon élnek, de racionálisan mérlegelnek, nem érzik szükségét, hogy sokkal többet felhalmozzanak. A többgenerációs családi dilemma természetesen őket sem kerüli el: valahogyan biztosítani, hogy a már meglévő vagyon ne legyen demotiváló a harmadik generációnak. A jövőt illetően egy további stratégiai szerkezeti lépés is megfogalmazódott a Boross családban: cél, hogy majd a magánszemélyek is cégeken keresztül legyenek tulajdonosok a holdingcégben, így a privát holdingokat sorra más befektetésekhez is hasznos kapoccsá téve. De a fiúk számára a legerősebb kapocs mindig a család marad: édesapjuknak kívánnak emléket állítani a nevét viselő, a felsőfokú kertészeti képzést támogató alapítvánnyal.
Alfred Hitchcock ikonikus filmjeleneteit idéző videók megosztása kedvenc közösségi média felületünkön, vagy akár egy grönlandi helikoptertúra közben is kevesebb mint húsz perc alatt feltöltődő telefon – nem az új James Bond-film jeleneteiből idézünk. Az élmény viszont – akárcsak a mozivászon keltette katarzis – most már bárki által hazavihető.
KPMG Magyarország
2021 November Támogatói tartalom KPMG Magyarország
Az amerikai pénzvilág tele van ügyeletes válságriogatókkal, de Pozsár Zoltán azzal szerzett nevet magának, hogy amikor farkast kiállt, az általában jön is. A svájci bankóriás Credit Suisse globális stratégája az egyik legismertebb magyar a Wall Streeten, előtte megjárta a New York-i jegybankot, az IMF-et és az amerikai pénzügyminisztériumot is. Innen már nincs nagyon feljebb, de a Magyar Nemzeti Bank elnökeként azért még kipróbálná magát.
