A Telekom székházban A-ból B-be eljutni nem egyszerű feladat, de ha az ember éppen Rajki Annamáriával járja a nyolc emeletet (aki mindezt bokasérüléssel teszi), megfigyel egy s mást. A Telekom-menedzser magentában érkezett, kedélyes, egyenes, profi. A folyosókon egy-egy szót vált az arra járókkal, köszön, odaint. Nincs benne sallang vagy főnökös erőlködés, természetesen közvetlen. Még aznap délután csapatépítőre mennek, sietnünk kell. Az nem lehet, hogy onnan elkéssen.

Rajki Annamária – a kollégáinak és a szakmában csak Ramka – a Telekom TV- és entertainmentigazgatója, megkerülhetetlen szereplő a magyar távközlési piacon. Több mint húsz éve vezető, ott volt a magyar kábelpiaci digitalizáció és tartalombeszerzés mérföldkövei mögött, aki ma csatornacsomagot vásárol a Telekomnál, annak kiosztása jórészt rajta múlt, ahogy az is, hogy a nem-lineáris tévézés a régió többi országához képest nálunk korán erőre kapott. A Magyar ­Kábelkommunikációs Szövetség volt alelnökeként és a Deutsche Telekom szakértőjeként nemzetközi porondon szerzett itthon addig ismeretlen tárgyalási tapasztalatot és új tudást. 

A húszas éveit nem tudatos karrierépítésre, hanem arra fordította, hogy megtalálja, mi az, amit évtizedekkel később is élvezni fog. 1989-et írtunk, amikor éppen izgalmasabbnak tűnt a világ az egész napos iskolapadnál. Annamária alá akart merülni a pezsegni tanuló piacba, ezért a közgazdász és marketing szakot inkább estin végezte el.

„Az a rész, hogy megérkezel a szobába, és jelenléted van, és hogy egy tárgyaláson irányítod a folyamatokat, az nem befolyás, hanem munka.”

A piacgazdaság izgalmait először egy használtautó-kereskedés pénzügyi pozíciójában tapasztalta meg, ahol a keletnémet határ megnyitása után Magyarországon maradt Trabantokat és Wartburgokat adták el. Majd egy kis kft.-ben lett üzletkötő, gumiabroncsokat, tömlőket és más szerelési anyagokat árult. A telekommunikációs bizniszbe a Matáv Csoport leányvállalatával, az Első Pesti Telefontársasággal került, és bár a PR-es feladatokat akkor az egyetemi reklám szakirány miatt testhezállónak gondolta, hamar komplexebb munkakörökben találta magát.

A 2020-as évtized nagy kérdése az lesz, pontosan mekkora figyelmet sajátít ki magának a streaming, és eljut-e arra a pontra, ahol veszélyezteti a klasszikus tévés csomagok előfizetőszámát.

Huszonöt évesen lett először vezető. A UPC megvette a Global Kábeltévé Kft.-t, és Annamária kapta a marketing-, értékesítési és ügyfélszolgálati igazgatói pozíciót. „Az volt a vizsgamunka. Egy dologra tisztán emlékszem: a kezembe csapnak, hogy üdv a fedélzeten, nekem pedig eszembe jut, hogy te jó ég, ide holnap be kell jönni. Mit fogok én csinálni?” Abban maradt magával, hogy ha mindent úgy csinál, ahogy Philip Kotler Marketingmenedzsment című könyvében van (aminek 1967-es megjelenése óta alig született jelentősebb marketingszakkönyv), nem lehet nagy baj.
Ehhez tartotta magát, és nemhogy baj nem lett belőle, de nem sokkal az 1999-es Matávhoz kerülése után megkínálták egy olyan pozícióval, amiben már a tartalomvásárlás és -menedzsment is megjelent. A kereskedelmi tévék akkor két éve indultak, egy egész ország kattant rá az olcsó, mindig kéznél lévő szórakozásra Friderikusszal, A texasi kopóval és a Kölyökklubbal. Az internetet és a tévét ekkor még nem lehetett egy lapon említeni, a digitalizáció a fasorban sem volt, de a piac fejlődésnek indult, és egyre több szereplőnek jutott hely. Annamária addig is az események sűrűjében érezte jól magát, de az ezredforduló valami egészen új kaliberű feladatot hozott neki is: a műsorterjesztés iparágát a nulláról kellett felépíteni.

Vadnyugattól nyugatig
„Szent meggyőződésem, hogy én banki területen is tudnám élvezni az életet. De ezt előbb megtaláltam, és elég változatosnak tűnt ahhoz, hogy maradjak” – mondja, és tény, hogy feladatok akadtak bőven. A műsorterjesztés a vadnyugatról indult. Senki sem fizetett a tartalomért, csak a televízió üzemben tartásáért egy kis kék-fehér cetlin, amit a Magyar Televízió küldött „televíziónyugta” néven. A tartalomszolgáltatások csomagba rendezése és a csomagok értékesítése volt a disztribútorok feladata.

„Minden évtizednek megvolt a nagy kérdése, az első ilyen az új csatornák behozatala volt – emlékszik vissza. – Akkoriban a vevő nyolcvan forintot fizetett hat csatornáért, és egyszer csak el kellett neki adnunk harminchatot, megmutatni, hogy ettől neki miért lesz jobb. Nagyon izgalmas volt.” Aztán a harminchatot is kinőtték, majd a 2000-es évek közepére az aktuális médiatörvény úgy határozott, hogy legkésőbb 2012-ig meg kell teremteni az analóg műsorszórás digitálisra cseréjének körülményeit – így jött a második évtizedes kérdés.

Annamáriának világos lett, hogy mennyi múlik a konkrét fizikai erőforrásokon, a hálózatok kiépítésén, hogy egyáltalán elbírják az adást, és hogy az egész átalakulást úgy kell levezényelni, hogy abból a néző lehetőleg semmit se érezzen, mert az ő élménye nem múlhat azon, hogy a műsor dekóderen, sima soros vagy csillagpontos rendszeren érkezik.

A magyar műsorterjesztő cégek bevételének nagy része még mindig a lineáris televíziózásból jön, és a képernyő előtt töltött időt is ez a fogyasztási forma uralja. De a nem-lineáris, tehát internetes, rögzített és más formákban visszanézhető vagy egyedi lekérésű (VoD) műsorok térnyerése kissé átrendezte a tárgyalóasztal körüli erőviszonyokat a csatornák és a terjesztők között. A csatornáknak amellett, hogy továbbra is fontos, milyen csomagba és hány csatorna közé kerülnek, az is fontossá vált, hogy meg tudnak-e jelenni nem-lineáris szolgáltatásokban, hiszen a nézettségük egyre nagyobb része efféle tartalomfogyasztásból jön. Jó példa erre, hogy a műsor napi nézettségén felül mindig figyelik az adás utáni három napban hozzáadódó nézettséget is.

A Telekom a régióhoz mérten elég korán, 2007 környékén kezdett el foglalkozni a nem-lineáris sztenderdek kialakításával, amiben Annamária meghatározó szerepet vállalt. A korai kezdés lehetőséget adott rá, hogy kitalálják, hogyan lehet beilleszteni a portfólióba, és amíg kevés volt rajta a fogyasztó, bátran változtattak. 

Vakság a körülményekre és magamra
„Aki nem a tévés világban mozog, nem ismeri a nevét, aki viszont abban, annak mindenható” – írtuk Annamáriáról a 2021-es legbefolyásosabb nőket soroló listánkon. Köztudott róla, de maga is tisztában van vele: kemény tárgyalópartner. „Nem tudom elképzelni, hogy ha valaki felkészült, sok információval rendelkezik egy témában, strukturáltan gondolkozik, és tűélesen érvel, annak ne lenne befolyása. Az a rész, hogy megérkezel a szobába, és jelenléted van, és hogy egy tárgyaláson irányítod a folyamatokat, az nem befolyás, hanem munka.”

Egy-egy tévés csomag megvásárlása előtt tíz–tizenöt oldalas tárgyalási napló készül az asztal túlvégén ülő tévécsatorna elmúlt öt évének eseményeiről, a műsoraikról, a nézettségükről, a licenceikről. Annamária szereti az információbőséget, és használja is, szerinte ez elengedhetetlen a jó eredményhez. A kötelező műszaki igények mellett a kép- és hangminőségről is beszélnek (illetve arról, hogy hagyják már abba az állandó konfettizést az esztrádműsorokban, mert becsillog a kép), és rendszeresen arra is szánnak időt, hogy az általuk negyedévente monitorozott nézői igényeket közvetítsék a csatornának.

„Állandó kérdés, hogy meddig tart a felelősség, és hol kezdődik az üzlet. Szerintem a csatornák és mi is felelősséggel tartozunk azért a tartalomért, amit képernyőre rakunk. De azt is tudom, hogy mennyire nehéz úgy tartalmat beszerezni, hogy elválaszd a jót a kevésbé értékestől.”
Málnay B. Levente, az AMC Networks régiós vezérigazgatója húsz éve ismeri és kedveli Annamáriát. Az utóbbi azért nagy szó ennyi idő után, mert a tárgyalóasztal különböző oldaláról követték végig az iparág változásait. „Kőkemény tárgyalópartner. Intellektuálisan és pszichológiailag is kihívás a vele való tárgyalás. Képes nagyon sok év után is meglepni az embert, de szakmailag mindig nagyon kompetens. Egyike azon keveseknek, akik évtizedek óta úgy maradtak a felszínen – pedig azért elég nagy rotáció volt a területen –, hogy mindenki tiszteli és elismeri szakmailag, miközben jó humorú, jólelkű és jó szándékú ember maradt.”

Az olyan magasztos gondolatokkal, mint hogy az elmúlt tizenöt évben ő határozta meg a magyar tartalombeszerzési sztenderdeket, Annamária nem tud mit kezdeni. „Mindig hasznos egy kis vakság az ilyen kérdésekben. Vakság a körülményekre és magamra. Az ember így nem veszi észre, hogy ez lehetetlen, vagy hogy mekkora felelősség. És ha sikerül, azt sem, hogy ezt tényleg én csináltam.” De azért persze tudja, hogy kicsit mégis így van. 

Nem hiszek a hősökben, csapatokban hiszek
Gyerekkorában tanár szeretett volna lenni, ma is örömmel és hosszan sorolja, kiktől tanult pályája során. Minden állomásra jutott legalább egy mentor, és a tananyag is nagyon változó. Szalay Dorottyától a UPC-nél azt tanulta, miként lehet úgy irányítani, hogy az nem is látszik. Tanult a versenytársaktól és a tárgyalópartnerektől is. Aztán a T-Kábel teljes menedzsmentjét sorolni kezdi, majd rövidre zárja: „Nagyon sokat hozzátettünk egymáshoz.”

Hasonlóan látja a mostani telekomos vezetői csapatot is, akikkel együtt dolgozik. Nagy értéknek tartja, hogy vezetők tudjanak egymásra támaszkodni, mert így lehet hibázni is akár, vagy szimplán más nézőpontból látni dolgokat. Külön kiemeli, milyen fontosak voltak neki a mérnökök, akik a Duna másik partján végeztek, és kitöltötték a tudásában lévő hiányosságokat. „A műsorterjesztés üzleti megoldásai nem élnek önálló életet, komplex műszaki infrastruktúrának köszönhetően kelnek életre. Komoly beszélgetéseink vannak a műszaki és piaci keretekről, lehetőségekről, és mostanában arról a jövőről, amit a felhőszolgáltatások határoznak majd meg.”

A vezetése alatt most ötvenhét Telekom-alkalmazott, huszonnyolc gyakornok és külsős kolléga dolgozik, köztük közgazdászok, mérnökök, IT-sok és bölcsészek. Sőt a Telekom mentorprogramjában a csapatán kívül is mentorálja az utánpótlást. Szigorúan vett főnöki feladatain túl szívesen ad át életérzést is, és bár ideje nyolcvan százalékában vezet, a maradék húszban pedig „szakmázik”, szerinte a kettőt nem lehet szétválasztani. A főnök mindenével példát mutat, akkor is, ha nem tudja. „Akárhogy is, mindig az előttünk járókat másoljuk, és az, amit mond, vagy így, vagy úgy, de elgondolkodtat.”

Neki is időbe telt, de most már úgy megy el szabadság­ra, hogy akkor se keressék, ha összeomlik a magyar televízió­zás.

Felesküdött a mikromenedzselés ellen, mert nemcsak felesleges terhet rak rá, hanem a kollégákból is kiöli az élvezetet, elveszi a sikerélményt. „Isten azért teremtette a forward gombot, hogy használjam.” Nehéz volt, de ma már a véresen komoly tárgyalások kimenetele sem kizárólag rajta áll vagy bukik. Harcedzett, nagy csapattal, jó munkatársakkal tud dolgozni. „Nem hiszek a hősökben, csapatokban hiszek. Mindent, ami végbement a magyar televíziós piacon, csapatok hozták össze, többek között ezért is van bajom azzal, hogy ha ezt egyszemélyes befolyásnak nevezik.”

Neked kell tudnod, hogy mikor elég
Annamária végzett executive coach is, szerinte egy vezetőnek hasznos olyan tudásra szert tenni, ami nem szigorúan a vezetési feladataival kapcsolatos. Miután annak rendje és módja szerint megélte a magyar menedzser kötelező kiégését 35 éves kora körül, tisztázódott, hogy hiába minden mentor és mentorált, magáért ő felel. „Nehezen tudom elképzelni, hogy valaki megkocogtatja a vállam, hogy helló, rendben van neked a work-life balanszod? Neked kell tudnod, hogy mikor elég.” Ehhez persze jó adag tudatosság kell. Neki is időbe telt, de most már úgy megy szabadságra, hogy akkor se keressék, ha összeomlik a magyar televíziózás. És a csapatában is térít, hogy ezt megértsék, és fontosnak lássák azt a szentháromságot az életünkben, amit nem a tárgyalásokon kell érvényesíteni: családidő, munkaidő, énidő. „Mindháromért felelősek vagyunk az egyén és a csapat szintjén is.”

A tudatos delegálásnak, az énidős programoknak és a közös tanulásnak köszönhetően a csapat kollektív munka-magánélet egyensúlya százas skálán 42-ről 69-re ugrott két év alatt. Mivel elmúlt huszonöt évének munkaidejét képernyők előtt töltötte, szabad idejében keresi a valósághoz szorosabban kapcsolódó dolgokat: olvas, etiópiai sivatagban kúszik-mászik, átkel a transzszibériai expresszel Szibérián, vagy egy teherautó platóján az Andokon. „Mindig az ilyen élmények erősítenek meg abban, hogy a munka csak egy szelete az életünknek, ami amúgy egy nagy, kerek egész.”

Az elmúlt pár évben számára is világossá vált, hogy a 2020-as évtized nagy kérdése az lesz, pontosan mekkora figyelmet sajátít ki magának a streaming, és eljut-e arra a pontra, ahol veszélyezteti a klasszikus tévés csomagok előfizetőszámát. Málnay B. Levente szerint az erőviszonyok meglehetősen hullámzóak voltak a tárgyalóasztal körül: a csatornák húszéves túlereje öt–tíz évvel ezelőtt a műsorterjesztők felé billent át, de most újra feléjük leng ki az inga. „Kelet-Közép-Európában a lineáris tévézésnek nemcsak jelene, hanem jövője is van. Szinte mindenki kezd kitáncolni a lineárisból, így tette az NBC, a Fox, a Disney Németországban. Tehát vissza fog kerülni a régi erőpozíció azokhoz, akik saját tartalommal és különleges jogok megvásárlásával hajlandók invesztálni a lineáris tévézésbe.”

Annamária szerint a változás két tényezőn fog múlni: az áron és a lokalizáción. Az egy ár – egy termék modell, amit eddig az összes szolgáltató követett, nem állja meg egyformán a helyét a különböző piacokon, ezért jönnek majd a földrajzilag korlátozott szolgáltatások, mint például a csak mobilos hozzáférés. A magyar nyelvű tartalom mindig versenyelőny lesz, és ezt olyan globális óriásoknak, mint a Netflix nem egyszerű megteremteniük. „Ha a közvetlen környezetünkben azt látjuk, hogy senkit sem vág hanyatt a Netflix-előfizetés, hajlamosak vagyunk elhinni, hogy ez a valóság. Pedig a négymillió háztartás a valóság.”