Sikeres irodacampus-fejlesztései mellett most lakóingatlan-fejlesztésbe is kezd az Atenor Magyarországon. A Lake11 Home & Park nemcsak lokációjával, de különleges tervezésével, környezettudatos megoldásaival és lakásai méretével is kitűnik a piacon.
Legyen a zöldövezetben, de ne legyen kint a városból. Legyen hangulatos, de ne legyen se zsúfolt, se kihalt. Legyen szép és környezettudatos, de ne legyen megfizethetetlen. Az ilyen és más hasonló elvárásaikkal az újlakás-vásárlók alaposan feladják a leckét az ingatlanfejlesztőknek, vannak azonban köztük olyanok, akik nem futamodnak meg a kihívás elől. Ezen kevesek egyike az Atenor, aminek ősszel debütált első magyarországi lakóingatlan-projektje.
INGATLANFEJLESZTÉS ÚJ MEGKÖZELÍTÉSBEN – HAZAI ÉS EURÓPAI ÉRTÉKEK ÖTVÖZÉSE
Az Atenor egy százéves cég, a 20. században számos iparágban tevékenykedett, majd 25 évvel ezelőtt gondoltak egy nagyot, azóta pedig kizárólag az ingatlanfejlesztésre fókuszáltak, a többi üzletágukat eladták. „Amikor 2008-ban csatlakoztam a céghez, négy országban volt jelen az Atenor – idézi fel Borbély Zoltán, az Atenor ügyvezetője. – Ekkoriban kezdtük el felvásárolni azokat a telkeket, amelyen ma a Váci Greens áll, ami átadásakor a maga 123 ezer négyzetméterével Budapest legnagyobb, a hazai piacon elsőként
Bár nem a gazdaglisták állandó szereplői, de a Boross család által felépített Oázis Kertészet jelentős céggé nőtt, amely mindannyiunk életében – de legalábbis kertjében vagy balkonján – nyomot hagy…
A cég első 30 éve az alapítók, Boross István és felesége, Hedvig párosa alatt inkább szokásokon alapult. 2009–2010 körül István kezdeményezésére aktívan elkezdtek foglalkozni a generációváltás kihívásaival. A folyamat végére – Magyarországon talán elsőként – külső moderátor segítségét is igénybe véve összeállt egy „családi alkotmány”. István hozzáállását két dologban is úttörőnek mondhatjuk: a jövőkép megfogalmazásába bevonta a négy fiúgyermek – Dávid, Gábor, Bence és Bálint – generációját és nem vetette el külső segítség igénybevételét. Az „alkotmány” gyakorlati hasznát sajnálatos módon hamar megtapasztalták: 2015-ben István tragikus hirtelenséggel elhunyt. Szerencsére az alkotmány részét képezte egy vészhelyzeti protokoll, ami segített stabilizálni a cég működtetését.
A tulajdonlás teljes reformjáról István úgy gondolta, elég lesz rá 5–10 év múlva sort keríteni. A nyereség felhasználásáról ad hoc döntéseket hozott, a céges és magánvagyon között teljes volt az átjárhatóság. Ugyanakkor még életében a négy fiú kapta meg a tulajdon fejenként 20 százalékát, a szülőknél pedig maradt a 10-10 százalék. Sor került továbbá egy részletes vagyonjegyzék létrehozására.
A további lépések már István halála után, a pénzügyi vénával is megáldott Bence aktív közreműködésével történtek. A fő tevékenység – kereskedelem – és az ezt támogató infrastruktúra – ingatlan, flottakezelés etc. – szétválasztásra került több elemre, majd ezt követően elindult a holdingosítás. A testvéreknek több év távlatából immár egyértelmű: ha nem lett volna az alkotmány elvi vezetése és a struktúrapillérek, esélytelen lett volna kezelni a komplex és átláthatatlan helyzetet. A letisztított és rendszeresen értékelt cégstruktúra tette például lehetővé, hogy a közelmúltban az egyik testvér tulajdonát a többiek megvásárolták. A bizalmi vagyonkezelés gondolata ugyan felmerült, de úgy döntöttek, erre majd a következő generációnak való átadás előtt érdemes együtt visszatérniük.
Hedvig a férje halála után visszavonult, 2 éve a maradék részvényeket is átadta a gyermekeinek. A jelenleg már csak a 3 fiútestvér tulajdonában lévő holdingcég tulajdonolja az operatív céget, illetve az ingatlanportfóliót, a márkanevet és egyéb befektetéseket menedzselő vagyonkezelő céget. Az operatív cég egy jó évben eszközarányosan akár 20 százalékos hozamot produkál. Ugyanakkor ez természeténél fogva ciklikus, a családi vagyon stabilitását az ingatlanüzemeltetés adja. Ennek kiemelése a rendszerből 10 éve még úttörő megoldásnak számított, nemzetközi családi vállalatok konkrét példája inspirálta, értéke pedig mára meghaladja az operatív cégét.
A három tulajdonos abban állapodott meg, hogy évente a nyereség 1/3-át fizetik ki osztalékként maguknak. Ezt követően mindenki maga dönt a felhasználásról, de azt tapasztalják, hogy van értéke annak, ha közösen fektetnek be – továbbra is egyelőre ingatlanokba. A befektetési szemléletükben azért már látszik egy generációs törésvonal: Bence és Gábor egyre aktívabban tart tőkepiaci befektetéseket.
A pénzügyi józanság családi örökség. A testvérek vagyonhoz való hozzáállására erős hatással volt István hivalkodást kerülő attitűdje. Magas életszínvonalon élnek, de racionálisan mérlegelnek, nem érzik szükségét, hogy sokkal többet felhalmozzanak. A többgenerációs családi dilemma természetesen őket sem kerüli el: valahogyan biztosítani, hogy a már meglévő vagyon ne legyen demotiváló a harmadik generációnak. A jövőt illetően egy további stratégiai szerkezeti lépés is megfogalmazódott a Boross családban: cél, hogy majd a magánszemélyek is cégeken keresztül legyenek tulajdonosok a holdingcégben, így a privát holdingokat sorra más befektetésekhez is hasznos kapoccsá téve. De a fiúk számára a legerősebb kapocs mindig a család marad: édesapjuknak kívánnak emléket állítani a nevét viselő, a felsőfokú kertészeti képzést támogató alapítvánnyal.
Alfred Hitchcock ikonikus filmjeleneteit idéző videók megosztása kedvenc közösségi média felületünkön, vagy akár egy grönlandi helikoptertúra közben is kevesebb mint húsz perc alatt feltöltődő telefon – nem az új James Bond-film jeleneteiből idézünk. Az élmény viszont – akárcsak a mozivászon keltette katarzis – most már bárki által hazavihető.
A koronavírus-járvány olyan területeket is súlyosan érintett, amelyek nem kerültek be a hírekbe az első lezárások után. Például a fogorvosi rendelőket. Különösen rossz évet zártak a kifejezetten a külföldi páciensek fogadására berendezkedett fogászatok. Mégsem a covid vethet véget ennek az üzletnek.
