„Ha a túloldalon ülök, én is azt mondtam volna, hogy ennek elment az esze.” Ezt a magyarországi Praktiker legkritikusabb időszakára emlékezve mondja magáról Karl-Heinz Keth, aki 2013 és 2015 között a cég megmentéséért küzdött, de ehhez olyan hihetetlen, elsőre teljesen irreálisnak tűnő jövőképet vázolt a potenciális befektetők elé, hogy szinte mindenki csak csóválni tudta a fejét. Öt év súlyos veszteség után teljes lelki nyugalommal ígérte, hogy ha bejön a pénz, két év alatt nyereségbe fordítja a Praktikert, aztán gyors növekedés következik. Végül az egyik legsikeresebb magyar befektető-milliárdos, Veres Tibor látott benne fantáziát, amiről Keth azt mondja: „Valahol mindketten kissé őrültek vagyunk, ugyanazt gondoltuk, jobban nem is alakulhatott volna ez a történet.”
Az biztos, hogy amikor 2008-ban beütött a nagy pénzügyi válság, öt nagy szereplő küzdött a barkácsáruházláncok piacán Magyarországon, mindegyik külföldi tulajdonú. Mára hárman maradtak, közülük a második számú, a Praktiker magyar kézbe került. Amikor Karl-Heinz Keth arról beszél, hogy a Praktiker sikerének kulcsa a magyar munkavállalói csapat, amibe önmagát is beleérti, csak első hallásra csodálkozhatunk. A Praktiker elmúlt tizenöt évének története valójában arról szól, hogy egy különc német cégvezető hatalmas bizalmat és elismertséget tudott szerezni magának nemcsak cégének dolgozói, hanem az üzleti partnerei körében is, és ez a kritikus pillanatokban sorsdöntőnek bizonyult.
Mr. Wolf a Ponyvaregényből
Beszélgetésünk nagyjából felénél kénytelen vagyok elismerni: valószínűleg sosem nevettem annyit interjún, mint az elmúlt háromnegyed órában. Pedig nem kis részben válságról, csődről, menekülési útvonalakról van szó, és sajátos keverékben toljuk: ő németül él igazán, asszisztense fordít, én magyarul kérdezek, amit szinte mindig ért, sokszor meg sem várja, nemhogy a fordítást, de a kérdés végét se.
Jó napot kívánok, Karl-Heinz Keth vagyok, a Praktiker ügyvezető igazgatója. Na, így sose mutatkoztam még be senkinek.
Mindenki, aki ismeri, ugyanazt mondja: a legkeményebb üzleti tárgyalásokon is pont ugyanígy szórakoztat. Mondja is, hogy általában olasznak hiszik, de az biztos, hogy a legkevésbé sem hozza a német üzletemberekről szóló sztereotípiákat. Szórja a poénokat, gyakran vadul intonál és gesztikulál. Kollégái megerősítik: mindenkihez van pár jó szava, sohasem érezteti a pozícióját. Műkomolyra váltva egyszer csak azt mondja: „Jó napot kívánok, Karl-Heinz Keth vagyok, a Praktiker ügyvezető igazgatója. Na, így sose mutatkoztam még be senkinek, inkább úgy szoktam, hogy sziasztok, Karcsi vagyok.”
Markáns személyisége, a kirobbanó céltudatosság, de benne a közvetlenség, lazaság is bizonyosan komoly szerepet játszik abban, hogy nagyon gyorsan általános elismertségnek örvendő vezetővé vált a cég élén. Amire aztán gyorsan nagy szüksége is lett 2008-ban. Maga is azt mondja, nem biztos, hogy sikerült volna túljutni a nehézségeken, ha elfelejti, honnan jött: eladóként kezdte egy németországi Kaufhof áruházban.
A terv kiskorában még nem ez volt, szülei két élelmiszerboltot is vittek, és a legidősebb gyermek lévén neki kellett volna átvennie őket, ezért is szerzett kiskereskedelmi eladó képesítést. Aztán máshogy alakult, anyja bezárta a boltokat, világgá kellett mennie. A Praktikernél valóban legalulról indulva elég gyorsan végigjárta a ranglétrát, az értékesítési vonalon haladt, a 90-es évek közepén már ötven áruházért felelt. Közben egyre gyakrabban kapott különleges megbízásokat, érte kiáltottak, ha valahol valami nem működött, és helyre kellett pofozni. Olyasmi lett, mint Mr. Wolf, a Ponyvaregényben a problémamegoldó.
Megint egy mindentudó külföldi
Ez idő tájt a Praktiker magyarországi működését Ausztriából irányították. Onnan jöttek az utasítások, a magyar stábnak a végrehajtás maradt. Amikor egy komoly konfliktus nyomán felállt a teljes osztrák vezetőség, a német központ kiküldte Herr Keth problémamegoldót, és ő azt látta, hogy ez a rendszer a magyar leánnyal nem működőképes.
„Amikor megláttam az áruházakat, lábon kihordtam egy infarktust” – mondja. Olyan kávéfőzőket árultak, amilyeneket senki se használt Magyarországon, kevés itteni találkozója alapján is látta, hogy nálunk a kotyogós megy. De ez csak egyetlen példa, hogy mennyire nem a magyar igényeknek megfelelő termékeket forgalmaztak, és hogy ebbe mennyire nem volt beleszólásuk a magyar munkatársaknak.
Ezen változtattak, lett önálló magyar ügyvezető. Aztán 1998-ban Keth megkapta a felkérést, hogy vezesse ő a magyar céget. Azt meséli, hogy huszonnégy órát kapott a döntésre, és nagy örömmel vágott bele. Persze akkor még nem gondolta volna, hogy milyen hosszú időre költözik Magyarországra. Amint megérkezett, úgy érezte, mintha hazaért volna. „Nem feltétlenül a finom ételek, a jó nők és a piák miatt, egyszerűen a barátságosság, a vendégszeretet fogott meg.” Pár hete élt Budapesten, amikor kirabolták a lakását, elvitték mindenét, a kocsiját is. De ez se szegte kedvét. „A német központból mondták, ha ennyire veszélyes, jobb, ha visszamegyek, azt válaszoltam, öt évet éltem Frankfurtban, nem hinném, hogy ott más lenne.”
Kéthetente járt haza („ezért tartott ilyen sokáig a házasságom”), ez akkoriban megszokott volt a kihelyezett cégvezetők között, az viszont semmiképp se, amivel minden második hétvégéjét töltötte. Egészen belelkesedik, amikor arról mesél, hogyan vette nyakába az országot a Budapest, Győr, Szombathely, Pécs, Szeged, Debrecen, Miskolc, Budapest útvonalon. Ismerkedni akart, sokat beszélgetni az emberekkel.
Az ország nyugati részén ez könnyebb volt, arrafelé sokan tudnak németül. Keleten pedig, ahogy mondja, „három pálinka után mindenki beszélt legalább három nyelven.” Miközben a kocsmákat járta, megállapította, hogy hiba a tizenöt külföldi vezető a cégnél, aztán sajátos módon vált meg tőlük. „Addig dicsértem őket, hogy elhitték, nem itt kell elpazarolniuk a tehetségüket, máshova kell menniük. Amikor a csoporton belül máshova kerestek vezetőket, melegen ajánlottam őket.”
Az egyik legfontosabb feladat az emberek megnyerése volt. „Miért nem fogadták el a magyarok korábban az osztrák központ utasításait? Ehhez elég a történelemkönyvet felcsapni. Tökre megértettem, miért dühösek a kollégák, és most jött nekik megint egy mindentudó külföldi. Én azt mondtam, szívvel kell csinálni, utat kell találni az emberekhez, hogy megértsék, mit akarsz. És így lett.” Büszke rá, hogy sokan kitartanak mellette, több mint húsz éve a cégnél vannak.
Adta magát a termékkínálat átalakítása, az itteni igények legpontosabb kiszolgálása is. Triviálisnak tűnik, de ekkor vezették be a magyar sztenderdeknek megfelelő méretű ajtók árusítását. Mivel a Praktiker jött utolsónak a nemzetközi barkácsláncok közül, arra is figyelni kellett, hogy a cég próbálja magát minél jobban megkülönböztetni a versenytársaitól. Keth érkezése után a meglevő két áruház mellé nyitottak még négyet, valamint szélesítették a palettát, elkezdtek bútorokat, háztartási termékeket is árulni. „Nem mindig örültek a központban, ha új dolgot vezettünk itt be, mindig azt mondtam nekik magamra utalva, örüljetek, hogy van a cégnél egy olyan magyar, aki kiismeri magát.”
Amikor visszahallotta, hogy az egyik versenytárs azzal hívogatja a bérbeadókat, hogy a Praktiker ki fog menni, de ők szívesen bemennek a helyére, felhívta az ingatlantulajdonost: oké, ha elém tesztek egy szerződést, ami szerint azon az áron le tudtok szerződni velük, a Praktiker átadja az ingatlant. Sose jött senki.
Kinek riportolt? A tükörképének
Mire egy kicsit szusszanhatott volna, jött 2008. Meg még több hosszú válságév. A barkácsáruházak forgalma egészen más görbét írt le a krízis után, mint amit a világ tőzsdéi produkáltak. Miközben a vég nélküli pénznyomtatás gyorsan felpattintotta a piacokat, az új évtized elején pedig a világgazdaság növekedése is helyreállt, a magyar barkácspiacon öt évig termelték a cégek a gigantikus veszteségeket. A fizetőképes kereslet drámaian visszaesett, a sokk tartós volt, kevesen mertek felújítással, nagyobb költséggel tervezni. Kivérzett devizahitelesek százezrei estek ki a vevők közül hosszabb időre, közben a barkácsáruházi alaptermékek egy részére ráúsztak az egyre erősödő hard diszkontláncok – egyre kevésbé volt meglepő látvány a láncfűrész vagy a fűnyíró a Lidlben, Aldiban.
A piaci konszolidáció eljött, az öt szereplőből előbb a Bricostore, majd a Baumax vonult ki Magyarországról 2013-ban, illetve 2015-ben. A maradók azonban ekkor sem könnyebbülhettek meg, az összforgalom még 2014-ben is csökkent. A Praktikernél 2013-ban legalább már látszottak a fordulat jelei, és volt esély rá, hogy változzon a 2008 óta csökkenő bevételi trend. És akkor jött az újabb sokk: a német anyacég csődje.
Nem mindig örültek a központban, ha új dolgot vezettünk itt be, mindig azt mondtam nekik magamra utalva, örüljetek, hogy van a cégnél egy olyan magyar, aki kiismeri magát.
Karl-Heinz Keth a kérdés végét sem várja, meg, hogy melyik krízis volt súlyosabb, rávágja, hogy utóbbi. A németországi működés felszámolása elvileg nem volt azonnali hatással a magyar láncra, mert a külföldi leányvállalatok irányítása az önálló Baumarkt Praktiker International GmbH működési körébe tartozott, és azt nem érintette a csődeljárás. De ettől még a márkanév besározódott, a beszállítók féltek árut adni, a bankok egyből nem finanszíroztak, a versenytársak pedig külön megpróbálták elbizonytalanítani a partnereket. Korántsem volt biztos, hogy a magyar Praktiker át tudja vészelni a krízist.
Az első és legfontosabb a beszállítók megnyugtatása volt, és ebben volt döntő szerepe az ügyvezető személyének. Az előző bő tíz évben végzett munkája alapján akik ismerték, megbíztak benne, hittek neki abban is, hogy a cég ki tud kecmeregni a szorult helyzetéből. A magyar beszállítók döntő többsége úgy döntött, hogy újratárgyalt feltételekkel, limitekkel, de ellátja a Praktikert, ám a külföldiek, akikkel kevésbé volt élő a személyes kapcsolat, vonakodtak.
Nobl Gábor, a grilljeiről ismert Landmann Kft.ügyvezetője is ott volt azon a kulcsfontosságú eseményen, amelyre Karl-Heinz Keth összehívta a beszállítókat, hogy meggyőzze őket a folytatásról. Elmondása szerint a Praktiker vezére azt ígérte: amíg ő ott van a cég élén, addig gondoskodik arról, hogy a beszállítók mindig ki lesznek fizetve, és nem felejti el a segítségét azoknak, akik a nehéz helyzetben kiállnak mellette. Nobl Gábor azt mondja, Keth nem egy tipikus multifőnök, komplexen gondolkodik, és sokkal jobban ápolja partnereivel az emberi kapcsolatokat, mindig szem előtt tartja a beszállítók érdekeit. „Egy multinál manapság az ár mindenek felett áll, de Keth máig tartja, hogy akik mellette álltak 2013-ban, azok elsőként kapják meg a lehetőséget a piaci trendek lekövetésére.”
Igen fura folyománya volt az anyacég csődjének, hogy megnőtt a magyar vezetés mozgástere. Keth már korábban is komoly versenyelőnynek tartotta, hogy a többi barkácsláncnál nehézkesebb a döntéshozatal, mint náluk, ezért is számított arra, hogy mások hamarabb adják fel és döntenek a kivonulás mellett. A csődhelyzetben pedig nem volt még annyi anyavállalati kontroll se felette, mint korábban. A csődbiztossal kellett együttműködnie, de ő mindent pillanatok alatt okézott és áláírt, mert látta, hogy rendben mennek a dolgok.
„Négy év alatt egyszer járt itt a felszámolóbiztos” – mondja Keth. Akkor mégis ki volt a főnöke, kinek riportolt? „A tükörképemnek. Volt pár döntés, amit ha megtudnak, lehet, hogy elküldtek volna, de nem volt annyi pénz, hogy kifizessék a végkielégítésemet” – nevet. Közben láthatólag jól mulat azon, hogy nem tudom eldönteni, viccel, vagy teljesen komolyan mondja.
Szuper, de pénzt, azt nem adnak
A beszállítók mellett a túlélés érdekében újra kellett tárgyalni a szerződéseket az üzletek bérbeadóival is. Az ügyvezető igazgatónak ebben az ügyben is van kacagtató és tök komoly sztorija is. Összességében azt látta, hogy épp azok voltak hajlandók a legkevésbé segíteni, akik a legnagyobb haszonélvezői voltak a korábbi szerződéseknek. Talpaltak reggeltől estig a pénzügyi igazgatóval, volt, akit már háromszor győzködtek órákon át eredménytelenül, de aztán az illető üzent, hogy inkább bármit elfogad, csak ne menjen már a nyakára még egyszer Keth úr.
A szerződések újratárgyalásával a Praktiker lélegzetvételhez jutott, de a problémája nem oldódott meg. Vissza kellett vennie a felére az árukészletet, húszmillió eurósról tízmilliósra, hogy a működés saját erőből finanszírozható maradhasson. Ez magával hozta a piaci részesedés visszaesését.
A vezér fejében ott volt a terv a növekedésre, tudta, mit kell csinálni, de nem volt hozzá forrás. A nagyon kevés pénzből olyan helyekre fektetett be, amikről meggyőződése volt, hogy gyorsan meg fognak térülni. Elsősorban átépítésekre, felújításokra, de volt olyan is, ami abszolút nem jött be, a kis üzletes koncepció.
„A bankban is el voltak ájulva a tervtől, a koncepciótól, majd azt mondták, hogy szuper, de pénzt azt nem adnak. Ki van írva, hogy minden cégnek segítünk, csak éppen a krízisben a hitelkihelyezési feltételek megváltoztak, ötven százalék saját tőkét kértek. Értették, hogy miről beszélek, de a válság óta nem ügyfélkapcsolatosokkaltalálkoztunk, hanem a kockázatkezelők szerepe nőtt meg. Ők pedig csak a számokat nézik. Többször is hagyták, hogy két órán át magyarázzam a helyzetet, a terveket, majd közölték, hogy nem, pedig már az elején tudták, hiszen ezt mondták a számok.”
Egyre világosabb lett, hogy ezen a takaréklángon el lehet szenvedni a piac fellendüléséig, de a versenybe visszalépéshez nincs más megoldás, mint befektető és vele komolyabb finanszírozás bevonása. Keth hónapokon át tárgyalt több mint húsz érdeklődővel. Többen egy eurót kínáltak, ami kifejezetten bosszantotta. Végül az a lengyel befektetőcég látszott befutónak, mely a Praktiker ottani üzletét is megvette. Hónapokig ment az előkészítés, nagy nehezen minden szerződést aláírtak, be is jelentették a tranzakciót, aztán kiderült, hogy fizetni pont nem tudnak. Keth véletlenül értesült róla, hogy a befektetőjelölt ugyanúgy finanszírozásért kopogtatott, de a bankok senkinek se adtak.
A legtöbb, amit egy banktól kapott, egy ajánlás és kontakt volt Veres Tiborhoz, az egyik leggazdagabb magyar befektetőhöz. A Wallis vezetőjének is el tudta adni azt a hihetetlennek tűnő tervét, hogy ha megfelelő finanszírozáshoz jut, két év alatt nyereségessé teszi a Praktikert. Veres Tibor kérdésünkre azt mondja, neki meggyőző volt, hogy minden partnere maximálisan bízik Kethben. De a Wallis-vezér azt is kérte, ha Keth úr ennyire hisz magában, legyen tulajdonos is, vállaljon vele ő is kockázatot.
Keth elmondása szerint hiába jelezte, hogy nincs pénze, Veres ragaszkodott a közös tulajdonláshoz (a Wallis 75 százalékot vett). Azt mondta, máshogy nem megy, de segített a finanszírozásban. Ennek részleteit Keth nem árulja el, csak azt, hogy „vissza kell fizetnem, de igazán nagylelkű volt”. A „meddig kell visszafizetni?” kérdésre már egy újabb nagy mosoly kíséretében jön a válasz: „már túl vagyunk rajta”.
Pálinkafőzés, szigorúan saját használatra
A folytatás a várakozásaiknak megfelelően alakult. „Aláírtunk Tiborral, másnap sorban álltak a bankok.” Tegyük hozzá, az időzítés is kiváló, illetve szerencsés volt. A barkácsáruházak forgalmi görbéje szépen követi a lakásárindexekét, a máig tartó fellendülés 2014-ben kezdődött Budapesten, és 2016-ra terjedt szét az országban. A háromszereplős piac forgalma 2017-ben érte el újra a 2008-ast, és azóta is meredeken nő.
A Praktiker piaci részesedése az elmúlt években 30-ról 34 százalék körülire nőtt, attól azonban messze van, hogy utolérje a piacvezető OBI-t. A Wallis-befektetés után még nyitottak egy új üzletet, mindjárt a legnagyobbat, de azóta megálltak a húsznál, a plázastop miatt nehéz terjeszkedni. Karl-Heinz Keth azzal szembesült, hogy békeidőben vezetheti a céget, nem válságkezelőként. Az állami támogatások tartósan magasan tartják a lakásfelújítás iránti keresletet, gyorsan növekvő piacból kell a legtöbbet kihoznia.
Ha kiszállok, akkor teljesen ki kell, máshogy ez nem megy.
De már nem sokáig csinálja. Október elején jelentette be a Praktiker, hogy nyugdíjba vonul, és már az utódja is megvan, Pártos Zsolt az elmúlt négy évben a Tesco ügyvezetője volt. Keth nagyjából egy éve kezdett azon gondolkodni, hogy átadja a terepet. 38 éve van a cégnél, 25 éve vezetői pozíciókban Magyarországon. Tibor mit szólt? „Azt, hogy ne viccelj, fiatal vagy még. De régóta mondom, az a kívánságom, hogy ezen az ajtón, a magam döntéséből hagyjam el a vállalatot. Nem szabad megvárni a ráutaló magatartást, amikor bárkiben is megfogalmazódik, hogy biztosan te tudod ezt a legjobban csinálni? Nem érzed egy kicsit öregnek magadat hozzá?”
Tudja, hogy sok munkatársa meglepődött, sőt elborzadt a hír hallatán, nekik azt szokta mondani: „szerettétek volna még folytatni a semmittevést a szárnyaim alatt? Na, majd az új ember alatt mindenkinek újra kell bizonyítania.” Aztán mindenki eldöntheti, ennek hány százaléka a vicc. A dátumokat kőbe vésték. Januárban már az új ügyvezető a főnök, de Keth még marad, a háttérből segít, ha kell. Februárban elszakad teljesen, eladja a részvényeit is a Wallisnak. „Ismerem magam annyira, hogy ha csak egy nagyon kicsit is megtartok, folyton beleszólnék. Ha kiszállok, akkor teljesen ki kell, máshogy ez nem megy.”
Már tervezgeti, hogy mit fog csinálni nyugdíjasként. Újra nősült, magyar feleségével pár hete keltek egybe. Nagy motoros, két-három hónapig úton lesz, testvérei elszórtan élnek szerte a világban, őket is meglátogatják. Az üzlettől pedig azért sem szakad el teljesen, mert vannak kisebb vállalkozásai, például mászófalakat és trambulinparkot üzemeltet egy társával. De van még egy ígérete: „Nyugdíjasként végre megtanulok rendesen magyarul, hogy a nyugdíjasotthonban pálinka nélkül is tudjak majd jókat beszélgetni.” De ha mégis kell a szesz, az se gond, pálinkafőzéssel is foglalkozik, szigorúan saját használatra.
