Tudjunk kirándulni és biciklizni, de strandolni és várost nézni is. Ne repüljünk, de ne kelljen a horvát autópályamenti benzinkutaknál sem sorban állni (még ha azt picit kellemesebbé is teszi, hogy az ember mindig összefut ott ismerősökkel). És leginkább legyen viszonylag covidparamentes, már amennyire lehet, vagyis előnynek gondoltuk, ha mindenhol oltási igazolványt kérnek. Nagyjából ezek a vágyak fogalmazódtak meg a családban idén a nyaralás tervezésénél. A gép Ausztriát dobta, így az eredeti tervvel szemben nem hagytuk békés nyugdíjaskorunkra Salzburg környékét.
„Come and rock me Amadeus! Amadeus, Amadeus… Oh oh oh Amadeus…” Kimondottan giccsesnek érzem, hogy pont ezt a 80-as évekbeli, félig németül rappelt Falco-slágert játsszák a tóparti bárban, amit első este találtunk a Wallerseenél. Az egész nyaralást belengi a salzburgi születésű Mozart – vagy ahogy tizenöt éve az akkor óvodáskorú lányunk hívta, Mócer bácsi – szelleme, itt mégis inkább valamiféle chillout muzsikát, netán jazzt várna az ember, mintsem techno-popot.
A Stegerl am See afféle hippibár, ez lehet az óbudai Fellini Római Kultúrbisztró itteni megfelelője, retro berendezéssel, szúette padokkal – a vízben is székek és asztalok, kellemes lábfürdő mellett söröznek a tisztességesen ellazult vendégek. Nem igazán passzol a meseszép vidéki Ausztriába, ahol az utolsó fűszál is egyenesen áll, és nagyjából mindenhol helyben főzött, netán valamilyen menő bajor sört kínálnak. A Seekirchen nevű kisvároshoz közeleső partmenti bárba viszont eljutott a globális Aperol Spritz-őrület, a hangulat is inkább ehhez és a félliteres söröskorsóban felszolgált feketeribiszke-szörphöz hozza meg az ember (és gyereke) kedvét.
Az 1326 méter magasan lévő Schafbergalmnál azt tanácsolja a vonatot felügyelő vasutas, hogy szálljunk le és az utolsó 400 métert gyalog tegyük meg.
Az alapító, Ferenc és felesége, Katalin számára a 30 éve történt indulás óta a vagyon magát a BioTechUSA céget jelenti. Mindig a cég egészsége volt az elsődleges, a nyereség is a cég fejlesztését szolgálta, azt az elmúlt évekig visszaforgatták a vállalatba. Ferenc vagyonhoz való hozzáállását is ez határozza meg, nincsenek nagy autók és yachtok – szemlélete a mai hivalkodó világban már-már puritán. Jól példázzák ezt 60 éves születésnapi rendezvényének résztvevői, akik szinte kizárólag a család, valamint gyerekkori, egyetemen és katonaságnál szerzett barátok, nem a sikeres üzlet hozta friss ismeretségek.
Lehet, hogy a következő generáció majd máshogy csinálja – mondja. De fiai is hasonlóan gondolkodnak, és Ferenc talán erre a családi kohézióra lehet a legbüszkébb. Bálint szerint a vagyon eszköz arra, hogy az elképzeléseket meg tudjuk valósítani. Amíg nincs, vágyakozunk rá, amikor már van, akkor pedig fontos, hogy ne külső hatások alapján döntsünk arról, hogy mit kezdjünk vele. Mivel a vagyon stresszforrás is, tudatos önfejlesztésre van szükség. Sőt, a vagyon az önismeret egy sajátos útját is megnyitja; szembe kell néznünk önmagunkkal: mire vágyunk és miért. Ha ezek csak pénzzel megvehető dolgok, a lényeg kimarad az életünkből – mondja Bálint. Balázs hozzáteszi: bár a vagyon biztonságot ad, egyben megoldandó feladat is. Érdekes továbbá, hogyan befolyásolja a vagyon az emberi kapcsolatokat; ha kellő alázattal áll a vagyonhoz az ember, azt a környezete is értékeli.
„Nehéz idő sújt: itt engedni kell, És mondanunk, mi fáj, nem ami illik.” Ferenc 2010- től kezdve Shakespeare Lear királyát sokszor segítségül hívva szánta el magát a generációváltásra. 2014-ben megtörtént az irányítás átadása, és nem csak papíron, erre ugyanis sok rossz példát látott környezetében. A stratégiai döntések – például a cégfelvásárlás – továbbra is közösek, és Ferenc felügyeli a nagyobb beruházásokat, például az új gyárépítést, amivel milliárdos nagyságrendű megtakarítást sikerült elérni. Saját bevallása szerint a tulajdonátadást élte meg nehezebben. 2018 és 2020 között alakították ki az új tulajdonosi arányokat: 45-45 százalékot birtokolnak a fiúk, az alapító csak 10 százalékot tartott meg magának. A megnyugtató megoldás kompromisszumkereséssel született meg egy szindikátusi szerződés formájában, amely például a korábban ki nem fizetett osztalékokkal kompenzálja az alacsonyabb tulajdonrészt.
Az ifjabb generációnak lelkileg volt fontos, hogy az irányításhoz arányos tulajdon is társuljon. Sok-sok beszélgetésre volt szükség, de egyértelmű volt, hogy együtt akartak dolgozni és hogy közös a jövőkép – ez volt az alap és kiindulópont. Az egymás iránti bizalom minden nehézségen átlendítette őket, ráadásul a sok hónapos folyamat során ők is sokat tanultak: ráébredtek például, hogy még ott is lehet kompromisszum, ahol elsőre elképzelhetetlennek tűnik.
A céges és magánvagyon szétválasztása csak az elmúlt években merült fel, addig a cég fejlesztése felszívta a cashflow- t. Most lett aktuális a cégfejlesztésen és osztalékokon felül megmaradó források kezelése is, hamarosan külön kollégát vesznek fel a vagyonkezelés kialakítására és működtetésére. A sorrend változatlan marad: a cég stabilitása az elsődleges, ezt követően lehet szó a tulajdoni arányok szerinti osztalékról, majd pedig a megmaradó nyereség vagyonkezeléséről.
És hogyan tovább? Ferenc saját tapasztalatból mondja, hogy a következő generáció felkészítését nem lehet elég korán elkezdeni. Fiai pedig egyetértenek abban, hogy bár még kicsik az unokák, mindent megtesznek majd, hogy a gyerekeik sok időt töltsenek együtt és az értékrendet is örököljék. Korán megértsék például, hogy miért jó, ha a cég családi tulajdonban van. Már most érzik a dilemmát, hogy mennyi felelősséget és vagyont adjanak át: ha túl keveset, talán nincs motiváció, ha túl sokat, sajnos agyonnyomhat. Náluk jól sikerült, de mivel minden nemzedék és személyiség más és más, biztosan nem lesz könnyű a jó mértéket eltalálni.
Egyszerű ruhákban jár, nincs autója, az ember könyvtárosnak nézné, de amióta tizenhét évvel ezelőtt egymilliárd forintot keresett a budapesti tőzsderészvények eladásán, már magát is vagyonosnak tartja. Korányi G. Tamás neve legendás tőzsdesztorikkal forrt össze, és bár volt időszak, amikor vagyona nyílegyenesen tartott a nulla felé, a történésznek induló tőzsdei újságíró, majd laptulajdonos az ország elmúlt harminc évének egyik legismertebb és legsikeresebb kisbefektetője. Sziporkázó társasági ember, akinek a kötvények és részvények iránti gazdaságtörténeti lelkesedésénél talán csak térképgyűjtő szenvedélye nagyobb. És akinek a tőzsdézés mindig egy nagy társasjáték marad, amire nem lehet ráunni.
Pencz Máté, a magyar társalapítású brazil ingatlanportál, a több mint hárommilliárd dollárra értékelt Loft vezetője. Vagyona becslése szerint nagyjából 250 milliárd forint, az egyik leggazdagabb magyar a világon. Júliusban Magyarországon puhatolózott munkaerőügyben, és európai terjeszkedés esetén egy budapesti Loft-iroda létrehozását sem zárta ki. Háromnapos itt tartózkodása alatt ültünk le vele beszélgetni arról, mit láttak egykori lakóhelyén, a Havanna-lakótelepen a gyerekeivel, illetve, hogy mi a véleménye a magyar startup-ökoszisztémáról és a leggazdagabb magyarokról. Most hét ütős gondolatát idézzük kockázatvállalásról, üzleti döntésekről, ambícióról és világsikerről, amit szerinte nem lehet elérni úgy, hogy valami nem stimmel.
Legalább százhúsz, de lehet, hogy inkább száznegyven. Ennyiszer vesznek kézbe egy lábbelit egy-egy műveletre Csengeren, a Szamos Cipő manufaktúrájában, onnan, hogy az alapanyag megérkezik a gyártósorra, addig, míg a cipő a készáruraktárba kerül. A Szamos sokáig a német Josef Seibel fő beszállítója volt, aztán válságos szakítás következett – szerencse, hogy közben épp átálltak a sajátmárkás gyerekcipőkre. Juhász János tulajdonos most három évet adott magának, hogy a járvány után sínre tegye a cégét, aztán békésen, nyugodtan átadhassa a következő generációnak.