22017. december 25-én a Gauder család Trinidad és Tobagóból Nicaraguába készült repülni. Amúgy is jellemző volt rájuk a kalandos utazás, de ez az ünnep nem alakult idillin. A szülők beszállás előtt összevitatkoztak a légitársaság munkatársaival. Nem akarták felengedni őket a gépre, mert nem volt meg a sárgaláz elleni oltásuk, ami, mint ott kiderült, kellett volna Nicaraguába. A felfordulásban két lányuk elkeveredett, a férfimosdó előtt kérdezgették a bemenőket, „bent van a papa?”

A vita nem ért célt, karácsony este nyolckor kidobták őket a reptérről, oda lett a nicaraguai és az onnan hazafelé szóló repjegy is, vele az összes szállásfoglalás, program és terv. Milán fél óra múlva egy telefonon sebtiben foglalt szállás recepciójába elbarikádozva magát próbálta megoldani, hogyan lesz oltás, és hogyan lesz ebből nyaralás úgy, hogy a gyerekek semmit se vegyenek észre.

Mit tesz egy, a közösségi médiát rendeltetésszerűen használó válságmenedzser? Kiírja a sztorit Facebookra. A kapcsolati háló azonnal működésbe lépett, és mire felesége kiharcolta az ágyneműt és a vacsorát a bezárt hotelben, Milán elő is állt a tervvel. Alhatnak Hankiss Ádám barátjuknál ott, Trinidadban, de átmehetnek Guatemalába vagy Belize-be is, ahonnan más barátok jelentkeztek be, hogy várják őket. El Salvadorban akár egészen szilveszterig maradhatnak, de Los Angelesben és Brazíliában is szívesen látják őket.

Végül Guatemalába mentek, ahol egy régi baráttal is össze tudtak futni. „Ott azért leesett, hogy ha holnapra teljesen elszegényednék, annyi baj legyen, a következő ötven évben elkecózhatnánk a világ körül a barátaimnál, és ez óriási biztonságérzetet ad. Ezek nem felszínes ismeretségek, hanem évtizedek óta elkísérnek, és bajban derül ki, milyen erősek.”  

Elszegényedni nem fog, de szeptember elsején eljött a Mastercardtól, ahová legnagyobb szakmai sikerei kötötték. Gauder Milán negyvenöt évesen úgy döntött, hogy összesen huszonegy, multiknál töltött év után otthagyja az első életét, és elkezdi a következőt. „Két életed van, a második akkor kezdődik, amikor rájössz, hogy valójában csak egy életed van” – foglalta össze döntése hátterét egy Konfucius-idézettel.

Az elhatározáshoz kellett a vezetői feladatait átkeretező covid, a világ körüli védőhálójának biztonsága, a természetes kalandvágy és egy kerek szülinap is. Mostantól egy darabig azért dolgozik, hogy visszaadjon a társadalomnak abból a sok szerencséből és tapasztalatból, amit kapott. Nincs semmi kőbe vésve, tervek, irányok, projektek vannak. A legfontosabb célja az, hogy újabb huszonegy év múlva eszébe se jusson, hogy „mi lett volna, ha”. 

De miért hagyja ott valaki jól fizető topvezetői állását a világ egyik legnagyobb vállalatánál, ahol kétévente várja új feladat, beutazhatja a világot, százmilliók hétköznapjaira van hatással, támogatja a családja, itthon példaképként ünneplik, és még szereti is? A válasz innen, ahol mi állunk: azért, mert merész, esetleg kockázatos húzás, netán hülyeség. Onnan, ahol ő áll: azért, mert lehetőség, nyugi, kaland.

„Három éve elkezdtem jógázni. Nem tudtam a pózokat, dobálták rám a szanszkrit kifejezéseket a jól öltözött, hajlékony csajok. Én voltam a legbénább, legmerevebb, legtehetségtelenebb, de nagyon felszabadító érzés volt, mert úgy éltem az elmúlt húsz évemet, hogy pont az ellenkezője volt a feladatom. Mindig a legjobbnak kellett lennem, legalábbis én magamtól ezt vártam el.” 

Nigéria-alsón is tudsz olyat mondani 
„Elit, úri huncutság volt a bankkártyás fizetés” – mondja a húsz évvel ezelőtti piacról. 2005-ben értékesítőként kezdett a Mastercardnál, harmincegy évesen már a cég Magyarországért felelős igazgatója volt. Dolgozott Isztambulban, Brüsszelben, Dubajban, Londonban, és rendre addig nem létező pozíciókban találta magát. Úgy építkezhetett, ahogy akart, sokszor forradalmi, nem egyszer kockázatos ötletei nemcsak őt tartották frissen, de eredményeket is hoztak.

A 2000-es évek végén, amikor a magyarországi ügyvezető igazgató lett, a kártyaelfogadást szinte teljes érdektelenség övezte, a paypassos fizetésben – amitől Milán az áttörést remélte – sem látták meg olyan sokan a lehetőséget. A boltos azt mondta: minek cseréljem le a terminálomat olyanra, ami érintős kártyát tud olvasni, ha alig van ilyen kártya, és amúgy is drágább nekem a kártya a készpénznél? A kártyakibocsátó bank azt mondta: minek cseréljek le sok millió kártyát érintősre, ha alig van bolt, amelyik elfogadja?

Ezek a váltások pénzbe kerültek minden szereplőnek, és nem szívesen nyúltak a zsebükbe a bizonytalanságért. „Olyan ez, mint a fogolydilemma a játékelméletben, amikor mindenkit arra a döntésre sarkallsz, hogy önös érdektől vezérelve csinálja, amit valójában te szeretnél, mert a végén mindenkinek jobb helyzetet teremt” – idézi fel Milán még ma is lelkesen karrierje első csúcstámadását.  

Eleinte ugyanakkora bankközi jutalék terhelte a sarki kisboltot és a Louis Vuittont (ez az a díj, amit a bolt bankja fizet az ott használt kártyát kibocsátó banknak a tranzakcióért), mert száz forintra vagy egymillióra is egyforma díjat állapítottak meg. Ez akadályozta, hogy széles körben elterjedjen a kártyás fizetés. A jutalék finomhangolásával és rengeteg kulimunkával rábírták a szereplőket a váltásra, és a Paypass öt év alatt kéretlen innovációból a fizetés alapja lett a régióban. 

Ezután Prágán, Brüsszelen át végül három év jött Dubajban, ahol már inkább a termékfejlesztés volt a fő feladata. Amikor 2017-ben csatlakozott az európai menedzsmenthez és Londonba költözött, az eddigieknél is többet kellett emberekkel, csapatépítéssel foglalkoznia. Mint mondja, kiválasztani, motiválni, kócsolni, sokat beszélgetni azzal a sok száz emberrel szerte a világon, aki hozzá tartozott a világ távoli sarkaiból. Valakivel megtalálta a közös hangot, valakivel nem, de amikor a londoni kinevezése után nyilatkozott a Forbesnak, nem a vezetői vagy fizetéstechnológiai trendeket tartotta a legfontosabbnak. Pályája minden állomásán egyszer csak kiderült, hogy az előítéleteknek nincs semmi értelmük.

„Amit hallasz, az a valóság töredéke. Odamész, és minden sokkal izgalmasabb, mint amit előtte hallottál. Korábban hasra estem, ha valaki a Harvardról jött, az ilyen kishitűség legyűrésére kitűnő, ha bedobnak téged mondjuk Nigéria-alsóra száz olyan emberrel, akik kívülről-belülről ismerik azt az adott piacot, míg te nem, és mégis tudsz pár óra beszélgetés után olyat mondani, amire azt mondják, hogy wow, erre még sosem gondoltunk. Kis hülye magyar létedre is tudsz olyat mondani, mert használod a józan eszedet. De messzire kell menni, hogy erről megbizonyosodj.”

A papa szeret engem
Vezetői ciklusait utólag három részre tudja tagolni, és szinte mindig három évig tartottak. „Mint Mourinhónál.” Az eleje általában egy telefonhívás volt, új pozícióra kérték fel (kétszer a cég jelenlegi vezérigazgatója), amivel új feladat jött, és ő csapatot, stratégiát, víziót kezdett építeni. A második évben összeállt a csapat, beállt a rend, jöttek az eredmények. Majd jött a harmadik év, amikor a rendből állóvíz lett, ő pedig mocorogni kezdett.

„Elkényeztetett vezető voltam. Tizenhét évig csak jöttek az új emberek, volt miből, volt kiből építkezni. A covid második évében ez hirtelen átalakult. Ha reggel megnyitottam az e-mailjeimet, nem azon kellett agyalnom, hogyan reformáljuk meg a világ digitális fizetéseit, hanem azon, hogy ma hányan mondtak fel, hány állásinterjút kell lefolytatnom, hogyan élünk túl.”

A covid első évében a Mastercard fontos lépésekkel igyekezett megtartani a stabilitást házon belül. Ekkor Milán Londonban dolgozott, az európai termékfejlesztést irányította. Kijelentették, hogy egy évig senkit sem bocsátanak el, céltervek teljesítése nélkül is mindenki kapott bónuszt, ingyenes covidszűrések, egészségbiztosítás, bébiszitter járt mindenkinek, akinek szüksége volt rá.
Aztán a covid második évében, amikorra Milánból globális kártyaelfogadásért felelős alelnök lett, mindenki leporolta a nadrágját, és az elmaradt gazdasági krízis eufóriájában sokan úgy kezdtek el munkahelyet váltani, mintha muszáj lenne, a kockázati tőkén egy-két év alatt nagyra növő fintech cégek pedig előszeretettel vadászták le a tapasztalt mastercardos szürkeállományt.

Az irodai munkavégzés a múlté lett, és hiába szervezett Milán sörözéseket, vagy amíg azt nem lehetett, Hyde-parki sétákat a csapatával, egyszerre mindegy lett, hogy melyik cég laptopjáról jelentkeznek be Zoomra. Volt földrész, ahol egy év alatt a csapata hatvan százaléka távozott. 
De volt más oka is. Abba, hogy az elmúlt huszonegy éve olyan teljes tudott lenni, hatalmas szerepe volt a családjának. Annak idején a külföldi szerencsepróbálásra is felesége ösztönözte, és minden országváltásnál, költözésnél együttműködő társa volt, nem beszélve a kemény első hetekről, hónapokról egy új országban, amikor Milán szinte azonnal belevetette magát a munkába. Szerinte felesége támogatása nélkül kudarcra lett volna ítélve. A sok utazás munkája része lett, de a covid beköszöntével Milán egyszer csak mindig otthon volt, többet tudott játszani a gyerekeivel, és jelen lenni olyan pillanatokban, amilyenekben azelőtt nem. Ez minden családtagjával megváltoztatta a kapcsolatát. Kisebbik lányával különösen.

„Addig valahogy úgy lehetett velem, hogy itt ez a csávó, hétvégente jókat játszunk, de aztán megjelenik egy nagy bőrönddel, és nem látom napokig. Volt, hogy belebújt a bőröndömbe, és becipzározta magát, hogy ő most akkor jön velem.” Fél év közös barbizás és legózás után Milán talált egy gerillavideót a telefonján, amiben a kislánya kifejti, hogy most már tényleg biztos benne, hogy a papa szereti, és ő is szereti a papát. ​„Egy ilyen videó után az ember még kevésbé biztos benne, hogy minden héten utazni szeretne.”  

2022 februárjában felhívta a Mastercard vezérigazgatóját, Michael Miebachot, és elmondta, mit fontolgat. Miebach nem volt sem dühös, sem meglepett. A negyvenes éveiben ő is valami hasonlót tervezett, végül sabbatical helyett újra tanulni kezdett egy executive MBA-n, de a dolog pszichológiájáról, akár egy fontos, közös élményről, amin egyszer minden menedzser átmegy, mindent értett. Azzal engedte el Milánt, hogy ha visszajönne, mindig visszavárják. Döntése megmozgatott valamit a munkatársaiban is, és ha felmondási hullámot nem is indított el, de gondolkodásra késztette a vezetői szerepükben elmagányosodó, tépelődő kollégákat.

„A vezetőnek mindig erősnek és ügyesnek kell látszania, és ez még csak nem is álca, belülről jön. De ott ül a fickó egy cég vagy csapat élén, szeretne a dilemmáiról, ne adj’ isten, gyengeségeiről beszélni, és nincs kivel, mert nem ez a szerepe. Amikor a cégnél voltam, a kockázatvállalásommal, vezetői stílusommal inspiráltam sok kollégát, és számtalan üzenetet kaptam a bejelentésem után, hogy ugyanúgy inspirálta őket az is, hogy most eljöttem.”  

Mint egy üzleti pszichológus
„Elsősorban nem is szakmai dolgok jutnak eszembe, amikor Milán erősségeire gondolok, hanem a mély önismerete és értékrendje, amivel biztonsággal navigál az emberi kapcsolatokban is. Gondolom, sikere is abban rejlik, hogy alapvetően humanista” – mondja róla Bódis Kriszta író, dokumentumfilmes, a Van Helyed Alapítvány létrehozója.

Milán új életében a fókusz a társadalmi projekteken van, ezek közül különösen sok figyelmet fordít a Van Helyed Alapítványra. Krisztával 2012 óta dolgoznak együtt kisebb-nagyobb megszakításokkal, és amikor Krisztához eljutott Milán felmondásának a híre, rögtön ráírt, hogy reméli, újra aktívabban benne lesz az alapítványban. Milán csak annyit kért, ne fundraising legyen a feladata. Az elmúlt tíz évben közelről látta az alapítvány eredményeit a Van Helyed rendszer kiépítésében, aminek az a lényege, hogy ózdi hátrányos helyzetű csoportokban már a kismamákkal foglalkozni kezdenek, és egészen a születendő gyerek fiatal felnőtt koráig dolgoznak együtt.

Milán lett az első aranyszalagos támogatójuk, azaz egy olyan belső kör tagja, akik összeadják az alapítvány működéséhez szükséges évi százhúszmillió forintot. Emellett heti szinten pro bono segít Krisztának abban, hogyan ápolja a szakmai kapcsolatokat, hogyan szerezzen újakat, és hogyan tegye hosszú távon fenntarthatóvá az alapítvány munkáját. 

„Szélesre tártam az ajtót, sokakkal beszélgetek, levelezek, közösen gondolkodunk – mondja Milán. – Adok magamnak fél évet, hogy valami kimozogja magát, és ha beleszeretek egy intellektuálisan is elég érdekes projektbe, akkor kicsit többet foglalkozom vele, és kialakul, mi a következő nagy feladat. Nem akarok semmit sem feltupírozni.”

A Van Helyed mellett dolgozik nemzetközi impact fundokkal, a Világélelmezési Programmal, a holland SNV Alapítvánnyal, akik leszakadó társadalmi rétegek biztonságos élelmiszer- és vízellátásáért, alapvető infrastruktúrához való hozzáféréséért tesznek, de a szakmája is visszaköszön egy grúz jegybankkal közös fintech projektben. És ez csak néhány a futó projektek közül.

A magyar társadalmi ügyekbe nem ellenzéki hevület sodorja, motivációja nem politikai, ha valami jót akar csinálni. Lakatos Péter Videoton-tulajdonossal alapítói és társtulajdonosai az Átrium Színháznak, és hiába lett a színházuk az átalakított kultúrafinanszírozás egyik szimbóluma és áldozata, küldetésük ma is az, mint az elején: üzletileg is hosszú távon fenntartható színházat akarnak csinálni.

Az előválasztáson hétmillió forinttal támogatta az A Hang nevű civil szervezetet magánszemélyként, mert úgy érezte, működésbe lépett a demokrácia. „Az előválasztás és az azt megelőző diskurzus ma azt a szellemi, közéleti pezsgést hozhatja el, ami régen a parlamenti választásokkor volt Magyarországon. Ez az új első forduló” – indokolta döntését. A Telex indulásában is fontos szerepe volt. Kárpáti Márton, a Van Másik Zrt. ügyvezetője azt mondja: „Induláskor egy csomó jó tanáccsal segített, és úgy érezzük, hogy ma is bármikor kereshetjük, ha kérdésünk van.” 

Amikor egyetemistaként átsörözött téli éjszakákon arról vitatkoztak a barátaival, hogyan fogják megváltani a világot, Milán akkor is abban hitt, hogy a változásnak belülről kell indulnia. Nem tüntetni kell a McDonald’s előtt, hanem a vezérigazgatójává kell válni, és belülről kell megváltoztatni. A Mastercardnál is ezért dolgozott, de egészen fiatalkora óta közel állnak hozzá a társadalmi ügyek. Nagy részben a neveltetetésének köszönhető, hogy Milán ma is derűs lényeglátással fog neki a legnagyobb feladatnak is.

„Valószínűleg az én tehetségem az, hogy komplex problémákat szétcincálok, és nagyon egyszerűen megfogalmazom a probléma lényegét, vagy talán a megoldást, ami a beszélgetés végére mindenkinek pofon egyszerűnek tűnik, de magától nem jutott el oda. Ehhez kell valaki kívülről, aki kellően szókimondó és brutális, látott már sok elcseszett projektet, és véghez vitt néhány jót is, és én azt hiszem, pont ilyen vagyok. Mint egy üzleti pszichológus.”

Arab világból rendszerváltásba
Szülei, Gauder Péter és Farkas Mária fiatal építészek voltak, amikor 1980 nyarán három kisgyerekkel Budapestről Algériába, az északkeleti Skikda városába költöztek. Kiderült, hogy nem tudják fizetni a budapesti lakás törlesztőrészletét, ez ösztönözte őket a jobban fizető algériai munkára. Milán és testvérei, Márk és Áron évekig épülő olajtornyok között éltek, nemzetközi iskolába jártak, délután arab gyerekekkel bandáztak az utcán, megismerkedtek az arab, a francia és a magyar kultúrával is. Három év múlva hazatérve hidegzu­hanyként érte őket a rendszerváltás előtti szigor és egyenszürkeség.

Az életszemléletükön örökre nyomot hagyott az algériai gyerekkor, és nemcsak az utazás lett életük elengedhetetlen része, hanem a tolerancia és a kalandvágy is. Márk az első sikeres hazai romkocsma, a Szimpla tulajdonosa, ma Indonéziában vállalkozó és környezetvédelmi projekteket is visz, Áron, a legidősebb, a 2000-es évek kultikus animációs filmje, a Nyócker rendezője (a sztoriban a 8. kerületből virágzó olajparadicsom lesz), és 2023 márciusában mutatják be második egész estés filmjét A Kojot négy lelke címmel. A fivérek egy Facebook-csoporttal is életben tartják az algériai magyar közösséget: az Algériában voltunk gyerekek csoportnak nyolcszáz tagja van.
Milán ma is nyughatatlan, ha utazásról van szó. Már pályakezdőként hajlandó lett volna egy zimbabwei dohánygyárba menni marketingesnek, de a gyárat államosították, mielőtt kezdhetett volna. McKinsey-tanácsadóként egy indonéz körutazás előtt egyik barátjának lengyeltóti büféjében bármixerkedett pár hetet – az egyensúly jegyében. Osztott gyógyszereket a 2005-ös burmai szökőár után, 2007-ben a mezőny legöregebb személyautójával járta meg a Budapest–Bamako-ralit a HU-Cares nevű csapatban, akikkel megtanította a darkhalai gyerekeknek a Micimackó dalt és néhány Máté Péter-slágert.

„Felüdülés elmenni olyan országokba, amikről általában erős előítéletekkel beszélünk. Élőben látni ezeket leomlani, nagyon erős érzés. Elmész egy marrákesi étterembe, ahol csak Down-kóros felszolgálókat foglalkoztatnak, és közben tök szuper a kaja is, és rájössz, hogy jé, a világ, amitől kicsit féltem, sokkal színesebb, izgalmasabb és szerethetőbb, mint gondoltam.” Milán két lánya nevelésében is arra törekszik, hogy ne csak a nagyvárosi burok kényelmét lássák. „Szívesen gyúrják a tésztát a marrákesi pékműhely forró kemencéi előtt, vagy beszállnak a csempecsiszolásba. Láttak már lefejezett kecskét a piacon, és nem csak Notting Hillben tudják magukat jól érezni, ami szerintem tök jó és fontos dolog.”

A szerelem Marrákessel olyan erős lett, hogy a covid alatt vettek egy riádot. Évente többször meghívják a barátaikat, ismerőseiket, munkatársaikat, rokonszenves civil szervezeteket, alkotókat, művészeket, szerkesztőségeket, hogy töltsenek el ott pár napot. A fennmaradó időben butikhotelként üzemeltetik, így Milán napjaiba masszív vendéglátós feladatok is belecsúsznak. A foglalások szervezése váratlan feladatok elé állította, például kártyaelfogadást kellett intéznie, és nem volt olyan egyszerű, mint szerette volna. Ment is a visszajelzés a helyi kollégáknak.