A magyar Respray csapata létrehozta a világ első olyan automatáját, amivel a vásárlók újratölthetik aeroszolos, vagyis fújós dezodorjaikat. Zámbó Gergely és Réti Andor mindössze három év alatt fejlesztette ki a technológiát, pedig előtte a világ legnagyobb dezodorgyártói dolgoztak rajta sikertelenül. A Rossmann-nal vennék be Európát.
Amikor Gergő és Andor felvázolta az ötletét, őszinte leszek, kicsit megmosolyogtam őket. Hogy itt van ez a két húszéves srác, és meg akarják csinálni azt, amit egy egész iparág dollármilliókkal a háta mögött egy évtized alatt sem tudott. Azt mondtam magamnak, ha ez sikerül nekik, kalapot emelek előttük” – meséli Gyenes András első találkozásáról Réti Andorral és Zámbó Gergellyel. Andor és Gergő 2020 elején prezentálta a fújós dezodorok utántöltésére alkalmas automata ötletét Andrásnak, későbbi mentoruknak, most már tulajdonostársuknak. Azóta Respray márkanéven két automatájuk is működik a Rossmann két magyarországi üzletében, a vártnál jóval nagyobb vásárlói érdeklődés mellett.
Gyenes kezdeti kételkedése nem volt véletlen: több mint húsz évig dolgozott a világ egyik legnagyobb dezodorgyártójánál, az Unilevernél, a cég magyarországi és Adria-régiós vezérigazgatója is volt. Pontosan rálátott arra, milyen óriási befektetésekkel próbáltak kifejleszteni hasonló, a környezeti lábnyomukat csökkentő megoldásokat a nagy gyártók – ha nem is sikertelenül, de áttörés nélkül.
A bevallásuk szerint klímaszorongó Andort és Gergőt már gimnazista korukban hasonló környezeti kérdések foglalkoztatták, mint a nagy dezodorgyártókat. „Az a pillanat mindenkinek ott van a fejében, amikor elhasznál egy ilyen terméket, de tanácstalan, hogy tényleg ki lehet-e dobni, mert van benne műanyag, fém, közben a hajtógáz miatt veszélyes hulladék” – mondja Gergő. Andor hozzáteszi: hiába dobjuk bele a dezodoros flakont a szelektív hulladékgyűjtőbe, problémás az újrahasznosítás, és végül a kommunális szemétben landolnak.
Idén tizenöt éves a Mito, ami egy pár tucat fős kommunikációs ügynökségből nőtte ki magát a nemzetközi ügyfélkörnek dolgozó Mito Grouppá. Magyarországon eleinte bankok, telekommunikációs vállalatok reklámjaiért feleltek, mára az önálló üzletági cégek digitális kampányokat vezényelnek le Ázsiától Amerikáig, légitársaságok és lottótársaságok online jelenlétét alakítják ki, ikonikus márkák stratégiáját és összetett lojalitásprogramokat gondolnak újra. Bárkivel […]
Idén tizenöt éves a Mito, ami egy pár tucat fős kommunikációs ügynökségből nőtte ki magát a nemzetközi ügyfélkörnek dolgozó Mito Grouppá. Magyarországon eleinte bankok, telekommunikációs vállalatok reklámjaiért feleltek, mára az önálló üzletági cégek digitális kampányokat vezényelnek le Ázsiától Amerikáig, légitársaságok és lottótársaságok online jelenlétét alakítják ki, ikonikus márkák stratégiáját és összetett lojalitásprogramokat gondolnak újra.
Bárkivel beszélgetünk a cég történetéről, az első, amit megemlítenek, hogy ez egy haveri társaság, amiből egyszercsak lett egy több mint kétszáz fős vállalatcsoport. Mennyire helytálló ez?
Kovács Balázs, alapító: Hatalmas túlzás, de jól hangzik. Az stimmel, hogy a csapat mindig csak a munkáját vette komolyan, de ahogyan egyre többen lettünk, muszáj volt változni, érni.
Meg kell, meg lehet őrizni az első évek hangulatát?
KB: Egy kétszáz fős cég sosem lesz olyan, mint egy hatfős. És mindkét állapotnak megvannak a szépségei és a nehézségei. Ha ma egyetlen ember mobilnet-előfizetésén lógnánk, mint 2008 elején, egy hatvan négyzetméteres lakásban, és a fejlesztők egyszerre lennének grafikusok, a grafikusok pedig fejlesztők, az azt hiszem, senkinek sem lenne igazán jó. Abba viszont rengeteg energiát rakunk, hogy ugyanazokat a tehetséges, önálló, csillogó szemű embereket vonzzuk magunk köré, mint az elején. Ezt az első években tanultuk meg, és azóta igyekszünk tovább skálázni.
Hogyan nézett ki egy álomprojekt akkor, és hogyan néz ki most?
Farkas Albert, alapító: Hát, szerintem az első egy-két évben bárminek örültünk, ami hatvan napnál hamarabb fizetett. De viccen kívül, akkor az, hogy ránk bízták a Vodafone digitális ügynökségi feladatait, vagy egy-egy Coca-Cola online kampányt, sokat jelentett presztízsben és kihívásban is. Mára az üzletágak kialakítása miatt nagyon eltérőek az álomprojektek: egy légitársaság online felületeit megtervezni és tökéletesíteni, és ezzel több millió euró bevételt termelni nekik legalább annyira izgalmas, mint digitális óriásplakátokat vásárolni a Szilícium-völgyben, vagy egy jó sörreklámmal szomjasabbá tenni az embereket.
Mik voltak a legfontosabb fordulópontok a Mito életében? Tudtátok akkor, hogy épp egy fordulópontot éltek át?
Pőcze Balázs, alapító: Elég sok ilyen volt, néhány nagy mellett rengeteg kicsi. Az, hogy egy-egy inspiráló márka, mint az OTP, a Wizz Air, a Telekom vagy a Borsodi bizalmat szavazott nekünk, hihetetlenül sokat jelentett. Ugyanakkor az a maga módján szintén fontos pillanat volt, amikor a harmadik évben rájöttünk, hogy kéne egy recepciós, mert addig mindig az nyitott ajtót, aki épp arra járt. Vízválasztó esemény viszont egyedül a négy üzletági cég kialakítása volt.
Ezek mennyire organikusan alakultak ki? És hogyan találtatok nekik vezetőket?
FA: Több mint tíz éven át tudtuk úgy irányítani, szervezni a céget, hogy a szakmai csapatok vezetői érezték, hogy milyen kihívások felé kell, hogy forduljunk. De 2019-re látszott, hogy egy-egy terület, a digitális termékek és felületek tervezése, fejlesztése, a kommunikáció, a performance marketing és a marketingautomatizáció akkorára nőtt, hogy muszáj nagyobb önállóságot biztosítani azoknak. Így jött létre a Mito Digital, Creative, Performance és Next. Mindegyiket egy-egy régi kollégánk irányítja vezérigazgatóként, és termékfejlesztési, értékesítési, szervezeti kérdésekben annyira eltérőek, hogy ezekben gyakorlatilag szabad kezet kapnak.
A négy cég tehát négy külön irányba fejlődik majd? FA: Nem teljesen. Erről rengeteget beszélgettünk, és végül úgy döntöttünk, hogy az értékeket szűk keretek közé szorítjuk – a kezdeti barátságos légkört és meritokratikus működést, a tudásmegosztást és a tehetséggondozást mind a négy vállalat követi. Az, hogy több mint tíz éve mi szervezzük az ország egyetlen ingyenes kreatív képzését, hogy közel féltucat gyakornoki programunk van, és az egyetemeken is ott van számtalan kollégánk, az nemcsak utánpótlásnevelés, hanem küldetés kérdése, közös ügy. Másrészt az is látszik, hogy egyre több ügyfélnek nem egy-egy specialista beszállítóra, hanem olyan partnerre van szüksége, amely képes a teljes értékajánlatát átlátni és fejleszteni. Szóval miközben távolodnak és önállósodnak a Mito Group egyes részei, úgy válik majd egyre fontosabbá a következő tizenöt évben, hogy nincsenek egyedül.
Címlapon Alföldi Róbert, közéletről, művészetről és a jó életről beszélgettünk vele. Interjút készítettünk Havadtőy Sámuel festőművésszel és Vecsei Zsófi kalaptervezővel. Utánajártunk, miért hasznosak a férfi önismereti körök, Indiában a könyves világba pillantottunk be, Szlovéniába pedig vadvízi SUP-ozni mentünk. A nyári Forbes Life-ot ajánljuk – keresd a polcokon!
Olyasmit csinálnak, amit kevesen, a digitalizáció fehér foltjait szeretnék betölteni. Nem a high tech felhasználókat célozzák, hanem sok tízmillió olyan gyári munkást, aki általában nincs a fintech cégek szeme előtt, de információra ugyanúgy szüksége van, és ugyanúgy van okostelefonja, mint bárki másnak. A Talk-A-Bot nemzetközi ugrásra készül – friss befektetéssel és azzal a nem tipikus fordulattal, hogy az alapító tanítvány leigazolta multis közegben edzett professzorát.
Eleinte szimpla zabigyereknek tűnt: a luxusdivatmárka megveszi a világ legkarizmatikusabb séfjét, és rengeteg pénzt keresnek a turistáktól hemzsegő Firenzében. Aztán persze hamar kiderült, hogy Massimo Bottura pont attól olyan népszerű, hogy csak szerelemgyerekei vannak.
