Zuhanó részvényárak, megsebesült unikornisok és emelkedő kamatok miatt sanyarú év áll a világ leggazdagabbjai mögött. Az amerikai Forbes összesen 2640 olyan dollármilliárdost számolt össze a Földön, akinek tíz számjegyű vagyona van, egy évvel korábban 2668-an voltak. A listán szereplők összes vagyona is csökkent: a 2022 márciusi 12,7 billió dollárról 12,2 billióra. A tavalyi leggazdagabb Elon Musk magát lőtte lábon, amikor októberben 44 milliárd dollárért megvette a Twittert, ezt a balul elsült kalandot a Tesla-részvények árfolyamesése is tetézte. Musk vagyona ma nagyjából 180 milliárd dollár, egy évvel ezelőtt még 219 milliárdot ért. Ez a csökkenés ágyazott meg Bernard Arnault előretörésének, így most a luxusiparból meggazdagodott francia üzletember a világ leggazdagabbja 211 milliárd dollárra becsült vagyonával.
Írta: Rob Lafranco, Chase Peterson-Withorn // Fordította: Fekete Emese
Százötven új milliárdos került fel az idei listára, például a divattervező Tom Ford és a profi golfozó Tiger Woods. A nők még mindig meghökkentően alulreprezentáltak, tavaly a legvagyonosabbak tizenkét százaléka volt nő, idén is csupán tizenhárom százalék. Továbbra is az Egyesült Államok adja a legtöbb (736) milliárdost, őt követi Kína (562), ideszámítva Makaót és Hongkongot is. A nettó vagyonok kiszámításához a 2023. március 10-i részvényárakat és devizaárfolyamokat használta az amerikai Forbes. Íme a 15-ös toplista és a pénzügyi szektor globális nagyágyúi. A teljes lista és a részletes módszertan itt: forbes.com/billionaires.
1. Bernard Arnault és családja Becsült vagyon: 211 milliárd dollár • Vagyon forrása: LVMH Kor: 74 • Állampolgárság: Franciaország Cégcsoportja, az LVMH szenzációs éve után most először vezeti a francia luxusipari guru a világ milliárdosainak listáját. Övé a Louis Vuitton, a Christian Dior, a Tiffany & Co. és több más luxusmárka. A bevétel, a nyereség és az LVMH tőzsdei értéke is rekordszinten áll, Arnault így csak az elmúlt tizenkét hónapban 53 milliárd dollárral gazdagodott, ez a leglátványosabb éves gyarapodás az összes dollármilliárdos közül. Már az utódlását készíti elő, tavaly júliusban bejelentette, hogy átszervezi holdingcégét, az LVMH részvényeinek zömét tulajdonló Agache-t, hogy egyforma részvénycsomagokat adhasson öt gyerekének.
Száz százalék fizetés, kilencven százalék munkaidő, száz százalék teljesítmény. Elsőre annak tűnhet, de nem csak leányálom a négynapos munkahét. Annyi biztos, hogy a hosszú hétvégékért cserébe fókuszáltabban, feszítettebben kell dolgozni, és mindenképpen ki kell zökkenni a megszokott kerékvágásból. Itthon a Magyar Telekom és a Libri-Bookline tesztelte, utóbbi júniustól át is áll a rövidebb hétre.
Libri-Bookline Tesztidőszak: 2022. október 1. – 2023. március 5. Bevont terület: központ A tesztben részt vevő munkavállók: 137 fő (700-ból) Heti munkaidő: 34 óra, hétfőtől csütörtökig napi 8,5 óra Fizetés: nem változott
Hogy mi a fontos az életben „A koronavírus alatt az is nagyon megváltozott, hogy mi a fontos az életben” – mondja Szeleczky Noémi, a Libri-Bookline Zrt. HR-igazgatója. A covid alatt ennél a cégnél is atipikus körülmények között dolgoztak, mégis hozták az elvárt eredményeket. „Ez adta a bátorságot, hogy kipróbáljuk a négynapos munkahetet. Hiszen teljesen más munkakörülmények között is minden munkavállalóban megvolt az a felelősségtudat, hogy együtt dolgozunk az eredményekért és a cégért. Ez a fajta bizalom mindig itt volt a szervezeti kultúrában, a covid két éve pedig ráerősített.” A pandémia alatt szóba sem került, hogy például a munkahelyi gépekre telepített követőprogramokkal ellenőrizzék a home office-os munkavégzést.
„Kaptam olyan kérdést, hogy hogyan tudtuk megakadályozni a visszaéléseket a négynapos munkahét alatt – Noémi a kérdést sem értette. – Mi ebben eleve nem láttunk visszaélési lehetőséget, mivel az eredményeket hozni kell, a teljesülésüket ellenőrizzük.” A Libri-Bookline-nál tavaly ősszel indult a négynapos munkahét tesztelése: hétszáz dolgozójukból 138 központi munkavállaló önkéntes alapon csatlakozhatott, 137-en ezt meg is tették. Az egyetlen, aki kimaradt, csak a munka utáni elfoglaltságai miatt nem vett részt a tesztben.
Az induláskor sötétben tapogatóztak. Figyelték ugyan más országok és cégek gyakorlatát, de nem álltak rendelkezésükre részletes esettanulmányok vagy átfogó tudásanyag, a könyves szakmában nem is tudnak külföldi példáról. Alapvető volt, hogy a munkavállalói jogok ne csorbuljanak, és közben természetesen a jogszabályoknak is meg kellett felelniük. A munkaszerződéseket nem módosították, hanem egyoldalú munkáltatói utasítással felmentették a tesztben részt vevő dolgozókat a pénteki munkavégzés alól. Hétfőtől csütörtökig összesen harmincnégy órát dolgoztak.
Az olyan támogatóterületeken, mint az ügyfélszolgálat és az IT, az állandó elérhetőség miatt speciális munkarendre volt szükség, nem mindenkinek esett péntek-szombat-vasárnapra a háromnapos hétvége, a dolgozókat rotálták. Havonta területre szabott online kérdőívekkel vizsgálták, hogyan élik meg a dolgozók a négynapos munkahetet, és fókuszcsoportos interjúkat is szerveztek. Utóbbiakat külsős céggel, mert úgy gondolták, így őszintébben osztják meg tapasztalataikat, nehézségeiket a munkavállalók. A bolthálózatban és a raktárakban dolgozókat nem vonták be, de a tesztidőszak alatt velük is rendszeresen kérdőíveztek, érzik-e hátrányát, hogy a központ csak hétfőtől csütörtökig dolgozik.
Változásmenedzsment klasszikus tünetekkel A visszajelzésekből világosan kirajzolódott, hogy ez klasszikus változásmenedzsment-folyamat, annak kevésbé kellemes, majd egyre könnyebb szakaszaival. Noémi szerint azonban az elején sem szabad megijedni a nehézségektől, mert ezek is a változás természetes részei. Eleinte stresszeltek az emberek, bizonytalanok voltak, keresték az okokat, hiába hangsúlyozták a vezetők, hogy ez tényleg a munkavállalókért van.
Persze azt sem titkolták, hogy hosszabb távon teljesítményjavulást várnak a várhatóan kipihentebb és kreatívabb dolgozóktól. „Vissza lehetett hallani, hogy lehet, hogy az energiaköltségeken akarunk spórolni” – mondja a kezdeti szakaszról. A második hónap végére kezdték elengedni a régi rendszereket, keresték helyüket az újban. „Megvoltak a klasszikus változásmenedzsmenti küzdelmek, de mindenki nagyon meg akarta csinálni.” Kollégái elkezdtek rövidebb meetingeket beiktatni, és keresték, hogyan tudnak hatékonyabbak lenni a munkájukban.
Noémi azt mondja, voltak munkaidő-túlfutások. „Én is felvállaltam, hogy ugyan x hétig jól ment, és élveztem a szabad pénteket, de bizony volt, amikor bele kellett dolgozni a péntekbe. Az is lehet, hogy hétfőtől csütörtökig egy kicsit elnéztem a time-managementemet – mosolyog. – A hosszú távú cél, hogy ebből minél kevesebb, idővel semennyi se legyen.”
A tesztidőszak kiértékelése után döntöttek arról, hogy június 1-jétől véglegesítik a központban a négynapos munkahetet. Hosszabb távon nem zárnak ki semmilyen területet az új munkarendből. Ugyanakkor ez a bolthálózatban a szükséges rotáció miatt csak plusz létszámmal valósítható meg. „Egy ponton fel kell mérni, ennek milyen bérköltsége van, és akkor eldönteni, hogy vállalja-e a cég, vagy nem.” Bár ez néhány évvel ezelőtti felmérés, de a munka-magánélet egyensúllyal hétszáz dolgozójuk hetvenegy százaléka elégedett. A tesztidőszak kiértékelésénél azt is vizsgálják, hogy tudta-e növelni ezt az arányt a négynapos munkahét. A szabad péntekeken az emberek megpróbálták bepótolni elhalasztott dolgaikat: orvoshoz mentek, barátaikkal találkoztak, szakcikkeket olvastak, vagy akár csak többet aludtak. Volt, aki egész hétvégére megfőzött és kitakarított, és így tényleg szabad volt a hétvégéje. A teszt végén, március 6-án visszatértek a heti negyven órára. Hétfőtől csütörtökig maradt a napi nyolc és fél órás munkarend, hogy ne legyen olyan gyökeres a változás, pénteken pedig hat óra a napi munkaidő, és home office-ban lehet dolgozni.
Apró lépésekben haladnak, főként mert a szervezettől is szemléletváltást követel a négynapos munkahét. Át kell nézni a főbb munkafolyamatokat, hogy vannak-e duplikációk, időrabló megbeszélések, és még tisztábban kell kijelölni a célokat. „Ez szervezetfejlesztési eszköz is.”
Magyar Telekom 1.tesztidőszak: 2022. július – 2023. január Bevont terület: ügyfélszolgálat és panaszkezelés, műszaki kiszolgálás, IT-SAP-támogatás, nagyvállalati ügyfelekkel dolgozó salescsapat A tesztben részt vevő munkavállók: 150 fő (5900-ból) Heti munkaidő: 32 óra, napi 8 óra, hétfő vagy péntek az extra pihenőnap Fizetés: nem változott
2. tesztidőszak: 2022. február – 2023. július Bevont terület: az első tesztbe bevont területekről (kivéve műszaki kiszolgálás) még több dolgozó, emellett IT, Business Analyst és HR részterületek A tesztben részt vevő munkavállók: 300 fő (5900-ból) Heti munkaidő: 36 óra, napi 9 óra, hétfő vagy péntek az extra pihenőnap Fizetés: nem változott
Mérés, mérés, mérés A Magyar Telekomnál is fokozatosan haladnak a négynapos munkahét kipróbálásával. A cég minden fórumon hangsúlyozza, hogy nem vezették be, „csak” tesztelik. „Túl nagyok vagyunk ahhoz, hogy egy csapásra meg tudjuk tenni. Ezért vannak a pilot projektek” – mondja Bierbaum Gyöngyi, a vállalat HR kontrolling és kompenzációs, valamint négynaposmunkahét-projektjének vezetője.
Házon belüli kezdeményezés volt: sem a német anyavállalat, sem más Telekom-leány nem tesztelte még ezt a foglalkoztatási formát. Náluk is alapvető követelmény volt, hogy a fizetés nem változhat, hiszen bár rövidebb munkaidő alatt, de ugyanazt a teljesítményt hozza a munkavállaló. A munkaszervezést a kísérletbe bevont területekben úgy alakították ki, hogy mindenképpen a hétvégéhez kapcsolják a plusz egy napot, mert három egybefüggő napot akartak adni a munkavállalóknak.
Célzottan egyes csapatokat kerestek meg az új munkarend tesztelésének lehetőségével, és a helyek többségére a vezetőkkel együtt választották ki a kollégákat. Az ügyfélszolgálaton dolgozók önként jelentkezhettek. Az ennek a területnek felkínált tíz teszthelyre több mint háromszázan pályáztak, így végül kisorsolták, hogy ki vehet részt a kísérletben. Az első körben százötvenen kezdtek el tesztelni. A résztvevők náluk közös megegyezéses munkaszerződés-kiegészítést kaptak, amivel jogilag is lehetővé vált az új rendszerre való átállás.
A műszaki kiszolgáló terület novemberben felfüggesztette a tesztelést, mert a karácsonyi hajrát, az ügyfelek kiszolgálását az adott létszámmal csak így tudták megoldani. „De most azon dolgoznak, hogyan tudnának visszajönni a pilotba.” Plusz munkaerőt nem vehetett fel egyik terület sem, vagyis a bérköltségek nem nőhettek, ahogyan a túlóra és készenlét miatti költségek sem. A második kísérleti projektbe már olyan területeket is bevontak, ahol agilis módszertan szerint, sprintekben dolgoznak – most tesztelik, hogyan illeszthető be a négynapos munkahét egy ilyen működésmódba.
Tudták, hogy a változások sem spórolhatók meg, sőt elvárás is volt, hogy a csapatok nyúljanak hozzá a működésükhöz (például rövidítsék a megbeszéléseket, optimalizálják a létszámot). „Biztos nem fogsz tudni úgy működni, mint eddig” – készítették fel előre a csapatokat. A második kísérletben már azt is kérték a résztvevőktől, hogy mérjék meg a kiinduló állapotot, így később össze tudják vetni a változásokat. Emellett a négy napot dolgozóknak meg kellett jelölniük társterületeiket, és őket a második kísérlet elején, közepén és végén is megkérdezik, érzékeltek-e bármit abból, hogy a velük szorosabban együtt dolgozók más munkarendben vannak. Most több dolgot mérnek: például, hogy egy-egy szabadság, betegség milyen hatással van a rendszerre, hogyan változik a fluktuáció, javul-e a dolgozók egészségi állapota, illetve hogy többen jelentkeznek-e ugyanarra az állásra, ha négynapos munkarenddel is meghirdetik. Gyöngyi szerint akár versenyelőny is lehet a négynapos munkahét, emellett megtartó ereje van, és a munkáltatói márkát is építi.
Át kell állni fejben A második kísérletnél azért emelték nyolcról kilenc órára a napi munkaidőt, mert az elsőben a heti harminckét órában nem tudták hozni a várt teljesítményt. „Erre át kell állni fejben. Kellett másfél–két hónap azoknak is, akik benne vannak, és a társterületeknek is.” Minden kísérlet előtt változásmenedzsment-felkészítést tartottak: beszélgettek a dolgozókkal, hogy mi változik, mire kell figyelni. Eleinte a többi terület talán kicsit irigykedve nézte a négynaposokat, de támogatóak azzal a háromszáz emberrel, például a meetingek tervezésekor. „Mindenki várja, mikor lehet a projekt részese.”
Gyöngyi szerint az üzletekben egyelőre nem vezethető be a négynapos munkahét a nyitvatartás miatt. „Azt is el szoktuk mondani, hogy az átállás és a működtetés nem egyszerű, sok mindenbe bele kell nyúlni, sokkal fókuszáltabbnak kell lenni.” A kiégés veszélyével is foglalkoznak: nem tudni, hogy a négynapos munkavégzés merre mozdítja ebben a tekintetben az embereket. Kérdéses az is, hogy folyamatosan „eresszék-e be” a szervezetet ebbe a működésbe, és hogy „mikor jön el az a pont, amikor azt mondjuk, hogy igen, működik!, vagy hogy nem, nem működik”. Erre jó a kísérlet, és Gyöngyi szerint munkavállalói és vezetői oldalról is rugalmasság kell, hogy működtetni tudják. A munka-magánélet egyensúllyal elégedettek arányában már látszik a változás: a vállalati átlag 65 százalék, míg a négynapos munkarendben dolgozóké 92 százalék.
Nem teheted meg, hogy kimaradsz
„Van egyfajta fordulópont a munkaerőpiacon. Továbbra is fontos a munkavállalóknak a munkaidő feletti kontroll, de valószínűleg már az árnyoldalát is látják” – mondja Örkényi Zoltán HR- és employer branding tanácsadó a covid alatt elterjedt rugalmas munkarend tapasztalatai alapján. Szerinte mindig vannak olyan trendek, amikor kiragadunk egy eszközt, egy megoldást, ami aztán buzzwordként végigvonul a piacon. De semmi sem ennyire fekete vagy fehér. A négynapos munkahét sem egyszerűen technikai vagy policykérdés, hanem szervezeti kulturális kérdés. Minden ott dől el, hogyan tudják integrálni a kultúrába, hogy a vezetők mennyire képesek magukénak érezni. „Ha jól alkalmazzák, nagyobb munkavállalói jóllétet, ha rosszul, kiégést eredményezhet. A négynapos heti munkarendben valószínűleg még inkább elő kell segíteni a kollaborációt, a csapatok közötti együttműködést, és a vezetőnek is figyelembe kell vennie, hogy tényleg csak a munkanapokon követelje meg a rendelkezésre állást, és például a konszenzusos időn kívüli napokon és órákban ne legyen meeting.” Hálózatkutatások szerint a covid után töredékére esett az informális hálózatok kiterjedtsége és intenzitása a szervezeteken belül, a négynapos munkahét pedig csak tovább bonyolítja a helyzetet. Részben erről szól a „vissza az irodába” mozgalom. „De ehhez tudatosan meg kell fogalmazni egyfajta értékígéretet, hogy a munkavállalónak miért érdemes bejönnie az irodába.” Ebben nem állnak jól a hazai vállalatok, nagyon kevés cég definiálta újra az utóbbi években az iroda funkcióját. A négynapos munkahéttel ez még nehezebb lesz. A vezetővel való informális kapcsolódás az előmenetel szempontjából is fontos, nemzetközi kutatások szerint sokan emiatt az előmenetelüket látják veszélyben, sokan pedig egyszerűen nem bíznak annyira a főnökükben, hogy elhiggyék, nekik valóban a javukra válik majd a négynapos munkarend. Ha jól ültetik át a gyakorlatba, akkor Zoltán szerint a négynapos munkahét pluszt hozhat a munkaerőpiacon. „Egy idő után egyszerűen nem teheted meg, hogy kimaradsz.” Bizonyos szegmensekben őrült versenyfutás van a tehetségekért. Sőt, eltűntek a határok, és amikor már az óceán másik feléről is versenyeznek a munkavállalókért, nagyon fontos, hogy egy vállalat milyen értékígérettel tudja magához csábítani az embereket.
Írta: Orbán Krisztián Az üzleti élet iránt érdeklődő magyar fiatalok előtt álló legnagyszerűbb karrierlehetőségről a döntő többség még csak nem is hallott. Ez részben érthető is, még a legjobb esetben is csak néhány százuk tudja majd bejárni ezt a pályát. Első hallásra sincs benne semmi szexi, se ingyen specialty kávé, se világmegváltó blabla, se a nevetséges ígéret, hogy tíz […]
Füzi Ákost nemcsak milliárdos árbevételű energetikai szoftvercégéről érdemes ismerni, hanem azért is, mert rengeteg dolgot tud a menedzsmentről. És bár nem kérte, kemény leckét kapott az élettől arra is, hogyan hagyja önállósodni a csapatát.
Volt asztalos, mérnök, tanár – hosszú utat járt be Höflinger Norbert, mire megalapította az elektronikai hulladékok feldolgozására szakosodott HWD Recyclingot. Ha egy boltban italhűtőt látsz, jó eséllyel ők fogják majd szétbontani, miután elhasználódott. Ma már a harmadik generáció is tulajdonos a cégben, pedig ők még általános iskolába járnak.
Fahidi Éva tizenkilenc éves volt, amikor családjával haláltáborba hurcolták, majd szüleit és kishúgát gázkamrába vitték. Bár ő megmenekült, ötvenkilenc év kellett, hogy elhatározza, visszamegy Auschwitzba, és szembenéz a múltjával. Éva mára a holokausztemlékezet egyik legfontosabb alakja lett, két könyvet is írt, életéről film és táncelőadás készült.