Húsz év reflektorfény és dokufilmezés után újabb húsz éve már a kávézással forrt össze Frei Tamás neve. A Café Frei hétmilliárdos üzletté nőtte ki magát, miközben ő már a hatodik könyvét adta ki nemrég, aztán elfáradt agyát világkörüli úttal pihentette. Az üzletben két évre előre gondolkodik, mindennapi életében keresi a lelassulást és a semmittevés mély megélését is, de fontolgatja azt is, hogy újra tévézne. Firenzében, Budapesten és Miamiban is otthon van, július közepén Nizza melletti házában fogadott minket. Kitágult életterét és ösztönösen jól végigvitt életét irtó szerencsésnek látja.
„A kereszteződés bal oldalán lévő kávézóban a délolasz stílus szerint, a jobb oldaliban az északolasz szerint készítik az eszpresszót” – Frei Tamás biztosra akar menni, hogy nem a szállodai kávét isszuk, amíg másnap délelőtt értünk nem jön. Éjjel tizenegy van, túl a vacsorán és életem legjobb tripla pisztáciás fagylaltján. Az olasz–francia határ közelében lévő kisvárosban, a tengerparttól pár percnyire állunk a parkolóban, és azon gondolkodom, honnan van ennyi energiája. Aztán bepattan a Mercedes kabrióba, és hazahajt.
Nagyjából három napot töltöttünk vele az olasz és francia Riviérán. Órákig kanyarogtunk a Côte d’Azurön, mindent meg akart mutatni. Közben mesél és mesél történelemről, kultúráról, helyi tradíciókról és persze gasztronómiáról. Meg is állunk Beaulieusur-Merben, a De Gaulle tábornok tér mellett, hogy bemenjünk egy pékségbe. Tamásnak ugyanis küldetése van: keresi a régió legjobb almáspitéjét. Cukortól csillogó szájjal hallgatjuk Krasznai Zoli fotóssal, miben különbözhet egyik a másiktól, miről ismerszik meg a jó tarte aux pommes.
Aztán a tengerpart mellett hajtunk, mutatja, merre szokott úszni. Mindennap nagyjából egy órát van vízben, szereti váltogatni az öt-hat törzshelyét. Csak abból össze lehetne állítani egy fél címlapsztorit, amit az autóban, vacsora vagy fagylaltozás közben elmond. Azért egy délutánt eltöltünk a lakásában is, az interjú közben Sándorfi István Safi című olajfestményének printje néz le ránk. A nyaralóban – így hívja – keveredik Olaszország és Franciaország: muranói csillár a plafonon, antik velencei tükör a falon, az empire asztalhoz XVII. századi francia vadászpuska támaszkodik, mellette nagy sèvres-i porcelánvázák. „Azért ilyen a lakás, azért vagyok itt, mert erre a kultúrára vágyom. Nekem innen nem hiányzik a túrórudi.”
Miskolci gyökerek, cseh–magyar fúzió, közel-keleti terjeszkedés. Itt tart ma a Finshape, aminek fejlesztéseit azok is használják, akik sose hallottak a cégről.
Braun Tamás, Vinnai Gellért és Nyíri József állnak a színpadon, épp egy friss fejlesztésű banki alkalmazásukat mutatják be a világ fintech cégeinek Finovate nevű éves londoni seregszemléjén. Nem papírforma, hogy a Best of Show díjat egy magyar csapat hozza el, hamis melldöngetés lenne azt állítani, hogy ott volnánk a fintech univerzum csúcsán, 2022-ben mégis ez történik, abban az évben a Finshape nyeri ezt a címet.
Visszanézve a Youtube-videót, prezentációjuk nélkülözi a parádés show-elemeket, három férfi a pódiumon egymásnak adja a szót a Money Stories nevű appról. Egy Instasztori jellegű lapozós felületet mutatnak be, öt-hat képernyőjén személyre szabott, amúgy csinos és okos ábrahalmaz váltja egymást, ebben meséli el a bank a számlatulajdonos történetét: mire mennyit költött, mennyi lesz még abban a hónapban a várható kiadása, melyik áruházban hagyja ott a legtöbb pénzét, vagy hogy fogyasztási szokásai ellensúlyozására hány darab fát kellene elültetnie a szebb jövő érdekében.
Rule of forty Van a világon 414 fintech unikornis – a pénzügyi szektorban dolgozó technológiai cég, amelyik már elérte az egymilliárd dolláros értékeltségi szintet. Összesített cégértékük 3,29 billió dollár, legalábbis így becsüli a londoni székhelyű Centre for Finance, Technology and Entrepreneurship (CFTE) 2024-ben. Mint általában a felfoghatatlanul nagy számokkal, ezzel sincs sok értelme dobálózni, de a CFTE térképe érdekes és tanulságos. (Lapozz a 101. oldalra!) A legtöbb fintech unikornis az Egyesült Államokból ered (199), 94 Ázsiából, 78 Európából jön, a maradék 43 a többi kontinensen oszlik el, és vannak még fehér foltok.
A brit Finastra például a térképen van, őt onnan ismerhetjük, hogy sok évvel ezelőtt a miskolci alapítású IND-t is felvásárolták, de ebben ki is merül a világelithez való kapcsolódásunk, magyarországi cég nincs a legnagyobbak között. Ismerve visszatérő vekengésünket a nem létező magyar unikornisokról, rendszeres Forbes-olvasóknak ez talán nem meglepő, pedig akár lehetne is: papíron fintech nemzet vagyunk. Csakhogy szétaprózott fintech nemzet. A jegybank már 212 fintech céget tart számon Magyarországon, de ebből 170 mikro- és kisvállalat.
Nem szégyen, ha szakmabelieken kívül a tizedét se tudja valaki felsorolni, és nem csak a méretük miatt. 85 százalékuk B2B (business to business) modellben dolgozik, azaz a mezei bankoló legfeljebb mandinerből találkozik velük. Például akkor, ha a fintech által fejlesztett szolgáltatást valamely nagybank megveszi, és beépíti mobilappjába vagy online banki platformjába, de nyilván senki sem teszi fel ilyenkor a kérdést, kinek köszönheti a fejlesztést. Nyíri Józsefék cége, az egyébként az egykori IND-alomból kivált Finshape is B2B, de tízéves múlttal ma az egyik legnagyobb. Az árbevételi rangsorban a Simple appot fejlesztő OTP Mobil mögött a második legerősebb játékos a magyar piacon, és a Fintechzone legutóbbi (2022-es) rangsora szerint a második legígéretesebb is (ugyancsak az OTP Mobil mögött és a Bankmonitor, illetve a szerintünk legértékesebb magyar startup, a Seon előtt).
Amikor először írtunk róluk (még W.UP néven, 2018-ban), már akkor is kétmilliárdos árbevételnél és meggyőző profittermelésnél jártak, azóta ezt nagyjából megnégyszerezték. „Működik a rule of forty” – utal Nyíri egy olyan alaptételre, amit jellemzően kockázati tőkések szoktak támasztani portfóliócégeik elé. E szerint, ha harminc százalékkal nő a bevétel, akkor legalább tíz százalék legyen a nyereség, de ha csak tizedével ugrik a forgalom, akkor a profit legyen legalább harminc százalék.
Ők most olyan pályán vannak, hogy évente stabilan harminc százalékkal nő az árbevételük, és ezt nemcsak a magyar cég hozza, hanem csoportszinten, euróban számítva is kijön. Három éve egy cseh versenytársukkal, a Petr Koutný vezette BSC-vel fuzionáltak (ennek részleteit lásd: Forbes, 2022/7), azóta a Finshape Group buy and build stratégia mentén organikusan és cégfelvásárlásokkal igyekszik növekedni. Ezt a fúziókor beszálló Portfolion Capital Partners is támogatja (sőt kifejezetten ilyen cégekbe szeretnek fektetni). Nieder Jenő vezérigazgató-helyettes a konkrét hozamelvárásokat diszkrét homályban hagyja: „Ha ezt a növekedési ütemet tudja tartani a cég, az összhangban lesz az elvárásainkkal.”
Ami egyébként őket a 2021-es tranzakciókor és tőkebevonáskor a két cég egyedi track recordján túl igazán meggyőzte, az az aktív menedzsment kockázatvállalása volt. „A W.UP-nál a menedzsment a mi befektetésünk előtt kivásárolta a korábbi tulajdonosokat, ezzel egyértelműen jelezték, hogy mint a cég sikerében leginkább érintett szereplők is hajlandók nagy anyagi kockázatot vállalni és tulajdonosként tovább vezetni a céget – mondja még Nieder Jenő. – A BSC 2021 előtti tulajdonosi struktúrája pedig pont egy management buyoutnak köszönhetően jött létre korábban. Ez a legtöbb befektetőben bizalmat kelt, megkönnyíti a közös tervezést.” Az iparági standard az, hogy nagyjából négy–hat évig dolgozik együtt egy befektető és egy hasonló növekedési stratégiát megvalósító cég, de mindketten úgy érzik, még építkezési fázisban vannak. A tempó egyelőre akvizíció nélkül is megvan, de az elmúlt másfél évben körülbelül tizenkét céggel beszélgettek intenzíven, és abban bíznak, hogy ezek közül is beérik lassan valami.
„Szerencsétlen időszak volt ez felvásárlásra, mert a technológiai cégek értékeltsége a felére esett le – mondja ezt már Nyíri József, az összetolt cég növekedési csúcsembere (Chief Growth Officer). – Azok a tulajdonosok, akik 2020–21-ben azt látták, hogy a cégükért kapnak százat, egy évvel később már csak ötvenet kaptak, mert a befektetők az energiaválság által generált infláció és a magas kamatkörnyezet miatt a kevésbé kockázatos állampapírok irányába mentek, ott is tudtak jó hozamokat elérni. Így, akinek nem volt muszáj, azt mondta, hogy kivár az eladással, és hacsak nincs csőd közelében a cége, és mindenképpen kell valaki, hogy megmentse, akkor nem most adja el.”
Mindez ugyanúgy igaz volt Európára, a Közel-Keletre és Közép-Ázsiára is, ahol leginkább keresik a célpontokat, és ahol a legjobb eséllyel tudják tartani vagy akár gyorsítani a növekedésüket. Itt érdemes még egyszer rápislantani a már emlegetett fintech világtérképre, az Öböl menti országok vidékén tényleg sokkal kevesebb a pötty, mint máshol, ez az a térség, ahol egy Finshape méretű cég még labdába rúghat.
„A mi időzónánk, a plusz kettő, mínusz kettő, ez az, ahol jól ki tudjuk szolgálni az ügyfeleket” – ez is egy érv a Finshape vadászterületei mellett. A cseh–magyar csoport összesen négyszáz embere ugyanis Prágából, Budapestről, Kassáról, Eperjesről, Miskolcról, Kolozsvárról, valamint Londonból és Dubajból támad. Egyik legfrissebb fogásuk a rijádi központú Arab National Bank (csak nevében „nemzeti”, egyébként a szaúdi tőzsdén jegyzett nagy kereskedelmi bank), velük néhány hónapja szerződtek le. Épp az a bizonyos Money Stories megoldás tetszett meg nekik, amivel a Finovate-en is befutottak.
Mibe fekteti a pénzét Nyíri József? „A magas kamatkörnyezetben az inflációkövető magyar állampapírok nagyon jók voltak, de általában egyedi részvényeket veszek. Mivel eléggé benne vagyok a tech világban, és úgy érzem, hogy látom a trendeket, főleg technológiai papírokban tartom a pénzem: Oracle, SAP, hasonló cégek részvényeiben. Kis mértékben kriptóval is foglalkozom, pontosabban, inkább kaszinózom. De ez legfeljebb a megtakarításaim három–öt százaléka. Egyébként appon fektetek be, kriptóba tipikusan a Revoluton.”
Felgyorsít és felokosít Mindaz, amiről eddig szó volt, és aminek egyik megjelenési formája a Money Stories, az fintech nyelven perszonalizációs platform vagy eggyel hátrébb lépve adatvezérelt bankolás – ezt még a W.UP-os időkben kezdte fejleszteni a csapat. „Felokosítjuk a banki rendszereket” – mondja Nyíri Józsi magyarul, amitől aztán a bankok mindenkinek személyre szabott ajánlatokat, termékeket, tippeket adhatnak a napi bankolásukban. De amit csak azóta tudnak, hogy összebútoroztak a cseh BSC-vel, az az alap banki rendszerek digitális átállításának felgyorsítása. Gyorsító platformjuk magját Prágában fejlesztették ki (van neve is: digital bank operating system, DBOS). Friss és nagy dolog, hogy ezt az OTP Csoport is megvette, sok ország OTP-lányainál épp most vezetik be a rendszert, és így jut el például a Finshape több ország mellett Üzbegisztánig is. A cseh–magyar egymásra találás win-win jellege ezen a ponton bukik ki a legjobban. Ha nincs a BSC gyorsító platformja, az OTP valószínűleg nem köt velük ekkora dealt, de hiába volt meg a termék Prágában, akkor se lett volna belőle üzl
et, ha nincs a magyar W.UP a maga évtizedes beágyazottságával itthon és a régióban. Hasonló a helyzet a Magyar Bankholdinggal (MBH) is, aminek legfrissebb mobilappját már egy az egyben a Finshape fejlesztette. Itt ráadásul szorosabb historikus kapocs is van a háttérben: Vinnai Balázs és Pecsenye Roland, az egykori IND alapítói (Nyíri József exkollégái) ma az MBH digitális fejlesztéseit vezetik, miközben Vinnai Balázs a Finshape boardnak is tagja. „Ez inkább előny mindkét félnek – mondja erről Józsi. – A banknak így van egy vendora, akire nagyobb hatással tud lenni, és még jobban csapkodhatja az ostort a nyaka körül. Nekünk meg fontos, hogy prioritásként kezelik a projektet, és minden belső erőforrást is megkapunk, hogy tényleg minden jól menjen, és a három toronyból csináljunk egyet.”
A „három torony” az egykori MKB, Budapest Bank és Takarékbank extra nehéz terep, de egy negyven–ötvenéves informatikai rendszerekkel és több ezer pénzügyi termékkel bíró OTP-nél, Raiffeisennél és társainál is fekete pálya a digitális átállítás. Mindegyik jó példa arra, hogy hiába hajolnak le a klasszikus nagybankok az innovációért – vagy mert a versenytársak nyomulnak, vagy az ügyfelek verik az asztalt, vagy a szabályozók írnak elő valamit –, semmi sem megy csettintésre, mint mondjuk egy Revolutnál.
„Az, hogy egy Revolutnak vagy más neobanknak hány rendszere van, és azok hogy vannak összetéve, az egy átlátható kép, elfér egy A4-es oldalon. Egy nagybanknál egy A0-sra se lehetne kinyomtatni ugyanezt – teszi még hozzá Józsi. – Ezt úgy hívjuk, hogy spagetti architektúra, a 90-es évektől Magyarországon működő kereskedelmi bankok mindegyike ugyanezzel küzd.” Így aztán ma már nem ritka, ha több IT-s ül egy bankban, mint bankár vagy közgazdász, és hogy a felhasználóknak sokkal többet számít a digitális élmény, mint maga a termék. Betét, hitel, befektetések mindenhol vannak, de hogy mennyire frusztrációmentes egy mobilapp, az egyre több dolgot eldönt.
És hogy hogyan bankolunk majd öt–tíz év múlva? „Egyre kevésbé kell majd képernyőket használni, és egyre több beszélgetésalapú funkció lesz” – vázolja vízióját Nyíri József. Szerinte chatelni fogunk majd az appban minden olyan kérdésről, amivel korábban bebattyogtunk a fiókba. Hogy például mikor és hogyan kezdjünk el nyugdíjra félretenni, vagy hogy nyaraláshoz milyen hitelkeretet kaphatunk, hogy biztonságban legyünk.
Kis idő még, amíg a generatív AI eljut oda, hogy az efféle személyes tanácsadást felskálázza, és hogy a nyelvi modell se hallucináljon, mert ma még azért előnyben vannak a bankfióki ügyintézők, ha gondolkoznak. A kérdésre, hogy megengedhetek-e egy tízmillió forintos nyaralást, egy jól betanított motor is rávágja, hogy nem, de egy kevésbé jó esetleg azt mondja, hogy persze, majd százhúsz évig törlesztesz utána. Játékból ok, élesben lehet kínos.
Finshape Hungary Kft. Alapítva (W.UP néven): 2014 Tulajdonosok: Portfolion Magántőkealap (61%), Petr Koutný, Nyíri József és az aktív menedzsment több tagja (39%) Nettó árbevétel (milliárd forint) 2021 3,7 2022 5,4 2023 7,4 Adózott eredmény (milliárd forint) 2021 0,4 2022 0,6 2023 1,2 Forrás: Dun & Bradstreet
– A te pénzed – Írta: Ács Gábor, a Forbes főmunkatársa Amint életbe lépett a főidényi menetrend, durván megnőttek az európai légi forgalomban a késések, átütemezések, törlések. A fő ok a légiforgalmi irányítás létszámhiánya, egyszerűen képtelenek annyi gépet kezelni, amennyi ilyenkor repül – pláne, ha az időjárás miatt kiesik a légtér egy része is, a gépeknek például zivatarzónákat kell kerülgetniük.
Képzett és tapasztalt irányítókat nem lehet egyik pillanatról a másikra leakasztani, így a főszezon végéig számítani kell a hosszabb menetidőre és a várakozásra. Ha tehetjük, reggeli-délelőtti járatra foglaljunk, mert estére vagy a fapados gépek harmadik fordulójára halmozódhatnak a késések. Fontos viszont tudni, hogy ha így jártunk, milyen jogaink vannak. Késés esetén annak okától függetlenül információt, kommunikációs lehetőséget és ellátást kell adnia a légitársaságnak. Időrendi sorrendben:
• 2 óra késésnél inni- és harapnivalót kell adnia a légitársaságnak. Ez jellemzően valamelyik reptéri üzletben beváltható voucher (aprópénzre számítsunk). • 5 óra késés felett az utas elállhat az utazástól úgy, hogy teljes visszatérítést kap. • Ha a késés olyan hosszú, hogy a járatot másnapra ütemezik át, szállást és oda-vissza transzfert is biztosítania kell a légitársaságnak. (Ezt gyakran nem tudják vagy akarják intézni, és megkérik az utast, hogy intézze maga, majd később kifizetik.)
Törlés esetén ingyen átfoglalhatunk légitársaságunk másik járatára azonos vagy hasonló útvonalon. Ezzel jó sietni, mert a következő járatokra az fér fel, aki a leghamarabb foglal át. Ha „ésszerű időn belül” (jellemzően egy nap) nem tudnak elvinni valamelyik saját járatukkal, akkor más társaság járatát, buszt vagy vonatot is kifizetnek. De ezt magunknak kell intéznünk és finanszíroznunk, és sokszor hónapokkal később térítik meg.
Pénzbeli kártalanítás akkor jár (az út hosszától függően 250, 400, 600 euró), ha a légitársaság nem tudja magát elháríthatatlan külső körülményre (vis maior) hivatkozva kimenteni – ezt szinte mindig megpróbálja, célszerű tehát minden körülményt figyelni, amiből kiderülhet a hosszú késés vagy törlés oka. Ha elromlik a gép, vagy ha személyzethiány van, akkor fizetnie kell. Sztrájk esetén, ha külső szereplők nem dolgoznak, akkor nem jár pénz, de ha a légitársaság alkalmazottai sztrájkolnak, akkor jár. Az időjárás okozta fennakadás, meg a légiirányítás gyengesége miatti csúszás is vis maior, de sok a nem egyértelmű helyzet. Érdemes erre szakosodott jogászok tanácsát kérni.
Túra – így mondják azt a menetrend szerinti kört, amit a sárga Family Frost-hűtőkocsik megtesznek. Több mint harminc éve viszik házhoz a jégkrémet és a mirelitet országszerte. Nemcsak az autók színe és dizájnja nem változott az elmúlt évtizedekben, hanem a szignál sem. Utóbbi épp annyira hozzátartozik a vidéki Magyarországhoz, mint a kakaskukorékolás – ha nem is olyan gyakori.
Több tulajdonosváltás után lassan tíz éve magyar kézben van a cég, és sikeresebb, mint valaha.
Igazi nagypályás vendéglátós, karibi tengereken és a Hard Rock birodalomban edződött.
Tóth-Harsányi Kornél a világ legnagyobb luxushajócégét már kihúzta a pácból, és a globális szállodaláncot is új szintre emelte. Most hazaköltözött, és úgy saccolja, két év alatt helyrepofozza, újraépíti, sőt régiós cégbirodalommá teszi Gerendai Károly étterembirodalmát. Álomszerű felemelkedés segédpincérkedéstől luxusfizetésen át a zöldkártyáig.
Hideg a víz, és éget a nap, nem számít szombat vagy hétköznap” – énekli Valmar a slágerében, a Forbes pedig az az újság, ahol olvashatsz róluk és a nekik dalszövegben beszóló Beton.Hofi-ról is. („Hideg a víz, és éget a nap, de nincs elég pénzed, hogy élve maradj.”) Valmarék a most megjelenő celeblistán szerepelnek, Beton.Hofiról a Forbes.hu-n írtunk nagyobb interjút még márciusban. A celeblistán nem […]
A rendszerváltás utáni két évtizedben nem volt elkényeztetve a hazai közönség, ha távoli földrészek autentikus konyhájával ismerkedett volna. Aztán megjelentek az első tényleg értelmezhető szusik, pho levesek, gjózák és kacudonok – és Budapesten mára kreativitásban izgalmasabb ez a szcéna, mint valaha. Ráfeküdtünk a második hullámra.
