Bár a minőségért nem az én csoportom felel, de szeretem végignézni a minőségvizsgálatot. Az is fontos, hogy vannak-e olyan gyártósorok, ahol csak ülnek és nem dolgoznak az emberek. És ez már a mi felelősségünk. Ha vannak, az azt jelenti, hogy valamilyen szempontból nem jól terveztük meg a gyártást” – mondja Wortmann Gabriella, a bostoni központú New Balance (NB) nemzetközi tervezésért, működésért és ellátási láncokért felelős alelnöke. Jelenleg százhúsz fős csapatot irányít, egy részük a bostoni központban dolgozik, mások a Kínában, Indonéziában és Vietnámban lévő gyárakat felügyelik. Több millió dolláros büdzsé felett rendelkezik, és ő menedzseli a cég hongkongi beszerzési irodáját is.

Egy kézzel írt, A4-es papírral ült le velem az interjúra az áprilisi budapesti Forbes Power Women’s Summit egyik szünetében, és előre elnézést kért, hogy néha a papírra néz, de a munkájáról sokkal nehezebb magyarul beszélnie, mert mindig angolul (vagy kínaiul) használja a szakkifejezéseket.

Ahol Elon Musk is a padokat koptatta
Gabriellát mindig érdekelte, hogyan lesz egy alapanyagból kézzel fogható termék. Bár eredetileg bölcsész, két ösztöndíjas kínai tartózkodása alatt fokozatosan érdekelni kezdte az üzleti világ. Később elvégezte a Pennsylvaniai Egyetem neves (és drága) üzleti iskoláját, a Whartont, gyártásirányítás és nemzetközi kapcsolatok szakon szerzett diplomát. Az Estée Lauder kozmetikai óriás – alapítóinak kelet-közép-európai gyökereire tekintettel – minden évben ösztöndíjjal támogatott egy cseh, lengyel vagy magyar diákot, abban az évben Gabriellát. „Olyanokat kerestek – mondja –, akik valamiben mások. Segített, hogy magyar vagyok és nő.”
A Wharton az Egyesült Államok egyik legismertebb üzleti iskolája, ide járt többek között Elon Musk, a Trump család több tagja, Warren Buffett és az Alphabet-leánnyá lett Google CEO-ja, Sundar Pichai is. Gabriella szerint a Whartonra járni napi tizennégy–tizenhat órás elfoglaltsággal jár. „Annyira intenzív, hogy nem lehet mellette dolgozni, és meg is mondják, hogy ne számíts rá.”

Diplomázás után Kínában is dolgozott, de később amerikai férjénnek munkája miatt Bostonban telepedtek le. Máig sokat utazik, ő vagy valamelyik kollégája évente végigjárja a New Balance legnagyobb gyárait. Ilyenkor találkoznak a vezetőkkel, és átnézik az úgynevezett score-cardokat. Pontozásos rendszerben ellenőrzik a teljesítményt, többek között azt, hogyan érvényesülnek az emberi jogok, milyenek a fizetések, betartják-e a pihenőidőt. Ellenőrzik a munkabiztonságot is, onnan kezdve, hogy vannak-e vészkijáratok, egészen addig, hogy a hangos varrógépek mellett ülőknek jut-e elég fülvédő, és hogy mennyit túlóráznak. „Nem kockáztathatjuk, hogy hiányosságok miatt adott esetben bojkottálják a termékeinket, de a New Balance­nak amúgy is a vérében van, hogy figyelünk az emberekre és a munkakörülményekre. Minden gyárban ott vannak a kollégáim, össze vagyunk szövődve.”

Egy hónapig ki sem pakoltam
A New Balance világszerte körülbelül ötven gyárban készít sportcipőket és sportruhákat, egy-egy üzemükben átlagosan három–négyezer ember dolgozik. A termelés hetven százaléka Ázsiában, Kínában, Vietnámban és Indonéziában összpontosul. Az Egyesült Államokban is van öt, Angliában pedig egy gyáruk, ezek főleg azért kellenek, hogy a gyártás minél közelebb legyen a piacokhoz. Nem saját tulajdonú üzemekben is gyártatnak például Brazíliában, Argentínában, Törökországban és Indiában, mert ezekbe az országokba nehéz vagy a kvótarendszer miatt nagyon drága lenne exportálni.

A sportruhagyáraikban általában többféle termék – trikó, sort, nadrág – készül, de van csak egy-két termékre specializálódott üzemük is. Ugyanez igaz a cipőknél is, egyetlen kivétel van, az Indonéziában gyártott vízálló cipők, mert azokhoz más gépek és külön engedélyek kellenek. Az alapanyag-beszerzés azonban nagyon Ázsia-központú, sokszor az amerikai üzemekbe is Kínából jön a bőr és a textília, és ez meghosszabbítja az ellátási láncot.

Minden gyárban Gabriella és csapata koordinálja a gyártást. Kína neki egyáltalán nem ismeretlen terep, az ELTE kínai szakos hallgatójaként harmadévesen, ösztöndíjjal járt először ott. A hatmilliós (kisvárosnak számító) Nankingban eleinte nehezen rázódott bele az új helyzetbe. „Egy hónapig ki sem pakoltam a bőröndömet, haza akartam jönni.” Hiába tudta addigra jól a nyelvet, hiába ismerte meg az egyetemen a kultúrát, nagy volt a kultúrsokk. Hiányoztak az itthon megszokott kényelmi dolgok.

„A kultúra és a nyelv szeretete” – mondja arról, hogy mi tartotta ott mégis az akkor még viszonylag elszigetelt Kínában. A nehéz indulás után annyira megszerette az ottlétet, hogy hamarosan egy második ösztöndíjjal vissza is ment Tajvanra. Mivel kitűnően beszélt angolul és kínaiul, az egyetem mellett heti műsort vezetett a Unique Satellite TV (Fei Fan Dian She) üzleti csatornán, a szigeten élő, különböző iparágakban tevékenykedő külföldi befektetőket mutatta be.

Valahol itt kezdett átfordulni a bölcsészvénája üzletivé. Ma már napi szinten húsbavágó döntéseket kell meghoznia a New Balance termelésével kapcsolatban, hogy minden stimmeljen az Excel-táblákban, és hozzák a számokat.

„Bár sok embernek lehetnek jó ötletei, gyakran nem sikerül őket tettekre váltaniuk. Gabriella viszont mindig keresi a fejlesztési lehetőségeket, és határozott lépéseket tesz, hogy a változások meg is valósuljanak – mondja róla Ying Wang, a NB nemzetközi műveletekért felelős igazgatója. – Gabriella a nagyszerű vezetők számos tulajdonságával rendelkezik, többek között aktív meghallgatási készséggel, kiváló üzleti érzékkel. Nagy távlatokban gondolkodik, hajlandó nehéz döntéseket meghozni, és felelősséget is vállal értük.”

Ying vezeti a hongkongi csapatot, és a kezdettől együtt dolgozik Gabriellával. Hozzájuk futnak be a nemzetközi leányvállalatok és forgalmazók megrendelései, és ezek teljesítését menedzselik. Ying és Gabriella már a New Balance hongkongi leányvállalatának létrehozásán és stabilizálásán is együtt dolgozott 2014–2015-ben, Gabriella erre az időszakra ki is költözött családostul Hongkongba.

Azt hittük, már mindent láttunk
Váratlan helyzetek persze mindig adódnak, a covid alatt például Gabriella hetekig nem aludt, az egész ellátási láncot át kellett szervezni. „Mindig azt mondom a csapatomnak is, hogy nem tudjuk befolyásolni az ilyen világeseményeket. Váratlan események, krízisek mindig lesznek. A mi feladatunk kitalálni, hogyan válaszolunk rájuk, és miként csökkentjük ezeknek a kríziseknek a hatását a cégben. Azt hittük, a coviddal már mindent láttunk, aztán jött ez” – mondja a tavaly év végén beinduló Vörös-tengeri incidensekről. (A Gázai övezet elleni izraeli hadműveletek kezdete óta a jemeni húszik több tucat kalóztámadást hajtottak végre hajók ellen a Vörös-tengeren és az Ádeni-öbölben.)

Ezek kétféleképpen is érintették a New Balance-t. Minden Ázsiában gyártott termékük a Szuezi-csatornán át jut el az európai vagy az Egyesült Államok keleti részén lévő piacaikra (itt adják el termékeik felét). Ezeknek a hajóknak most tizenöt–húsz napos kitérővel meg kell kerülniük Afrikát. Ráadásul van egy gyáruk Jordániában is, itt évente három–négyszázezer rövidnadrág készül, ezeket a jordániai Akaba kikötőjéből szállítják ki mindegyik piacukra.

Ezt a kikötőt sem tudják most használni, helyette a több mint négyszáz kilométerre északra fekvő, izraeli Haifából hajózhatnak ki a szállítmányok, ami tíz nappal hosszabbítja meg a szállítási időt. És a kikötőig sem megy minden zökkenőmentesen, mert a jordániai gyárból induló a rakománynak át kell mennie a háború sújtotta Izraelen, és sok szállítócég nem hajlandó biztosítani a termékek útvonalát. Ezt is a NB-nak és Gabriella csapatának kell megoldania.
Nem csoda, hogy azt mondja, munkája nagyon stresszes, és állandó készenlétet igényel. „Ha nem lenne ennyire támogató a férjem, nem tudnám összeegyeztetni a családi életet a munkámmal.” Gabriella édesanyja több mint tíz évre kiköltözött hozzájuk Bostonba, hogy segítsen a gyerekek körül. Tavaly jött haza, most, hogy a gyerekek nagyobbak, tizenhárom, illetve hatévesek lettek.
Nem kell hozzá nemzetközi vészhelyzet, elég mondjuk egy áramszünet vagy bármi más okból bekövetkező termeléskiesés, hogy Gabriellát akár az éjszaka közepén is felhívják. „Emberek vagyunk. Én is megengedem magamnak, hogy emberi reakcióim legyenek ezekben a helyzetekben. Olyankor kérek tíz percet, a csapatom is látja, ha dühös vagy fáradt vagyok. Tíz perc után meg leülünk, és megnézzük, mit tehetünk, hogy az adott helyzet ne gyengítse az ellátási láncot.”

A New Balance világszerte már olyan nagy márkákkal versenyez, mint az Adidas, a Nike, a Puma, vagy az Under Armour – bár bevételüket még nem közelítette meg. A tavalyi évet több mint hatmilliárd dolláros árbevétellel zárta a cég, az Egyesült Államok pedig már csak az eladások harminc–negyven százalékát hozza.

Amerikában a New Balance még öt–tíz éve is a középkorúak és nyugdíjasok márkája volt. Majd nyitottak a fiatalok felé, berobbantották az influenszermarketinget, és a „nyugdíjas cipőtől” való elkülönülést hangsúlyozandó jött a vastagabb „N” betű. Közben nagyon népszerűek lettek Japánban és Kínában is. Ez a november 11-i kínai Black Friday-en jól lemérhető: az utóbbi években a tíz legkeresettebb márka között van a NB.

„Családi vállalkozás lévén a New Balance megengedheti magának, hogy hosszú távon gondolkozzon.” A NB nem tőzsdei vállalat, mondja Gabriella, nincs eredménynyomás, a tulajdonosok szívesen fektetnek be olyan dolgokba, ami esetleg az első pár évben nem hoz profitot. Jim Davis 1972-ben vette meg az akkor még mikrovállalkozás NB-t, és a világ legnagyobb sportcipőgyártói közé emelte. „Egy kezdő menedzser más cégeknél sohasem ül ugyanazon a mítingen a vezérigazgatóval. Ez a New Balance-nál másképp van. Ott ültem, és elmondhattam az ötleteimet” – emlékszik vissza Gabriella. A tulajdonosokról azt mondja: „ha találkoznál velük, rögtön nekik akarnál dolgozni.”