Sürög-forog óbudai konyhájában, még épp befejez egy telefont, de már kávét csinál nekem. Ismerem a történetét, tudom, hányszor, hányféle rákbetegségen, műtéten és durva kezelésen esett át az elmúlt néhány évben, de nem látom rajta. Energikus, mosolygós és pozitív, mint mindig, rám is olyan hatással van, mint azokra, akik közösségi médiás posztjait követik, friss könyvét olvasták, vagy üzleti közösségekben beszélni hallották: feltölt. Tavaly ősz óta negatív CT-leleteket produkál, és igen hosszú távú tervei is vannak, olyan kék zónává szeretné tenni Magyarországot, ahol átlagon felüli arányban érik meg a százéves kort. De előbb még megajándékoz egy gluténmentes zsömlével, amint megtudja, hogy lisztérzékeny vagyok.

„Néha érdemes az életünkre úgy tekinteni, mint egy nagy szabadulószobára. Tele van megoldandó izgalmas rejtélyekkel, utcákkal és zsákutcákkal. Időnként zárt ajtókat találunk, de ha megfejtjük a kódokat, mindig tovább tudunk haladni, és végül érdekes, értékes, szeretettel teli élet lesz a jutalmunk. Életem aktuális fejezetének, az elmúlt négy évnek a Betegség-szabadulószoba címet is adhatnám. Igyekeztem jó döntéseket hozni, megváltoztatni a működési módomat, időt nyerni és kiszabadulni. Súlyos ajtókon félelmetesnek tűnő lakatok függtek, de összekapaszkodtunk a családommal, és végül megtaláltuk a kijáratot. Az én szabadulószobám nagyszerű példa rá, mennyivel többek vagyunk együtt.” (Idézet a könyvből)

Amikor diagnosztizálták nálad a rákot, műtét és kemoterápia előtt álltál, majd amikor időről időre a tested újabb részén ütötte fel a fejét a betegség, akkor mint cégvezető, milyen gondolatok kavarogtak benned? Mennyire voltál kész rá, hogy elengedd a munkád, hogy átadd az irányítást, és egyáltalán, megfordult a fejedben, hogy meddig tudod vagy akarod ezt csinálni?
Én mindig mindent úgy próbáltam megoldani, hogy legyen B tervem. Olyan esetekre, amikor nem jön be a kamion, amikor át kell szervezni az embereket, áramszünet van, kiesik egy beszállító, bármi előfordulhat, ez a vezetők élete. Egy betegségnél viszont, és ez nagy tanulság volt, nem tudsz előre gondolkodni. Mindig CT-ről CT-re, orvosról orvosra haladsz, és hiába kérdezed, hogy doktor úr, mi lesz majd, ha a CT ezt vagy azt mutatja, senki sem válaszol. Majd megnézzük, ha odaérünk.

Tehát el kellett fogadnom, hogy nem tudom úgy alakítani és szervezni a dolgokat, ahogy megszoktam, mert az emberi szervezet egyszerűen túl bonyolult. Nem lehet látni, hogy pontosan mekkora az a folt mondjuk a májon, hogy hova terjed át, szóródik, nem szóródik, ezer fontos részlet van, nem tudod az összes vonalat felfejteni. És ilyenkor nem tehetsz mást, fölfekszel a szörfdeszkára, és hagyod, hogy vigyen a víz, majd meglátod, merre sodor.

Nyilván megtettem mindent, amit úgy éreztem, hogy meg kell vagy meg tudok tenni, de egyre többet gondolkoztam a véletleneken és a sorsszerűségen. Hogy hol van az a pont, amikor már nyugalom van benned, és kicsit el tudod engedni dolgokat, mert érzed, hogy ez a te utad.
Szóval az eredeti kérdésre visszatérve, amikor kiderült a betegségem, nagyon őszintén azt tudtam mondani az Eisbergnél, hogy fogalmam sincs, mi lesz. Azt is mondtam, hogy példát akarok mutatni, és szerintem bírni fogom, de ezt nem tudhattam. Így aztán arra építettem, hogy muszáj úgy csinálni, mintha nem is lennék a cégben. Volt egy találkozó, elvonultunk a menedzsmenttel, és megbeszéltük, hogy ki mit tud átvenni, ki lesz a helyettesem. Én tudtam, hogy a Gyula lesz (Pál Gyula, akkori beszerzési vezető – a szerk.), de nem én akartam kimondani, szerettem volna, ha a csapat jut erre a döntésre, és végül ők szavazták meg.

Fontos volt azt is kimondani, lehet, hogy évekig tart, lehet, hogy pár hónap alatt vége, és lehet, hogy meghalok. Ezért kellett mindent szétosztani és megszervezni, aztán persze sokszor a kórházban is az ölemben volt a laptop, becsatlakoztam megbeszélésekre. De ez nem nekik volt annyira jó szerintem, inkább nekem. Nem azért zizegtem, mert nélkülem nem működött volna az üzem, sőt nagy nyugalom volt bennem, hogy minden rendben akkor is, ha én nem vagyok ott. Szükségem volt az érzésre, hogy még fontos vagyok, hogy hozzá tudok azért tenni a dolgokhoz, és hogy mégis a rendszer része vagyok.

Amíg kórházban volt, olyan is előfordult, hogy egy kollégája bement hozzá coachingra. „Bennem volt az infúzió, csöpögött békésen, de egyébként nem történt semmi, leültünk hát egy padra, ott beszélgettünk. Most is így csinálnám.”

A mából visszanézve mi kellett, hogy olyan szervezetet építs, amelyik elbírja, ha átmenetileg kiesel?
Lerágott csontnak tűnik, de mindennek a transzparencia és a bizalom az alapja. Ha ki tudjuk tenni az asztalra, hogy egyáltalán miről kell beszélnünk, és úgy tudunk róla beszélni, hogy senki ne sértődjön meg. Ezek sokszor nehéz kérdések, emberi kérdések, ki mit rontott el, ki mire alkalmas, vagy mire nem, ki mivel és miért nem ért egyet. Ha ez nincs meg, sok minden el tud csúszni, egyébként egy családban is.

El tudod mondani anyádnak, hogy már nem szeretnél minden vasárnap elmenni hozzá ebédre, mert neked is van családod és két gyereked, velük szeretnél több időt tölteni? El mered mondani a barátodnak, hogy figyelj, múltkor nem köszöntöttél fel a születésnapomon, és ez nekem nagyon rosszul esett? Fel merjük ezeket az apró konfliktusokat vállalni, vagy félünk, hogy a másik megsértődik? Szerintem ez Magyarországon általában elég nagy probléma, mintha mindenen megsértődnénk, holott csak nem ugyanaz a véleményünk.És hát most nálunk is volt egy kupac, amit ki kellett tenni az asztalra, mert ha egy főnök kiesik a rendszerből, ott nagyon sok kérdés előjön. Akár olyan apróságok is, hogy meddig tartsuk üresen a főnök asztalát, beülhet-e valaki a helyemre az irodában.

Beülhetett?
Igen, előre megmondtam nekik, hogy bárki használhatja a helyemet, úgyis mindig helyszűkében vagyunk.

Érdekes, amit a konfliktusok felvállalásáról mondasz, mert közben magadat is konfliktuskerülőnek vallod, ez a könyvedből is kiderül.
A helyettesem valóban sokkal jobban beleáll a kemény helyzetekbe, ő abban hisz, hogy a kiélezett konfliktusból származnak a jó megoldások, én sokkal kompromisszumkészebb vagyok. De pont ezért vagyunk jó páros, ha valamelyikünk túltolja az egyik irányba, másikunk helyrebillenti. Ha túl nagy a feszültség, akkor jövök én, hogy most mindenki nyugodjon meg, mindenkit szeretünk, és beáll a csí. De ha nagyon beáll a csí, akkor meg kicsit el tudnak lustulni a rendszerek, és az már nem hatékony, ilyenkor ő kell a rendszerbe. Ezért is írtam, hogy másképp játszunk, ő nyerni szeret, én meg játszani. És ez szerintem minden cégnél fontos, jó, ha a vezetők között vannak ilyen ellenpólusok, ez a lehetősége a fejlődésnek.

Kívülről úgy tűnik, mintha a munkából nem nagyon vettél volna vissza. Lehet, hogy sok mindent változtattál az életmódodon, máshogy táplálkozol, többet sportolsz, de ugyanolyan aktívnak tűnsz, az Eisberg mellett is rengeteget pörögsz. Ezen nem gondoltál változtatni?
Mintha a feleségemet hallanám. (Nevet.) Nézd, szerintem nem abból kell visszavennem, hogy aktív vagyok, mert én ilyen vagyok. A természetemmel szemben nem tudom magam megerőszakolni. Biztosan lesz az a pont, amikor le fogok majd nyugodni, de most nem ez van. Viszont háromhavonta járok CT-re, az ad egy prioritást, és nem hagyja elfelejteni, hogy azért itt észnél kell lenni.

Most inkább azon dolgozom, hogy hogyan tudok éjszaka jobban pihenni, mert az tényleg hatalmas tanulság, hogy a nappali hatékonyságot nem nappal kell megoldani, hanem éjszaka. Ha éjjel tudsz regenerálódni, sokkal több mindent elbírsz a nappal. Ezt nagyon sokan benézik, járnak mindenféle tréningekre, meg tudatosan foglalkoznak az időgazdálkodással, holott alapvetően csak pihentetőbben kellene aludni.

Azon gondolkoztam, hogy egy ilyen helyzetben, amikor annyi mindenen átmentél, amikor annyira magadra és a gyógyulásodra kellett fókuszálnod, elég nehéz lehet újra megtalálni a motivációt, hogy visszatérj a cégvezetéshez.
Nagyon érdekes, hogy pont ezt mondod, mert épp egy hete szembesítettek a kollégák vele, hogy rendben van, megyek ide-oda, tartok motivációs előadásokat és beszédeket itt-ott, de többet kellene bent lennem, mert túlságosan eltávolodtam az Eisberg ügyeitől. Jelezték, hogy kezdenek belőlem hiányt szenvedni, én pedig megint lemérhettem, hogy a mi cégkultúránkba belefér, hogy a kollégák elmondják nekem, ha valami szerintük nem oké. Ahogy a svájci főnökömmel is volt egy beszélgetésem, aki ha ránéz a Linked­Inemre, biztosan felteszi magában a kérdést, hogy vajon mikor dolgozom.

És akkor átbeszéltük a fontos dolgokat. Az a fontos, hogy ugyanazt az operatív munkát végezzem, amit közben átadtam másoknak, és ők ugyanolyan jól vagy még jobban meg tudják csinálni? El kell mennem a cégtől, mert ugyanazt már nem is akarom csinálni? Megtalálom, hogy mit keresek én itt vezetőként, és mi az új hozzáadott értékem, ami szerintem egyre értékesebb, csak másképp mérhető?

És arra jutottunk, hogy egyrészt brandet építek a posztjaimmal, a szerepléseimmel, a könyvemmel is, aminek körülbelül az egyharmada az eisberges időszakról szól. Másrészt a kapcsolatrendszeremmel jó embereket és külső tudást tudok behozni, fontos pozíciókat töltöttünk már be úgy, hogy nem volt szükség fejvadászra, mert annyira vonzó volt a posztjaimon átsütő cégkultúra. Harmadrészt szükségük van a szemléletemre, és talán ez volt a legfontosabb üzenet.

Kiderült, hogy nem az operatív vezetésből hiányzom, hanem mert nem mentorálom őket eleget. Vagyis amit szerintük hozok a cégbe, az elég ahhoz, hogy ügyvezető maradhassak, csak kell nekik „a Gazsi Zoli lelke és szemlélete”. És úgy tűnik, ez lesz a deal. Nem megyek bele mélyebben az operatív irányításba, nem kell, hogy ott legyek a salesmeetingen, de sokkal több időt kell velük eltöltenem, olyan leszek, mint egy belső coach. És ez nekem is jó, szeretek velük lenni, nekem ők az alaptábor. Onnan indultam portyázni, és mindig oda térek vissza.

Eisberg Hungary Kft.
Árbevétel
(milliárd forint)
2019
9,0
2020
8,0
2021
9,9
2022
11,6
2023
13,5
Adózás utáni eredmény
(millió forint)
2019
429,3
2020
266,6
2021
455,6
2022
250,4
2023
−2,0
Forrás: Dun & Bradstreet, cégközlés