„Na, akkor inkább beszéljünk a lovakról!” Ahányszor csak érzelmi ügyek, kellemetlennek ítélt témák kerültek elő egy családi együttlét alatt, Gazsi Zoli édesanyja rögvest biztonságos terepre váltott. A 70-es, 80-as évek Battonyáján – meg egyáltalán, faluhelyen – nem volt nagy divatja az őszinte, mély beszélgetésnek, ritkán hangzott el vacsoránál, hogy „fiam, ülj le, elmondok neked egy családi titkot”.

Idén tavasszal jelent meg első, nagyon őszinte hangvételű könyve az életéről, a vezetésről, a betegségéről, a családjáról. „Valahol ez is az ego: az embernek számít, hogy ha már nem lesz, mit hagy maga után. Normálisan két generáción át emlékszünk a felmenőinkre, ezzel legalább egy generációval megtoldottam.” A könyv bevételéből a Kórház­sulit és a Zenével a Rákos Gyermekekért alapítványokat támogatja, ez lényegében az első magánadománya. „Jó érzés a cég pénzéből jótékonykodni, de még nagyszerűbb a magaméból tenni.”

Zoli nyolc éve veszítette el az édesapját, édesanyját pedig 2019 januárjában. Ugyanebben az évben, ősszel kezdődött a kálváriája a rákkal. Mégis egészen pár héttel ezelőttig azt hitte, hogy ő volt a családban az első rákbeteg. Amikor az idei májusi, ötödik operációja után elkezdett a kemoterápia mellett alternatív gyógymódokat is kipróbálni, arra jutott, hogy szeretné jobban megérteni családja dinamikáját. A tisztánlátás és a transzparencia mindig segít, gondolta, cégvezetőként is legendásan ez az egyik erőssége.

Nagymamájával 1967-ben.

Nemrég felkereste egykori battonyai szomszéd­asszonyukat, hogy beszélgessen vele a szüleiről, és legnagyobb megdöbbenésére azt tudta meg tőle, hogy édesanyja fiatalabb korában petefészekrákban szenvedett. Meg is operálták, éppen ez a szomszéd vitte be annak idején a szegedi kórházba.

„Emlékeztem, hogy volt egy műtétje, de sosem mondta el, hogy miért. A bátyámat is megkérdeztem, ő is meglepődött. Tizenéves korunkban nyilván nem akartak bennünket ezzel felzaklatni. Utólag sajnálom, mert akár erőt is adhattunk volna neki a gyógyuláshoz. Nem lehetett könnyű ezt az információt magában tartani.”

Az, hogy életünk első hét évében milyen mintákat veszünk át a szüleinktől, oly mértékben meghatározó, hogy még felnőttkorunkban is mintegy 95 százalékban ezek befolyásolják a döntéseinket, állítja Bruce H. Lipton amerikai fejlődésfiziológiai pszichológus. Zoli már csak azért is tovább kutatja a múltját, hogy csak a jó és értékes mintákat vihesse tovább, a negatív puttonyokat lerakhassa. Hipnoterápiára is jár, és azt meséli, ott rendre beugranak képek kiskorából a házról, ahol laktak, még a szomszédokról is, meg arról, hogy édesapjával kint játszanak a kertben, és hogy a nagymamája füröszti egy kis kádban. „De anyu valamiért nincs ott.”

Most kissé elbizonytalanodott azon az idilli képben, ami a fejében eddig kialakult a gyerekkoráról. Végül is szeretetteljes közegben nőtt fel, azzal együtt is, hogy nem tervezett gyerek volt, meg hogy aztán a szülei lánynak várták őt is, mint a bátyját. „Tündinek” – nevet. Kétéves koráig kislánynak is öltöztették. „Vannak fotóim, amiken lányruhában állok, hosszú, fürtös szőke hajjal. Szóval valljuk be, azért nem volt ideális az indulás.”

Amikor vendégség volt náluk, akkor köszöntött be az igazi harmónia – és Zoli rádöbbent, hogy gyerekkorában talán azért hívtak hozzájuk mindig annyi embert, mert a szüleiknek is az volt a komfortos, ha nem maradtak kettesben. Az is eszébe jutott, hogy mennyire nem kaptak levegőt, amiért a nagyszülőkkel egy házban, sőt egy szobában kellett élniük.

10 gazsizmus, amit biztosan aláhúztam volna Zoli könyvében, ha cégvezető lennék:

1. Ha szeretjük az embereket, akkor nyugodtan vállaljunk el vezetői feladatot: a szükséges technika nagyon sok pozíció esetében megtanulható.

2. Nem szabad a cégünket a családunknak tekinteni, egyszerűen azért nem, mert nem az.

3. A tapasztalt vezető érzi, melyik kollégája mennyit bír el, kit meddig lehet a komfortzónáján kívülre billenteni. Ha nem jól találja el a terhelést, a kolléga vagy nem fejlődik, vagy belerokkan a feladatba.

4. A legnagyobb megtartó erő a közvetlen vezető, aki inspirál, motivál, visszajelez, fejleszt, és segít kibontakoztatni a dolgozóban rejlő potenciált. Nagyobb fizetést, autóhoz alufelnit vagy uszodabérletet sokkal könnyebb elintézni, mint motiváló vezetőt a kollégáinknak.

5. Az emberek között kialakult informális hálózat döntő jelentőségű: nagyon sok kollégát valaki más tart a rendszerben, vagy egymást tartják bent. A kérdés, hogy egy-egy dominó borulása egyedi jelenség marad-e, vagy nagyobb láncreakció indul el, és teljes csapatok mondanak fel.

6. A víz ólomtartalmát egészségügyi határérték szabályozza, a toxikus vezetőkkel kapcsolatban is jó lenne valamilyen mérőszámot alkalmazni.

7. Az éves bónusz különösen használhatatlan: ha elérjük, akkor úgy érezzük, ez járt nekünk. Ha nem érjük el, akkor kiakadunk. Tehát motiválni nem tud, csak demotiválni.

8. Amikor valakinek a főnöke azt mondja, hogy hagyja otthon a magánéleti gondjait, és összpontosítson a munkára, az tudhatja: a főnöke alkalmatlan vezető. Ilyesmit sem kérni, sem megvalósítani nem lehet.

9. A hiteles, inspiráló vezető bevonzza és megtartja a kollégákat, és bizalmi légkört teremt, ahol az emberek, ha nem is mennek tűzbe egymásért, de a tikkasztó hőségben azért megosztják egymással kifogyóban lévő kulacsaikat.

10. A bizonytalanul kötődő vezető nem kér segítséget, csak magában bízik, emiatt nehezen tud őszinte rendszereket építeni. Rendszerint nem transzparens, ehelyett egyedi háttéralkukat köt.

Édesanyja az a típusú anya volt, aki mindent intézett, időben megvette fiainak például az iskolatáskát, bekötötte a könyveiket – de inkább ez volt rá jellemző, és kevésbé az, hogy az ölébe vette és simogatta a gyerekeit. „És mostanában sokat gondolkodom: lehet, hogy ez a szeretethiány mozgatott egész életemben? Mi van, ha a sok társadalmi szerepvállalásommal azt akarom bizonyítani, hogy szerethető vagyok?”

Más kérdés, hogy közben megszerette, amit csinál, a sok jótékonykodást, önzetlen támogatást. Csak úgy dől belőle, hogy kinek miben segített, és közben persze vele is hányan tettek jót. Cseppet sem felvágósan, inkább gyermeki lelkesedéssel mesél, éppen olyan magával ragadón, mint rendszeres Linkedin-posztjaiban. Velem is éppolyan közvetlen néhány korábbi találkozás után, mintha gyerekkorunk óta ismernénk egymást. Sült vargányával vár az interjúra – vagyis a szíves vendéglátós mintát továbbviszi a szüleitől, de már nem főz bárkinek. Azt a puttonyt egyre inkább leteszi, hogy mindenkit maga köré gyűjtsön. Többé nem tornádó, ahogy a könyvében nevezte korábbi önmagát. Régebben különféle vezetői klubokban reggelizett és vacsorázott, ám erről leszokott. A minőségi kapcsolatokra hajt. Szelektívebb lett, de még így is minden héten talál valakit, akivel úgy érzi, különleges barátságot alakíthatna ki. „Egy ötperces kávézás alatt elég jól átlátom, mi az a mélység, ahová valakivel eljutnék.”

Zoli agráregyetemet végzett, és először a vetőmag-nemesítő Sluis & Grootnál dolgozott (amiből a felgyorsult piaci konszolidációban először Sandoz Seeds, majd Novartis, végül Syngenta lett), aztán egy rövidebb építőipari kanyar után, 2007-ben került a konyhakész salátáiról ismert Eisberghez ügyvezetőnek. Nem tartja magát született vezetőnek – bár tény, hogy iskolában már a Mókus őrs élére is őt választották, aztán ott volt mindenféle úttörőcsapatok és a KISZ vezetésében.

Az egyetemről azzal bocsátották el: sok mindenre jó, vezetésre viszont alkalmatlan. Azt mondja, tényleg nem a tárgyi tudás az erőssége, de a negyvenes évei közepén megnyugodott, amikor azt olvasta Barabási Albert-László hálózatkutató könyvében, hogy az egyetemi lét legfontosabb hozadéka a kapcsolatrendszer.

Az Eisbergnél nagyjából az első öt-hat évben még száz százalékban a gyáli üzemnek szentelte az idejét. Amint a sales és a marketing is hozzá került, elkezdett erőteljesen kifele fordulni, és inkább a vevőkkel, a piaccal foglalkozni.

Nagyon hamar vele azonosították a céget, sokan azt gondolták, ő a tulajdonos. (Amikor odakerült, az Eisberg családi vállalkozás volt, 2016-ban megvette a svájci Bell Food Group.)
Az első társadalmi felelősségvállalásnak nevezhető akciójuk az volt, hogy a Kiskalász együttessel kiadtak egy CD-t, amin minden dal a zöldségekről szólt. Aztán jött Bakó Eszter dietetikus Zöldségmesék című mesekönyve, majd a Bátor Tábornak gyűjtöttek úgy, hogy a civil szervezet logóját rátették a salátászacskóra. Eleinte egyértelműen a brandépítés volt a cél, de aztán egyre kevésbé lehetett rásütni az eladásközpontú marketing címkét. Ma pedig már egyáltalán nem arról szólnak Zoli magánakciói, fellépései és közösségi médiás megnyilvánulásai, hogy a cég, ahol dolgozik, több salátát adjon el.

„Egyszer a fodrászom megkérdezte: »Zoli, te annyi mindent csinálsz, megéri ez neked?« Mondtam neki, hogy nézd, ha anyagilag kérdezed, három dolgot már fel tudok mutatni” – mondja nevetve. Még a tavasszal meghirdetett egy konferenciát októberre, Kék Zóna címmel, mire rögtön felhívta egy nő, hogy olyan jó ügyeket képvisel, utalna neki félmillió forintot. Valaki más azzal kereste meg, hogy Horvátországban van egy háza, ha Zoli nyaralni szeretne a családjával, csak szóljon, és adja a kulcsot. Egy ismeretlen követője meg Baliról jelentkezett, mondván, az az igazi gyógyító környezet, arra van szüksége, menjen oda, szívesen kölcsönadja a házát, és meg is mutatja a szigetet. Miután a konferenciát kiújult betegsége miatt jövő májusra halasztotta, az ötszázezer forintot megtoldotta egy másik félmillióval, és támogatta belőle a Kórházsuli Alapítvány egyik új programját.

„Nagyon sok más módon kapom vissza azt a szeretetet, amit árasztok magam körül. Az univerzum teszi a dolgát. Az egész életemet ennek köszönhetem, hogy jó érzékkel alakítok ki emberi kapcsolatokat, méghozzá nem manírosan. És az emberi gesztusoktól elkezd sok minden másképp működni.”

Pistyur Veronika, a Bridge Budapest Egyesület vezetője egyszer megkérte, hogy írjon össze magához hasonló vezetőket, akikre lehet számítani, ha segítség kell. Hamar elakadt. „A legtöbben túlságosan el vannak foglalva a business résszel, azzal, hogy működjön a cég. Az én inspirációs előadásaim mind arra valók, hogy a vezetők elgondolkozzanak arról: másképp is lehetne csinálni.”

Valóban sokan álltak az ő hatására jó ügyek mellé. Sárospataki Albert, a Billingo vezére, a Cápák között befektetője például a Kórházsulit kezdte támogatni. Mint a Bridge Budapest vállalható üzleti kultúráért kezdeményezésének nagykövetei sokat beszélgetnek arról, hogyan lehetne az értékalapú vezetői gondolkodást átadni. „Zolival nagyon könnyű megtalálni a közös hangot, inspiráló, ahogyan önzetlenül, tét nélkül kommunikál” – mondja Albert.

Zoli szerint lehet persze úgy jótékonykodni, hogy pénzt adsz egy szervezetnek, de azzal te nem jársz jól. Ha egy átutalással intézed el, annak a cégeden belül nem lesz hatása, mert a kollégák fél óráig büszkék lesznek, aztán elfelejtik. „Részt kell venni az ügyben – mondja. – Egészen másképp fogsz céget vezetni, sőt élni is, miután bemész mondjuk a Kórházsuli Alapítvány irodájába, ami a Mozgásjavító Intézetben van, és tolószékes gyerekek közt kell elhaladnod. Akkor azért elgondolkozol rajta, mennyire szerencsés vagy.”

A svájci Bell Food csoportnak összesen hatvanhárom üzeme van a világban, ám sehol sem létezik az a funkció, amit Zoli kitalált magának. Már a betegsége előtt elkezdett mind jobban kiszállni a termelésirányításból, és a marketingre, a márkaépítésre koncentrált. Elsősorban afféle belső influenszernek, márkamenedzsernek tartja magát. „Sosem biztattak a főnökeim, hogy ezt csináljam, de mindig büszkék voltak rám, és ha díjat kaptam, megdicsértek.” Közvetlen kollégái szerint azért is hunytak szemet a cégtulajdonosok Zoli különutassága fölött, mert a végén mindig az derült ki: ahogy ő csinálja, sokkal jobb, mintha a lefektetett irányvonalakat követné.

Májusban tudta meg, hogy újabb daganata lett, de ettől függetlenül, hónapokkal előbb elhatározta, hogy átadja a stafétát. „Azért benne van az évek óta ki-kiújuló betegségem is. Nyilván megcsapott a szele, hogy egyszer mindennek vége lesz, és belegondoltam: ha ez lenne az utolsó napom, mivel tölteném szívesen.”

Öt műtéten és harminckét kemoterápiás kezelésen van túl azóta, hogy 2019-ben egy kolonoszkópiás vizsgálaton polipot és rákos sejteket találtak a vastagbélben. Később kiderült, hogy a nyirokrendszer is érintve van, ami fél évre rá hashártyaáttétet képzett. Amikor beköszöntött volna egy kis nyugalom, prosztatarákkal diagnosztizálták. Emiatt hormonterápiás kezelést és sugárkezelést kapott, majd az elmúlt két évben kétszer is májkapudaganattal operálták, amit mindig kemoterápia követett.

Eisberg Hungary Kft.
Alapítás:
1992
Tulajdonos:
Eisberg Holding AG
Létszám:
212 fő
Árbevétel
(milliárd forint)
2021
9,9
2022
11,6
2023
13,5

Adózott eredmény
(millió forint)
2021
455,6
2022
250,4
2023
−2,0
Forrás: Dun & Bradstreet

Egyik-másik műtét nagyon kockázatos volt. „Tóth Lajos Barna sebészdoktornak köszönhettem, hogy túléltem, konkrétan háromszor mentette meg az életemet. Bodoky György onkológus professzor pedig a kemoterápiát és egyéb kezeléseimet szervezte. Ezek után arra jutottam, hogy nagyon nem mindegy, mivel töltöm az életem, akkor is, ha még húsz év van hátra.”
Nagyjából idén tavasszal vallotta be magának is, hogy már egyáltalán nem motiválja az ügyvezetői munka. „Jólesett kimondani, hogy már egy ideje valójában nem én végzem annak jelentős részét, hanem a helyettesem (Pál Gyula, az Eisberg csoport beszerzési vezetője – a szerk.).” Júliusban át is adta az ügyvezetést Gyulának, akihez tizenhat évnyi szakmai kapcsolat mellett mély barátság is köti, még nyaralni is együtt járnak évek óta.

Ő pedig cégvezető lett, és megkapta azt a szabadságot és mozgásteret, hogy azt viheti tovább, amit szeret: a brandépítést, a cégvezetői kultúra alakítását, a társadalmi felelősségvállalást. Vagy ahogy ő szereti hívni: a jó ügyeket. Unortodox felállás, normálisan ilyen pozícióra nincs szükség egy cégnél – igaz, nincs is sok helyen egy Gazsi Zoli.

„Ha menedzser vagy, arra jól megtanítanak mindenhol, hogyan kell elérni egy pozíciót, és hogy mit írj az életrajzodba. De arra, hogyan engedj el valamit, senki sem tanít meg. És ha benned van az ego, hogy jól hangzik az ügyvezető titulus, nem mersz tőle megválni, mert attól tartasz, majd kevesebben szeretnek, nem hívnak például vacsorákra. Bennem nincs ilyen űr.”

Szerinte sok cégvezető hibázik, amikor nem foglalkozik eleget a társadalmi felelősségvállalással. „Nyilván mindenhol nagy a hajtás, és sokan arra fogják, hogy a tulajdonos biztos nem engedné. Pedig egyszerűen elé kell állni, ahogy én is tettem, és bevállalni, hogy márpedig ő csak így hajlandó vezetni. Ő fog a legjobban csodálkozni, ha úgy jár, mint nyuszika a medve halállistájával.”

„Zoltán sosem volt az a klasszikus üzemmenedzser, neki mindig fontos volt a láthatóság és a márka erőssége” – mondja Marco Tschanz, az Eisberg Hungary mögött álló Bell Food Group vezérigazgatója. Első találkozásukon látta rajta, hogy olyan vezető lesz, aki egyszerre az emberi kapcsolatokkal is törődik, és közben fontosak neki a kitűzött célok is. Ez pedig ritka kombináció. „Masterpiece” – ezzel a szóval jellemezte Zoliék jótékonysági politikáját, és azt mondja, csoportszinten próbálnak minél többet tanulni belőle.

Zolit ma már sokkal jobban izgatja a tudásátadás, és úgy látja, a kapcsolatrendszerével sokat hozzá tehet a világhoz. Egy-két telefonnal vagy Linkedin-poszt­tal megtalálja a szükséges kapcsolatot szinte bárhová, akár raktárépítési projekthez kell, akár a kórházi ügyeihez. „Nagyképűség nélkül, engem valahogy megszerettek. A feleségem szokta mondani, hogy befolyok mindenhova, bemászom mindenkinek a bőre alá, és részben ennek köszönhetem az életemet.” Beszélgetésünk közben épp ifjabb Duda Ernő hívja, hogy még aznap szaladjon le Szegedre, ellenőrzik soron kívül MRI-n a legutóbbi CT-jén nem egyértelműnek látszó részletet.

A kollégái értelemszerűen elkezdték hiányolni, ahogy kevesebbet látták. Zoli szerint abban igazuk is volt, hogy ha már ő ilyen kedvesen mentorál mindenkit, akkor miért éppen őket nem. De úgy döntött, a kapcsolata az Eisberg-dolgozókkal már elbírja, hogy ritkábban van bent. Azt fontosabbnak érzi, hogy motivált legyen – mindenki jobban jár, ha amikor felbukkan az üzemben, látszik rajta, hogy tele van energiával, ötlettel.

Megmondóemberek

A magyar piacra kommunikáló első üzleti Linkedin-influenszernek Balogh Petya angyalbefektetőt tartják, neki hét év alatt 48,6 ezer követője lett. Kapitány Istvánt, aki nemrég távozott a Shell alelnöki székéből, 37 ezren követik, Tilesch György mesterséges­intelligencia-szakértőt 17 ezren, Sárospataki Albertet 13 ezren.

Ehhez a sajátos közösségi harmóniához persze az is kellett, hogy jó emberekkel vegye körül magát az Eisbergnél is. Amikor munkatársakat toborzott, akkor is mindig arra fókuszált, hogy az illető személyisége – akinek persze első körben a szakmai kompetenciáját már lecsekkolta – jól beilleszthető legyen a közösségbe. Ha teheti, szokatlan helyen interjúztat.

„Az én felvételi beszélgetésem egy konferencia öltözőjében volt, ahol a többi fellépő épp készülődött a színpadra, mi pedig online beszéltünk Marcóval” – mondja Gál Judit, az Eisberg marketing- és kommunikációs vezetője. Azt látja, hogy Zoli mindenkit annak alapján választ ki, milyen embernek tartja – még az alvállalkozókat és a támogatott civileket is.

Amikor Zoli hetente egyszer megjelenik az üzemben, mindenki megörül neki, és megölelgeti. „Akármilyen állapotban van éppen, mindig ad egy lökést, pozitív és lendületes” – mondja Deli András termelési vezető. Szerinte Zoli az utóbbi években már valóban nem tett akkora energiát az operatív ügyekbe, mint korábban, és emiatt néha a döntések is lelassultak. Ezzel együtt agrár- és élelmiszeripari tapasztalataival ma is képben van az alapvető termelési kérdésekkel, és ugyanolyan közvetlen a kollégáival, mint amikor nap mint nap velük volt.

„Amikor először találkoztunk, azért lesokkolt a nyitottsága, őszintesége – nevet András. – Együtt utaztunk az Alföldre meglátogatni egy beszállítót, és azonnal elkezdett sztorizgatni. Először nem is tudtam hova tenni, olyan infókat osztott meg, amiket vadidegennel nem szokás, például mesélt az esküvőjéről, a külföldi útjairól, a bulizásairól. Hatalmas volt a kontraszt az előző ügyvezetőhöz képest, aki három lépés távolságot tartott. Én kettőt szoktam, na, hát Zoli nullát. Mára az ő szemléletének is köszönhetően ez nálam is egyre csökkent.”

Gyulával mindennap egy órát beszélnek a váltás óta. „Ő sok mindent másképp csinál, de tiszteletben tartom – mondja Zoli. – Elfogadom, hogy ugyanazt a célt sokféle úton el lehet érni. Az szokott lenni a gond, hogy a tulaj átadja a fiának a céget, de csak belenyúl időnként. Én ilyet soha nem csinálok. Ha megkérdez, hogy mit tennék a helyében, elmondom, de ha másképp dönt, béke van bennem.”

Gyula nyerni szeret, Zoli játszani. Korábban kiélezett helyzetekben még idegesítették őket egymás eltérő nézőpontjai, Zolit nyomasztotta, hogy Gyula időnként felesleges feszültséget okoz a kis céges homokozóban, Gyula pedig azon pörgött, hogy ha mindenki fütyörészve evezget a kis cuki csónakjukban a kapitalizmus hullámzó tengerén, az kevés lesz, abból nem jut bónusz év végén.

2021 nyarán, Zoli első nagy műtétje után két hónappal Krétán. „Gyula a hátán átvitt egy vizes részen, hogy ne kelljen levenni a cipőm. Jelképesnek gondoltam betenni ezt a fotót az átadásról szóló Linkedin-posztba, hiszen az utóbbi években sokszor vitt a hátán. De az algoritmus letiltotta a meztelen felsőtest miatt.”

„Tíz év svájci munka nem múlik el nyomtalanul. Zoli a legfontosabb mentorom, tőle az emberközpontúságat és az inspiráció fontosságát tanultam, a svájciaktól a keretekét, határidőkét” – mondja Gyula. (Korábban ugyanis a svájci cégközpontban dolgozott, beszállítókat auditált, majd a nemzetközi beszerzési vezetői pozíciójában 2018-tól már a gyáli üzemben ült, de holland főnökökkel.)
Az első kemoterápia alatt ismerte fel Zoli, hogy kell egy helyettes, ha ő nem érhető el. A covid, a pénzügyi és rezsikrízis alatt Gyula fokozatosan mind több feladatot átvett. A vitafázisban gyakran voltak kemény vitáik, de ha egy döntés megszületett, mindig beálltak egymás mögé. Amikor megkérdezem, veszekedtek-e valamikor komolyan, diplomatikus a válasz: attól függ, ki mit hív veszekedésnek.

Szerinte a kint tanult célorientáltságával jól kombinálható a Zolitól tanult egyedi vezetői gondolkodásmód, aminek fontos része, hogy coach vagy a cégeden belül. „Ha bejön, átbeszéli a kollégákkal, hogy vannak – persze nem az üzleti ügyeket, és nem úgy kell elképzelni, hogy hivatalosan, időpontot egyeztetve. Nála sosem voltak igazán tervezett, strukturált beszélgetések” – nevet Gyula, hozzátéve, hogy Zoli elsöprő dinamikája és intuíciója egy FMCG- (napi fogyasztási cikkekkel foglalkozó) cégnél indokolt.

Az alapanyag és a késztermék sem áll el egy hétnél tovább, nyilván gyors döntésekre van szükség, még ha ez a gyorsaság esetleg első látásra nem is mindenkinek szimpatikus. Kollégái szerint Zoli néha annyira tornádó, és olyan hirtelen cselekszik, hogy rövid távon bántó lehet az őszintesége. „Akkor az ember azt mondja: cseszd meg Zoli! De aztán fél óra múlva már lehetetlen haragudni rá, és a nap végén mindenkinek jó, amit kitalált” – mondja egy munkatárs.

Majdnem húszezer Linkedin-követővel a magyar véleményvezéri mezőnyben szép helyezése lehet – bár hivatalos adatok nincsenek erről. Főként közösségről, jó ügyekről, együttműködésekről posztol, és ragaszkodik ahhoz az elvéhez, hogy sosem rak ki hozzáadott érték nélkül csak egy fotót például az eseményről, ahol épp vendég volt. Rengetegen kérik, hogy osszon meg ezt vagy azt, de határozott nemet mond, nem akarja ezzel degradálni a közönségét.
Eltökélt abban, hogy hetente legfeljebb két posztot tegyen ki, de inkább egyet – pedig neki aztán mindenről és mindenkiről eszébe jut valami. „Mindennap írhatnék legalább kettőt, annyi inger ér. De nem akarok túl sok lenni, vannak Linkedin-véleményvezérek, akiknek ha meglátom a fejét, már ideges ­vagyok. Azt akarom, hogy rám várni kelljen, legyen egy kis hiányérzet.”

Mindenkinek kell mentor, miért ne legyünk mi mentorok mások életében értékes posztokkal? Ez az egyik alapelve. Az egyik legolvasottabb bejegyzése a lányáról szólt, pontosabban arról, hogy Fruzsitól a születésnapjára egy egész napos apa-lánya programot kapott, bruncholással, állatkerttel, vásárlással, óriáskerékkel – és azzal a főszabállyal, hogy más nem jöhet, nincs munka, nincs telefon, viszont a jókedv kötelező. „Tulajdonképpen magának szervezett programot” – nevet Zoli, és elmeséli, hogy a családban mindig élményt adnak ajándékba.
Nem tagadja, hogy az első házasságában ő is követett el hibát, és amikor a legtöbbet kellene egy apának a gyerekeivel lenni, az első hét évben, akkor sokszor bizony nem volt jelen. Akkoriban a Syngentánál dolgozott, és annyit utazott, hogy nagyjából évi összesen száz napot külföldön töltött. Platina KLM business kártyája előtt kinyíltak a világ reptereinek lounge-ai, jókat evett-ivott.

Zoli szerint az átlagmenedzser éppen ebben az időszakban kerül jó pozícióba, utazik, hajt az egzisztenciáért, és így a legérzékenyebb időszakot hagyja ki otthon. A második házasságában, Fruzsi lányával egészen más volt a viszonya az első években is. Ő vitte reggelente óvodába, iskolába, rengeteg időt töltöttek együtt. „Persze felmenthetem magam, hogy az első két gyerekemnél nem volt más választásom, mint egyfolytában utazni, hiszen az a munkámmal járt. De valljuk be, lehet, hogy találtam volna olyan állást, amihez nem kell a két kisgyerekemet otthon hagyni. Már felnőttek, és most próbálom pótolni, de basszus, mit hagytam ki az életünkből!”

Akik ismerik, azt mondják, a válása utáni krízisnek köszönhetően vált más szemléletű emberré. Ráadásul az új kapcsolatának kezdete mostani feleségével egybeesett az eisberges kezdésével. A betegsége óta pedig azt hirdeti: élj úgy, hogy ne kelljen ilyen kemény arculcsapás, ami felnyitja a szemed, hogy életmódot válts.

A menedzserek világában szinte minden napra jut egy rendezvény, ahol pezsgővel fogadnak, utána koccintasz ezzel-azzal, simán meglesz még három-négy pohár bor. „Nem nehéz kiszámolni, hogy éjfélig megiszol egy üveggel. Nem vagyok népszerű, ha kimondom, hogy mi, menedzserek, bizony belecsúszunk az alkoholizmusba.”

Azt is megtanulta, hogy a napi hatékonyság lényeges eleme a kipihentség. „Többet és jobban kellene aludnunk, ahelyett, hogy elmegyünk egy újabb hatékonysági tréningre” – mondja. Neki sem mindig sikerül egyből az esti elalvás, ilyenkor autogén gyakorlattal, relaxációval oldja a feszültséget. Amikor másnapi orvosi eredmény miatt izgatott, akkor még azért bevesz egy fél nyugtatót.

Megpróbálta azt is, hogy este kilenc után nem nyomogatja a telefonját – elismeri, hogy ebben még van mit fejlődnie. „De már nagyon sokat tettem tudatosságban, figyelem a testem jelzéseit. Egyszer olvastam, hogy egy nyolcvanéves ember életében összesen huszonnyolc évet alszik és tízet dolgozik. Magyarul, ha rossz a munkahelyed, és szarul alszol, az életed felében kicsináltad magad.”

Azzal továbbra is építi az Eisberg márkát, hogy ha ő posztol vagy beszél a salátapiaci fejleményekről, az sokakhoz eljut, és hitelesebb is, mint egy céges közlemény. Bár agrárvégzettsége révén mély a szaktudása, jól lefordítja a szakmai tényeket az átlagember nyelvére. Amikor például az áremelés volt napirenden, közérthetőn elmagyarázta, hogy azért kényszerülnek drágításra, mert itthon nincs elég munkaerő, aki a nyári negyvenkét fokban leszedné a termést. A balástyai földeken így mianmari munkások dolgoznak, akiket euróban kell fizetni, Spanyolországban pedig öntözővíz nincs.

Meggyőződése, hogy a jövőben a jó minőségű élelmiszer luxustermék lesz. Nem fogunk éhezni, de a tömeg eheti a mindenféle ízfokozókkal, színezékkel előállított olcsó termékeket. Ő közben egészséges­életmód-influenszer is lett. „A salátát könnyű összekötni az egészséggel, de én ennél messzebb megyek, mert az csak a fizikai jólléttel függ össze. Márpedig ahogy mondani szokták, a testet és a lelket csak a guillotine választja el.”

Nem eszik cukrot, átállt a gluténmentes kenyérre – „azért Olaszországban a jó tésztát nem hagyom ki” –, minimális rizst és krumplit fogyaszt, sok halat és lehetőleg biohúst, kerüli az üdítőket, a süteményeket, csokoládéból pedig csak a 85 százalék feletti kakaótartalmú jöhet szóba. Bár most, hogy a legutóbbi műtétje után lefogyott, híznia kellene, ezért rossz stratégia lenne a drasztikus diéta.

Az orvosai is értékelik, hogy nem dőlt hátra, és nem várja, hogy valaki mentse meg, hanem kitartó, optimista maradt. Tudatos, mindennek utánanéz a kezelésével kapcsolatban, és rengeteg kérdést tesz fel. A gyógyulás a beteg nélkül nem működik, ha már belekeveredett, megpróbál kikeveredni a rákbetegségből.

„A rák stigmatizál, ezért nagyon fontosak azok az emberek, akik megmutatják, mivel jár” – mondja Einspach Gábor galériatulajdonos, akinek gyógyulásáról a hasnyálmirigy-daganatból dokumentumfilm is készült. Ők ketten úgy találkoztak, hogy amikor Zoli többedszer ment be a Szent László-kórházba kezelésre, Bodoky doktor felhívta Gábort: cserélje már le az efZámbó István-festményt a szobájában, nehogy megint azt kelljen néznie. (Gábor a folyosókon és kórtermekben látható kortárs alkotásokat válogatja, és kezeli a kórházi gyűjteményt.) Gábor szerint hozzá hasonlóan Zoli is teljes értékű életet élt a kezelések alatt is, példát mutatva, hogy a betegség része az életnek, nem kell eltartani magunktól. „Abban az időszakban is lehet barátságokat őrizni, szeretni, élményeket szerezni és adni másoknak.”

„Több orvos is mondta, hogy nagyon erős a pránám, vagyis az életerőm, és ez sok mindentől megvéd – mondja Zoli. – Amikor ez elveszik, akkor van baj. Egyéni felelősségem, hogy nem fáradhatok bele, nincs olyan, hogy elegem van. Ha elengedem, hogy meg akarjak gyógyulni, annak az immunrendszertől a mikrobiomig mindenre hatása van.” A kórházban a műtétjei után még koncerteket is szervezett, gitározott, a lányai énekeltek, ismert muzsikusok csatlakoztak hozzájuk, és voltak más betegek is, akik velük dudorásztak, karjukban a bekötött infúzióval. Amikor nemrég visszament, volt nővér, aki úgy üdvözölte, hogy „itt van a gitáros barátunk”.
Persze Zolinál is vannak mélypontok. Akkor ki kell rángatnod magad, mint Münchhausen bárónak, mondja. „Van, hogy egyik napról a másikra minden megváltozik, mert mondjuk kaptam egy kedvezőtlen CT-eredményt. Ilyenkor az ember kimegy a teraszra, nagy levegőt vesz, és örül, hogy süt a nap.”

Amik inspirálják

„Sadhguru hitvallása szerint az emberiséget gyötrő mindenféle nyavalyára csak egy megoldás létezik: önmagunk átalakítása. A fontos gondolatokat aláhúztam. Amikor végeztem, másnap elölről kezdtem.”

efZámbó István: Tudásszomj „A kórház nyolcas szobájának a falán évekig néztem. A feleségem szeretett volna meglepetésként egy másolatot vásárolni a művésztől, aki őt lepte meg: nem engedte kifizetni, mondván, ezzel járult hozzá gyógyulásomhoz. A nappalink falát is ez díszíti most, emlékeztetve, a nehéz helyzetben hatalmas erőt tud adni az emberi kedvesség.”

Mozart: 21. zongoraverseny
„Néhány progresszív zenész, mint Rick Wakeman, valamint jazz-zenész, mint Chick Corea vagy Aziza Mustafa Zadeh zongoraszólóin át vezetett az út Mozarthoz. Nagyon más világ, de közös bennük az inspiratív virtuozitás. Ezt fejből el tudom dúdolni.”

A Linkedin-influenszer

A poszt azután született, hogy Zoli megkapta „Az év menedzsere a társadalomért 2021” különdíjat, a Shell támogatásával. A Mit is hagyunk magunk után? kérdést feltéve édesapja példájával most is arra biztatott, hogy aki tud, kezdjen már ma jót tenni. „Nem kell azonnal valami hatalmas, magasztos dologgal kezdeni, például óvodát építeni Etiópiában. Az is elég, ha kedvesek vagyunk, akár teljesen idegenekkel. Nálam bevált, a jó példa ragadós volt.”

Arról posztolt, hogy csak a harmadik gyermekénél, negyvenéves fejjel értette meg igazán, hogy mit hagyott ki az első kettőnél. Fruzsitól karácsonyra apa-lánya programlistát kapott. A szabályokat a lánya diktálta: nincs munka (nincs teló), nincs más ember. „Csak Fruzsira figyeltem, megérte.”

Idén nyáron addigi helyettesének, Pál Gyulának adta át az ügyvezetést, és azt írta róla: „Bíztam már rád bankszámlám, telefonom, kártyám, PIN-kódom, Fruzsi lányom.”

Tóth Rita, a Corvinus doktorandusz oktatója meghívta a másodéves hallgatókhoz egy előadásra szervezeti kultúra témában. Beletett mindent, arra gondolva, hogy péntek reggel nyolckor diákokat előadással lekötni szép kihívás, és ő szereti az ilyet. Nevelt fiát, a szintén a Corvinusra járó Kristófot is meghívta, és ő az előadás végén az autóban ülve ennyit mondott neki: „Köszi Zoli, ezért érdemes volt felkelnem.”

Arról írt a nyaralása után, hogy Ikaríán nem akarnak semmit hatékonyabbá tenni, akkor is jól telik az idő, ha többet fordulnak ezért-azért. Neki viszont egy hétre lelassulni sem egyszerű. „Amikor valamin netalán bosszankodnék, akkor lányom-feleségem egyszerre mondják, nyugi, most Ikaríán vagyunk.”