Kaáli Nagy Géza a magyar lombikkezelések atyja, harmincezer gyermek születhetett meg intézeteiben. Öt éve nagy ígéretekkel adta el intézményhálózatát az államnak, de ebből a távlatból úgy látja: nem került jó kezekbe a meddőségkezelés.
Magánpraxis, üzletek, szabadalmak, dollármilliók. Miért akart az amerikai álomból Magyarországra visszajönni, idehozni az autógyűjteményét, és múzeumot nyitni? A globalizált világban majdnem mindegy, hol él az ember. Egy kivétellel. Ez az egyetlen része a világnak, ahol lehet magyarul beszélni. Valakinek ez nem számít, de nekem felemelő. Ez a nyelvem, beszélem, művelem – képzelje, verseket is írok! Ráadásul abban a korban vagyok, amikor az ember már szeret beszélgetni.
A magyar társadalommal való kapcsolat volt a fontos a Kaáli Intézet megalapításakor is? Amerikai sikereimen felbuzdulva és az Amerikát megjárt ösztöndíjasaim inspirálására jött az ötlet, hogy érdemes lenne a külföldön már bevált ambuláns lombikbébiprogramot Magyarországon is meghonosítani. 1992-ben megalapítottuk a Kaáli Intézetet, azóta harmincezer magyar gyermekkel gyarapítottuk a családokat és nemzetünket. Akkoriban sűrűn megfordultam itt, élveztem a rendszerváltás utáni felszabadult légkört.
A Kaáli Intézet – bár akkor még 90 ezer forintot kellett fizetni az eljárásért – nem térült meg rögtön. Ez okozott konfliktust a befektetőkkel? A befektetőtársak kizárólag a gyors profitban és meggazdagodásban voltak érdekeltek. Én tapasztalatból tudtam, hogy egy egészségügyi intézmény és egy komoly orvosi praxis kiépítéséhez idő kell. Ők féltek, hogy elvesztik a befektetésüket, ezért inkább eladták nekem. Más szemlélet uralkodott Magyarországon, mint amit én amerikai állampolgárként és vállalkozóként ismertem.
Reggelente a munkahelyemre érve, a recepciónál szép, színes fal fogadott. Rajta nyolc gondosan megfogalmazott érték mondta el, miért lesz itt jó nekem. Nem mondom, hogy mindegyiknél megdobbant a szívem, de volt köztük egy kedvencem. Itt a harmadik Forgó-csapat! Szeptembertől új négyfős véleménycsapat váltja egymást hónapról hónapra a pódiumon egy éven át. Nem azért, mert jó voltam benne, sokkal inkább, mert […]
Reggelente a munkahelyemre érve, a recepciónál szép, színes fal fogadott. Rajta nyolc gondosan megfogalmazott érték mondta el, miért lesz itt jó nekem. Nem mondom, hogy mindegyiknél megdobbant a szívem, de volt köztük egy kedvencem.
Itt a harmadik Forgó-csapat! Szeptembertől új négyfős véleménycsapat váltja egymást hónapról hónapra a pódiumon egy éven át.
Nem azért, mert jó voltam benne, sokkal inkább, mert nem. Pedig nagyon vágytam rá. „Merj különbözni”, hirdette. Leírás is volt hozzá, de nekem makacsul azt jelentette, hogy ne féljek. Kérdőjelezzek meg dolgokat, mondjam el a véleményem, gyomorgörcs nélkül. Pontosabban ennek ellenére is. Nehéz kanyar volt, nem így nőttem fel, nem ezt láttam magam körül. Vajon hány vezető küzdhet ugyanezzel?
Nagyot fordult a világ, amikor egy nagyobb terület vezetőjeként nemcsak több feladatért, de jóval több emberért lettem felelős. Hamar jött a jelzés, hogy itt a perfekcionizmus, a biztosra menés, a megfelelési kényszer nem játszik. Vagy csak olyan kompromisszumok árán, amilyeneket az én gyomrom már nem vesz be. Muszáj volt hát beleállni és jobban hinni magamban. Hiszen félelemből nem lehet vezetni.
De embereket motiválni sem. Nem működik, mert olyan súlyos mellékhatása van a kreativitásra, az őszinteségre, a problémamegoldásra vagy akár a kritikus gondolkodásra, amit egyetlen cég sem engedhet ma meg magának. Jó vezetőnek lenni sohasem volt sétagalopp, de ma nehezebbnek tűnik, mint valaha. Egyenes út a kiégéshez, ha valaki csak úgy sodródik az árral. Egyre növekvő nyomás alatt kell kevesebből többet elérniük, hozni a célokat, biztosítani az innovációt, motiválni a (helyi, virtuális és hibrid) csapataikat. Úgy, hogy közben teret adnak az egyéni véleményeknek, erősítik a sokszínűséget, befogadó környezetet teremtenek, és növelik a munkatársak elkötelezettségét. Rugalmasan, coacholva, fáradhatatlanul. Vajon hogy marad erejük a mai vezetőknek a fenti elváráscunami mellett gondolkodni, akár még újítani is? Megkérdőjelezni, egyet nem érteni, új megoldásokat javasolni? Időt szánni a csapataikra? Kevés ilyet látok, pedig fontos lenne. Nemcsak azért, mert emberibb környezetben jobb dolgozni, de azért is – tetszik vagy sem –, mert a tudásalapú gazdaságban jobban függünk csapatainktól, mint valaha. A csend sokba kerül.
Nincsenek jó passzban a vezetők, pedig a fejlesztésükben nincs hiány. Annak ellenére, hogy elképesztő pénzt, 366 milliárd dollárt ölünk globális szinten a képzésükbe (igen, nem ütöttem mellé, kb. Chile teljes GDP-jét!), a vezetők még mindig nem érzik magukat elkötelezettnek. Hetven százalék túlhajszoltnak, alulértékeltnek gondolja magát, nyolcvan százalék azt állítja, hogy nem produktív feladatokkal tölti az idejét, és riasztó, hogy kétharmad azt kívánja, bárcsak ne kellene emberekkel foglalkoznia. Ha ők így éreznek, hogyan éreznek vajon azok, akiket vezetnek?
Mit tudnak azok a vezetők, akiknek mégis megy? Egy 366 milliárd dolláros problémát nem lehet négyezer karakterben megoldani, biztos, hogy nem egyváltozós az egyenlet. Szívesen írnám, hogy majd jobb lesz, vagy hogy legalább az eszement tempó mérséklődik. De nem hiszem. Legfeljebb mi, vezetők tudunk tudatosan lassítani. Több nemet mondani, a telefont lenémítani, jobban fókuszálni, változtatni. Merni máshogyan csinálni.
Egyre többször jön szembe a slow productivity fogalma. Oximoronnak hangzik – lehet a lassú gyors? Ez a koncepció megkérdőjelezi azt a vállalati kultúrát, ahol a látszólagos elfoglaltság felülírja az értelmes, mély, koncentrált munkát, ahol a mindenre igent mondás a dicsőség jelképe, és ahol a hatékonyság mércéje a minőség helyett a mennyiség. Koncentrált figyelem, tudatos tempó, a minőség iránti megszállottság jellemzi, és eszköztárával talán egy lépéssel közelebb kerülhetünk ahhoz, hogy visszanyerjük az időnket. Ezáltal talán az embereinkkel való kapcsolódásra is több idő jut.
A tények azt mutatják, hogy a régi módszerekkel nem megy, a vezetők – és beosztottjaik – jobban szenvednek, mint valaha. Talán tényleg itt az ideje, hogy egy jóval tudatosabb vezetés irányába váltsunk. Ahol a kevesebb több, és a lassú valóban lehet gyors.
A szerző szervezetfejlesztő, nemzetközi MindGym-facilitátor, korábbi IKEA-felsővezető.
Induljon a 2024/25-ös etap, októberben jön a következő szerző!
Attól még, hogy valakinek sok befektetni való pénze van, nem biztos, hogy szeretne vagy tud állandóan befektetési döntéseket hozni. Az Equilor Wealth Office esetében erre nincs is szükség, mégis pontosan teljesülhetnek céljai. Magyarországon is egyre népszerűbbek a privátbanki szolgáltatások, azonban a 2022 szeptemberében útnak indított Equilor Wealth Office így is egyedülállónak számít a piacon. „Bátran […]
Doktorits László a semmiből, szemtelenül fiatalon építette fel az ország egyik vezető távfelügyeletes cégét. És itt nem tervez megállni, sem szakmai fejlődés, sem cégépítés szempontjából. Az már önmagában szép teljesítmény, ha egy, a semmiből létrehozott magyar cég 11 év alatt itthon bizonyos tekintetben piacvezető közeli helyzetbe kerül, a régióban is szép pozíciókat ér el, megveti […]
Lakatos Péter, a Videoton társvezérigazgatója tavasszal lett a Munkaadók és Gyáriparosok Országos Szövetségének (MGYOSZ) elnöke, és nagy erővel küzd azért, hogy egymás hibáztatása helyett a munkáltatók, a munkavállalók és a kormány együtt tegyenek a hatékonyság javulásáért, és ezzel a növekvő kereseteken át a jólét erősítéséért. Külön ráhajt a multikra, mert náluk lehet nemzetközi tapasztalatot szerezni, és anélkül nincs sikeres cégépítés.
