Istvánkó Beáta a különleges kortárs képzőművészeti kiadványokra építette fel könyvesboltját, bevételéből pedig simán futtatott egy nonprofit galériát is. Az ISBN most költözik, és szélesebb profilban bizonyítja, hogy a kortárs művészet nem köldöknézős műfaj. Ferrarira azért még nem futja belőle.
„Nem akarsz inkább párnaboltot?” Istvánkó Beának egyik barátnője, Eszter tette fel a kérdést, miközben a sokadik körüket rótták a nyolcadik kerületi Rákóczi tér és a Víg utca 2. között nehéz könyveket cipelve. Nagy kapkodásban voltak. A kortárs képzőművészeti kiadványokat áruló és nonprofit galériaként is működő ISBN 2017 januárjára tervezett megnyitóját egy hónappal korábbra kellett hozni. Beát felkérték egy könyvvásár lebonyolítására, és azzal a feltétellel vállalta el, ha az már az új könyvesboltjában lesz. Az esemény bombabiztos premiert ígért az ISBN-nek, bár megnyitásának hírét sokan kétségekkel fogadták. „A 20. században könyvesbolt? Sok sikert!”
A december 12-i megnyitó előtt egy héttel Bea még nagyban falat festett, a félszuterén helyiséget hősugárzókkal, olajradiátorokkal szárította, hogy mire megjönnek a vendégek, ne legyen brutális a páratartalom. A négyszáz kiadvánnyal induló ISBN alapkészlete a falak kiszáradásáig Bea ötödik emeleti, negyvennégy négyzetméteres garzonjában időzött.
Hét évvel később, az ISBN új helyén, a Baross utca 42.-ben ülünk, az interjú idején még egy hónap van hátra az augusztus végi nyitásig. Könyvek helyett most borosüvegek sorakoznak. „Volt egy kis előbuli, a barátainkkal teszteltük, milyen lesz a hangulat – mondja Bea. – Nagy álmom volt, hogy kihozzam a földfelszínre a boltot.” A profil is módosul, a könyvesbolt marad, a klasszikus fehér kockás kiállítóteret viszont videós kiállítások, workshopok, vásárok és rendezvények váltják fel.
Reggelente a munkahelyemre érve, a recepciónál szép, színes fal fogadott. Rajta nyolc gondosan megfogalmazott érték mondta el, miért lesz itt jó nekem. Nem mondom, hogy mindegyiknél megdobbant a szívem, de volt köztük egy kedvencem. Itt a harmadik Forgó-csapat! Szeptembertől új négyfős véleménycsapat váltja egymást hónapról hónapra a pódiumon egy éven át. Nem azért, mert jó voltam benne, sokkal inkább, mert […]
Reggelente a munkahelyemre érve, a recepciónál szép, színes fal fogadott. Rajta nyolc gondosan megfogalmazott érték mondta el, miért lesz itt jó nekem. Nem mondom, hogy mindegyiknél megdobbant a szívem, de volt köztük egy kedvencem.
Itt a harmadik Forgó-csapat! Szeptembertől új négyfős véleménycsapat váltja egymást hónapról hónapra a pódiumon egy éven át.
Nem azért, mert jó voltam benne, sokkal inkább, mert nem. Pedig nagyon vágytam rá. „Merj különbözni”, hirdette. Leírás is volt hozzá, de nekem makacsul azt jelentette, hogy ne féljek. Kérdőjelezzek meg dolgokat, mondjam el a véleményem, gyomorgörcs nélkül. Pontosabban ennek ellenére is. Nehéz kanyar volt, nem így nőttem fel, nem ezt láttam magam körül. Vajon hány vezető küzdhet ugyanezzel?
Nagyot fordult a világ, amikor egy nagyobb terület vezetőjeként nemcsak több feladatért, de jóval több emberért lettem felelős. Hamar jött a jelzés, hogy itt a perfekcionizmus, a biztosra menés, a megfelelési kényszer nem játszik. Vagy csak olyan kompromisszumok árán, amilyeneket az én gyomrom már nem vesz be. Muszáj volt hát beleállni és jobban hinni magamban. Hiszen félelemből nem lehet vezetni.
De embereket motiválni sem. Nem működik, mert olyan súlyos mellékhatása van a kreativitásra, az őszinteségre, a problémamegoldásra vagy akár a kritikus gondolkodásra, amit egyetlen cég sem engedhet ma meg magának. Jó vezetőnek lenni sohasem volt sétagalopp, de ma nehezebbnek tűnik, mint valaha. Egyenes út a kiégéshez, ha valaki csak úgy sodródik az árral. Egyre növekvő nyomás alatt kell kevesebből többet elérniük, hozni a célokat, biztosítani az innovációt, motiválni a (helyi, virtuális és hibrid) csapataikat. Úgy, hogy közben teret adnak az egyéni véleményeknek, erősítik a sokszínűséget, befogadó környezetet teremtenek, és növelik a munkatársak elkötelezettségét. Rugalmasan, coacholva, fáradhatatlanul. Vajon hogy marad erejük a mai vezetőknek a fenti elváráscunami mellett gondolkodni, akár még újítani is? Megkérdőjelezni, egyet nem érteni, új megoldásokat javasolni? Időt szánni a csapataikra? Kevés ilyet látok, pedig fontos lenne. Nemcsak azért, mert emberibb környezetben jobb dolgozni, de azért is – tetszik vagy sem –, mert a tudásalapú gazdaságban jobban függünk csapatainktól, mint valaha. A csend sokba kerül.
Nincsenek jó passzban a vezetők, pedig a fejlesztésükben nincs hiány. Annak ellenére, hogy elképesztő pénzt, 366 milliárd dollárt ölünk globális szinten a képzésükbe (igen, nem ütöttem mellé, kb. Chile teljes GDP-jét!), a vezetők még mindig nem érzik magukat elkötelezettnek. Hetven százalék túlhajszoltnak, alulértékeltnek gondolja magát, nyolcvan százalék azt állítja, hogy nem produktív feladatokkal tölti az idejét, és riasztó, hogy kétharmad azt kívánja, bárcsak ne kellene emberekkel foglalkoznia. Ha ők így éreznek, hogyan éreznek vajon azok, akiket vezetnek?
Mit tudnak azok a vezetők, akiknek mégis megy? Egy 366 milliárd dolláros problémát nem lehet négyezer karakterben megoldani, biztos, hogy nem egyváltozós az egyenlet. Szívesen írnám, hogy majd jobb lesz, vagy hogy legalább az eszement tempó mérséklődik. De nem hiszem. Legfeljebb mi, vezetők tudunk tudatosan lassítani. Több nemet mondani, a telefont lenémítani, jobban fókuszálni, változtatni. Merni máshogyan csinálni.
Egyre többször jön szembe a slow productivity fogalma. Oximoronnak hangzik – lehet a lassú gyors? Ez a koncepció megkérdőjelezi azt a vállalati kultúrát, ahol a látszólagos elfoglaltság felülírja az értelmes, mély, koncentrált munkát, ahol a mindenre igent mondás a dicsőség jelképe, és ahol a hatékonyság mércéje a minőség helyett a mennyiség. Koncentrált figyelem, tudatos tempó, a minőség iránti megszállottság jellemzi, és eszköztárával talán egy lépéssel közelebb kerülhetünk ahhoz, hogy visszanyerjük az időnket. Ezáltal talán az embereinkkel való kapcsolódásra is több idő jut.
A tények azt mutatják, hogy a régi módszerekkel nem megy, a vezetők – és beosztottjaik – jobban szenvednek, mint valaha. Talán tényleg itt az ideje, hogy egy jóval tudatosabb vezetés irányába váltsunk. Ahol a kevesebb több, és a lassú valóban lehet gyors.
A szerző szervezetfejlesztő, nemzetközi MindGym-facilitátor, korábbi IKEA-felsővezető.
Induljon a 2024/25-ös etap, októberben jön a következő szerző!
Ossza meg ismerőseivel:
Thummerer Pincészet
2024 Szeptember Támogatói tartalom Thummerer Pincészet
A Thummerer Pincészet legnagyobb sikere a díjnyertes borok mellett az, hogy máig a család kezében maradt és minden fontos pozícióban az alapító, Thummerer Vilmos leszármazottai dolgoznak. Így maradhatott meg az életfilozófia esszenciája: a német ősök munkaetikája és a tökéletes végeredményre való szinte megszállott törekvése. A perfekcionizmus eredménye pedig mintegy félezer érem, díj és kitüntetés, valamint […]
Lakatos Péter, a Videoton társvezérigazgatója tavasszal lett a Munkaadók és Gyáriparosok Országos Szövetségének (MGYOSZ) elnöke, és nagy erővel küzd azért, hogy egymás hibáztatása helyett a munkáltatók, a munkavállalók és a kormány együtt tegyenek a hatékonyság javulásáért, és ezzel a növekvő kereseteken át a jólét erősítéséért. Külön ráhajt a multikra, mert náluk lehet nemzetközi tapasztalatot szerezni, és anélkül nincs sikeres cégépítés.
Az eredetileg videójátékokhoz tervezett félvezető-alkatrészek funkcióváltásával az Nvidia leuralta a mesterségesintelligencia-csipek piacát. Most egy nyolcéves kis startup, a Groq eleve célorientáltan MI-funkciókra tervezett csipekkel száll versenybe a világ egyik legtöbbre értékelt vállalatával.
Három év alatt két–háromszáz százalékkal is drágultak egyes egészségbiztosítási csomagok, ami mindennél jobban mutatja, hogy sokkal többen és sokkal többet használják őket. Friss összehasonlításunk új szereplőkkel, új árakkal, aktuális trükkökkel és egy szuperjúzer élményeivel.
