Idén szeptemberben a harmadik generáció veszi át a Béres Gyógyszergyár vezetését: a Béres Cseppet több mint ötven éve feltaláló idősebb Béres József unokája, Marcell lesz az elnök édesapja, Béres József után. Ugyanekkor nővére, Melinda a kommunikációs feladatokat kapja meg édesanyjától, és új vezérigazgatója is lesz a Béresnek.

A cég megélt már néhány nehezebb időszakot, onnantól, hogy a Béres Csepp miatt először ku­ruzslónak kiáltották ki a legidősebb Bérest, mielőtt találmányát gyógyszernek minősítették volna, odáig, hogy átmenetileg a többszörösére nőttek a vállalat energia- és alapanyagköltségei, és a válságban az emberek kevesebbet áldoztak vitaminokra és étrend-kiegészítőkre. Közben a konkurencia is fokozódik: az étrend-kiegészítők piacán újabb és újabb márkák tűnnek fel, innovatívabbnak, természetesebbnek és jobban felszívódónak mondott, sokszor tudományos megalapozottságot nélkülöző szerekkel.

De a Béres magabiztosan piacvezető a vitamin- és ásványianyag-készítmények magyar­országi piacán, és miközben a legnagyobb magyar tulajdonú gyógyszergyár, az utóbbi tíz évben tízről huszonöt százalékra növelte a bevételében az export arányát, és ma már tizenkilenc országban kaphatók a Szolnokon gyártott termékek.

Családi ebéden vagy igazgatósági ülésen hangzott el először, hogy Marcell átvehetné már az elnökséget?
Béres József (B. J.): Inkább sokéves folyamat volt, nem egy konkrét beszélgetés. A generációváltás ott kezdődik, hogy az ember örül, ha vannak olyan utódjai, akik alkalmasak arra, hogy egyszer továbbvigyék a családi vállalatot. Mert ha nem lennének azok, nyilván nem akarnánk tönkretenni a céget. Nekünk is nagy hajtóerő volt az utóbbi években, hogy láttuk, jó kezekbe fog kerülni a vállalatunk. Ahogy édesapám is azt érezhette 2000-ben, amikor átvettem az elnökséget, hogy meglesz a folytonosság.

A feleségem szokta mondani, hogy jól sikerült megfertőznünk a gyerekeket. Ehhez nyilván az is kellett, hogy sosem görcsös üzleti vállalkozásnak emlegettük a családi céget, hanem a szépségét és az értékeit próbáltuk nekik megmutatni. Amíg velünk éltek, hallhatták az üzleti ügyeket, és tisztában lehettek azzal, hogy ha megfelelő pályán indulnak el, dolgozhatnak majd itt. De sohasem kényszerítettük, és nem is a kopírozás felé mozdítottuk őket, hogy legyenek olyanok, mint a nagyapjuk.

Béres Marcell (B. M.): Igazából én sem tudnám felidézni, mikor mondtuk ki konkrétan először, hogy legyek én az elnök. Úgy egy éve hangozhatott el először céldátummal együtt. Sokak fejében biztosan az van, hogy egy családi vállalat úgy néz ki, mint az Utódlás című sorozat: konfliktusos hatalmi viszonyok, rengeteg ármánykodás. (Nevet.) Én is elkezdtem nézni, de nem bírta a lelkem. Ilyenkor hálát adok, amiért gyerekkorunkban sosem éreztük, hogy a negyedik tesó – édesapám szokta így hívni a Bérest – fontosabb lenne, mint mi, hárman, testvérek. A szüleink felépítettek egy óriási családi céget, jutott mégis ránk idejük, nem okozott traumát, jó tesó volt.
Ha az üzleti világgal nem is, de a tudománnyal azért egészen korán elkezdtünk megfertőződni, már csak nagyapánk sztorijai miatt is. Emlékszem, amikor édesapám egy vidéki útjáról beállított egy jó meleg, még aznapi lócitrommal.

B. J.: Ezt ne meséljük el szerintem. (Nevet.)

B. M.: Dehogynem! Lelkesen hoztad nekem, és én boldog voltam, mert szuper amőbákat lehetett benne tenyészteni és vizsgálni a mikroszkópommal. Sokszor beszéltek otthon a szüleink céges ügyekről, és mi egyre jobban megértettük nagyapa történetét. Nyilván a sikerei miatt is vonzó volt a Béres, meg azért is, mert társadalmilag elismert ügyet képviselt.

Marcell, a te nagyapád agrármérnök-kutató, édesapád vegyész volt, vagyis olyan családi cég vagytok, ahol a harmadik generációban jön be az üzleti előképzettség, Melindával, a nővéreddel közgazdásznak tanultatok. Miért nem a vezérigazgatói pozíciót kapod? Ráadásul a mostani CEO, Major Ferenc harminc év után éppen most megy nyugdíjba.
B. M.: Ez is tudatos, közös döntés volt, hogy őt kívülről szeretnénk pótolni. Pontosan azért, mert azt a tudást, amit a szervezetbe hozott, nem akarjuk veszni hagyni.
Ráadásul ­professzionalizmust és bizalmat sugározhat, hogy a Béres család tud delegálni, ez mélyen benne van a vállalati kultúránkban. Meggyőződésem, hogy hosszú távon azok a cégek működnek jól, ahol a tulajdonosi és a menedzsmenti struktúrák szét tudnak válni, és megfelelő szimbiózisban tudnak együttműködni. Másrészt nem szeretnénk homokba dugni a fejünket, ezért olyan szakembert kerestünk, akinek az iparági, felsővezetői és külföldi tapasztalata kiegészíti a belső tudásunkat, és új lendületet is tud hozni.

Abban azért lesz változás, hogy míg édesapám kevésbé volt benne az üzleti kérdésekben, inkább az előkészített stratégiai anyagokkal foglalkozott, én elnökként is operatívabb leszek – ahogy az elmúlt években is az voltam. Persze óvnám magam, hogy mikromenedzseljek, márpedig néha hajlamos vagyok elmenni ebbe az irányba, mert van egy-két nünükém. A kollégáim rettegnek, amikor például a csomagolás tervezésébe jobban beleszólok. (Nevet.)

Melinda a legidősebb Béres gyerek, és neki is közgazdasági végzettsége van. Fel sem merült, hogy ő legyen az elnök?
B. M.: Szerencsénk van, mert az ő érdeklődési köre inkább a kommunikációs irány. Mindig írni szeretett, mesekönyvei is jelentek meg. Kevésbé izgatja a mérleg és a számok világa, azt inkább rám bízza, így jól kiegészítjük egymást. Szülési szabadsága után nem ment vissza a családi borászatba, annak a vezetését átadtuk a férjének, és Melinda több mint egy éve kommunikációs igazgatóhelyettes lett. Az én elnöki kinevezésemmel egy időben pedig édesanyámat váltja az igazgatói poszton. Így lesz teljes a generációváltás.

És a szülők most már tényleg háttérbe vonulnak, nyugdíjba mennek, vagy még őrködnek egy ideig a gyerekeik ténykedése fölött?
B. J.: Igyekszünk átadni teljes egészében a munkát, de valamennyire itt maradunk, hiszen a cégcsoportnak csak egyik tagja a gyógyszergyár, vannak még más leányvállalatok, borászat, nagyker és társaik. Azokkal még bőven van feladatunk. Feleségemmel, Klárikával igazgatósági tagok maradunk, a stratégia jóváhagyásában, a cég társadalmi munkájában benne leszünk, Klárika továbbra is vezeti a Béres Alapítványt.

B. M.: Különleges helyzetben vagyunk, hiszen Magyarországon nagyon kevés családi vállalat tart ma a második generációváltásnál. A szüleim vezetése alatt váltunk egytermékes startupból piacvezető vállalatcsoporttá. A mi generációnk előtt mindennek a következő szintre emelése, a nemzetközi építkezés bővítése áll. Egy amerikai felmérés szerint a családi vállalkozásoknál az első generációváltás 33 százaléknak sikerül családon belül, a második – ami nálunk most jön – már csak 13 százaléknak, a harmadik meg három százaléknak. Azt szoktuk mondani Melindával, hogy jó lenne 30–35 év múlva abban a három százalékban benne lenni.

Min múlik leginkább, hogy bekerül-e a Béres ebbe a szűk körbe? Mi a legnagyobb feladat a mostani piaci környezetben?
B. J.: Stabilan piacvezetők vagyunk a vitamin- és ásványianyag-készítmények hazai piacán. Ez komoly teljesítmény egy olyan környezetben, ahol egyik oldalról a globális gyógyszergyártók nyomnak minket, akik hatalmas marketingköltéssel reklámozzák a készítményeiket, másik oldalról pedig az egyre növekvő étrendkiegészítő-piac támad.
Röviden azt szoktuk mondani, hogy mivel relatív tőkehiányunk van a globális versenytársakhoz képet, fontos, hogy mindent jól csináljunk, a termékfejlesztéstől a piacosításon át a kommunikációig.

Személyes benyomás, és talán nem általános, de nekem rég ajánlott orvos Béres terméket, inkább valamelyik újabban felkapott márka vitaminjait javasolták. Lenyomhatják a Bérest?
B. M.: Nagyon alacsony a belépési korlát az étrendkiegészítő-piacra, sajnos, az EU-szabályozás megengedő, elég csak bejelenteni a terméket, az ellenőrzés sporadikus, a büntetések sem elrettentők. Másrészt a kommunikációs előírásokat sem mindenki tartja be, noha konkrétan le van írva a jogszabályokban, milyen hatóanyagokról és egyéb termékjellemzőkről mit és milyen alapon lehet állítani.

Ezzel az a legnagyobb probléma, hogy az emberek nem látnak tisztán, és az az általános percepció, hogy egyre-másra sokkal innovatívabb, természetesebb, jobban felszívódó termékek kerülnek a piacra. Sokszor fogalmunk sincs, mit eszünk.

Ha leegyszerűsítem, két típusú ember van: aki azt nézi, hogy mi van egy készítményben, és a leghatásosabbat keresi, a másik pedig azt, hogy mi nincs benne, azaz a különféle mentességekre és a biztonságra fókuszál. A Béresnél mi mindkettővel tudományos alapon foglalkozunk, a lehető legjobb alapanyagokat használjuk, és a legkisebb kockázatra törekszünk. És csak azt mondjuk el, ami tényszerűen elmondható, nem nyújtózkodunk ezen túl. Harmincöt év alatt sose kellett visszahívnunk egyetlen terméket sem.

Sok márka jön-megy, mi nem a gyors meggazdagodásra törekszünk, hanem a hosszú távú fennmaradásra. Nekem személyes célom, hogy szakmai kapcsolatainkat az orvosokkal és a patikákkal tovább erősítsük. Az orvos- és a gyógyszerészképzés tananyagában nincs például alapos ismeretanyag az étrend-kiegészítőkről, ebben segíteni szeretnénk, miután a fogyasztás ilyen mértékben megnőtt.

B. J.: A mi erősségünk a gyógyszergyári háttér, és hogy a teljes gyártási folyamatot mi kontrolláljuk. Saját tulajdonú szolnoki gyárunkban ötvenen foglalkoznak minőségbiztosítással. Az étrend-kiegészítőknél például nincs előírás arra, hogy egy tablettának vagy kapszulának mennyi idő után kell szétesnie bevétel után, pedig alapvetően befolyásolja a felszívódást és hatást. Sok gyártó tehát nem is foglalkozik ezzel. Mi ezt a kérdést is komolyan vesszük, nemcsak a gyógyszereinknél, hanem az étrend-kiegészítőinknél is. Ez nyilván nagyobb költségekkel is jár, de a fogyasztók egészsége az első.

Marci, öt éve lettél innovációs igazgató, már fűződik a nevedhez valamiféle újítás? Netán kimondottam neked hoztátok létre a pozíciót?
B. M.: Ha nem is teljesen, de tudatosan végigjártam a ranglétrát, nem mint a tulaj kisfia kerültem az élre, hanem voltam a marketingen, a készletgazdálkodáson és a kontrollingon. Képzeld, olyan régóta dolgozom már itt, hogy idén fogom megkapni a tízéves munkatársaknak járó gyűrűt!

Én kezdeményeztem, hogy hozzunk létre egy innovációs igazgatóságot. Azt láttuk, hogy a napi rutinfeladatok, a business as usual mellett a hosszú távú, stratégiai folyamatok háttérbe szorultak. Márpedig akár két év kell, hogy egy ötletből termék legyen, sőt gyógyszereknél öt év is lehet. Ez volt az oka, hogy létrehoztunk egy önálló mátrixszervezetet a fejlesztésben érdekelt részlegek koordinálására. Nem az a lényeg, hogy én, Béres Marcell kitaláljak valami újat, a siker titka a jól összehangolt csapatmunka.

Azért el kell fogadni, hogy Magyarországon nem lehet már könnyen feltalálni a spanyolviaszt, inkább úgy születnek az újdonságaink, hogy begyűrűznek hozzánk a trendek. Amerika nagyjából tíz, Nyugat-Európa öt évvel van előttünk, jól lehet látni, mik lesznek néhány év múlva nálunk a menő készítmények. De csak azért, mert valami trendi, mi még nem vezetjük be, kizárólag, ha szakmailag is meg van alapozva. Másrészt olyasmire fókuszálunk, amit a technológiáinkkal hatékonyan tudunk megvalósítani.

Mik mostanában a trendi készítmények?
B. M.: Új termékmárkát évente vagy kétévente tudunk bevezetni. Most ilyen például az új, szájban oldódó magnéziumgranulátumunk, amit nagyon szeretnek a fiatalok. A covid alatt egyértelműen az immunkészítmények, a C- és a D-vitaminok jöttek fel. A Béres Csepp is megerősödött, és ezt mi a bizalom jelének is vettük.

Általában elmondható, hogy Magyarországon azok a slágertermékek, amiket valamilyen problémára vesznek be az emberek. Például ha fáj valami (ezért sok fájdalomcsillapító fogy), ha stresszesek (slágertermék a magnézium), vagy ha szebbek akarnak lenni. Közben vannak olyan hatóanyagok, amik tudományos alapon fontosabbak, mint amennyire fogynak. Népegészségügyi probléma a csontritkulás, mégsem fogyasztunk elég kalciumot és D-vitamint.
Hasonló probléma a szív- és érrendszeri betegségek gyakorisága, amihez a magyarokra jellemző alacsony omega-3-bevitel is hozzájárul. Magas koleszterinnél első körben a növényi szterineknek is lehetne szerepük, ahogy a Ginkgo bilobának is. De fogyasztási szokásainkat inkább a problémaérzet és a gyártói hájpok mozgatják.

Van még jelentősége, értéke annak, hogy valami gyógyszernek számít vagy étrend-kiegészítőnek? A Béres mindkettőből sokfélét gyárt, változott az arányuk a forgalomban?
B. J.: Az étrend-kiegészítők élelmiszerek, csak a táplálkozásunkat egészítik ki. Alapvető különbség tehát, hogy csak egy gyógyszer kategóriájú vitamin- vagy ásványianyag-készítményről lehet betegséghez, betegségmegelőzéshez kapcsolódó állításokat megfogalmazni. És a gyógyszerek hatásosságát és biztonságosságát – ellentétben az étrend-kiegészítőkével – szigorú hatósági eljárásban kell igazolni. Például míg egy gyógynövényes készítménynél egy gyógyszer kizárólag igazolt hatásosságú, standardizált kivonatot tartalmazhat, addig ez étrend-kiegészítőknél nincs jogszabályilag garantálva.

B. M.: Egyre macerásabb gyógyszerekkel foglalkozni, mert egyre kevesebb beszállító hajlandó ilyen minőséget garantálni, a szűk kínálat miatt pedig emelkednek az alapanyagárak. Vagyis az étrend-kiegészítők boomjával a garantált minőségű gyógyszerkészítmények szorulnak ki. Az is látható trend, hogy egyre több prémium élelmiszerbe is raknak vitaminokat. A mi árbevételünk most nagyjából fele-fele arányban oszlik meg a két kategória között.

Én személyes küldetésemnek érzem, hogy a gyógyszerminőségű készítmények súlya megmaradjon a mi forgalmunkban is, meg általában a piacon is. Örültünk, amikor egy közelmúltbeli kutatásban az jött ki, hogy a Béres a legerősebb egészségmegőrző magyar márka, és az is kiderült, hogy a gyógyszerminőség jó hívószó.

Tavaly masszívan veszteséges lett a Béres, amit biztosan lehet magyarázni az elszabadult költségekkel és a milliárdos beruházásokkal – csakhogy közben az árbevétel is csökkent. Miért?
B. J.: Nagyon röviden meg lehet magyarázni.

B. M.: Látod, azért az is jellemző, hogy mindig ő kezdi a választ. (Nevet.)

B. J.: Én a lényeglátásban vagyok jó, Marci a cizellálásban. (Nevet.) Szóval az történt, hogy a covid hatalmas lendületet adott az immunkészítményeinknek, a Béres Csepp forgalma például majdnem soha nem látott magasságokba szökkent – leszámítva talán a bevezetése utáni legelső évet. Aztán jött a sokkhatás: az energiát, az alapanyagokat, a kamatokat és szinte valamennyi egyéb költségelemet is érintő emelkedés.

Csak egy adatot mondok: az egész Béres csoport energetikai költsége az orosz–ukrán háború előtt évi kétszázmillió forint volt, ez 2022-ben az ötszörösére nőtt, és azóta is magasan a korábban megszokott felett van. 2022-ben és 2023-ban lényegében azért dolgoztunk, hogy a megnövekedett költségeinket kitermeljük.

B. M.: A megnőtt költségeket nem akartuk és nem is tudtuk volna egy az egyben áthárítani a fogyasztókra. Még ma sem állt helyre a korábbi fedezeti szint, de már kezd, és ez jó jel.
Az árak növekedésével sajnos elvesztettünk vevőket, de ez nem Béres-jelenség, az egészségmegőrzés piacán a volumenek jellemzően mindenhol visszaestek, értéken alapvetően stagnálnak a piacok. Bár az egészségtudatosság összeségében nő, de polarizálódik a társadalom, az elszabaduló napi megélhetési költségek hatását érzékeljük mi is.

És ahogy mondod, az üzleti eredményünk átmenetileg, a beruházások miatt is romlott. Az utóbbi években összesen huszonötmilliárd forintos beruházási programot valósítottunk meg: megháromszoroztuk gyártási kapacitásainkat, bővítettük K+F és minőségellenőrzési részlegeinket, automata raktárat és napelemparkot építettünk. Ezek a beruházások hosszú távon térülnek meg, de a pénzügyi egyensúlyunk, a pénztermelő képességünk stabil.

Hány év veszteség fér bele?
B. M.: Pénzügyileg, EBITDA-szinten nem termeltünk veszteséget. Persze azon dolgozunk, hogy hamar javuljon az üzemi eredmény is. Szerencsére a költségek elkezdtek normalizálódni, a napelemekkel például az energiafelhasználásunk harminc százalékát kiváltjuk.

Voltak valaha konfliktusok a két generáció között céges kérdésekben?
B. M.: A keretekben szerencsére abszolút egyetértés van: a cél továbbra is az, hogy regionálisan is erős gyógyszergyár legyünk, kimagasló minőségű termékekkel. Nem akarunk mással foglalkozni, az biztos. Nagyon tisztelem a szüleim és a vállalatunk eredményeit, persze elsősorban az foglalkoztat, hogy a mai céget hogyan lehetne egy következő szintre emelni. A részletekben persze szoktunk családon belül is vitatkozni, ráadásul édesapámhoz hasonlóan én is elég makacs tudok lenni. Édesapám szereti megmondani az elején a tutit, én meg türelmetlen vagyok, de észérvekkel mindig kialakul köztünk is a kompromisszum.

A versenyelőny forrása végső soron az ember. A Béres családi cég, én nagyon szeretem Amy Edmondson harvardi professzor elméletét a pszichológiai biztonságról. Szerintem mi pont ebben vagyunk erősek. Véleményeket tudunk ütköztetni, vitatkozni, felhatalmazzuk a kollégákat, fontosnak gondoljuk, hogy az ötletek, kreatív gondolatok a csapatból a felszínre tudjanak jönni. Ezt mindenképp szeretném megőrizni és erősíteni.

Szigorúan vett családi alkotmánya még nincs a Béresnek, csak úgynevezett szindikátusi szerződés a tulajdonosok között. Most, a generációváltással tervezitek ezt átalakítani?
B. J.: Enélkül is elővettük pár éve, főleg mert csaknem harminc éve írtuk, 1995-ben, amikor a Béres még nem is családi cég volt. A rendszerváltáskor mi voltunk az egyik első részvénytársaság, és amiatt, hogy voltak külső tulajdonosok, a jól szabályozott szervezet érdekében előbb merült fel, hogy legyen ilyen, mint számos családi cégnél. De eltelt közben harminc év, sok minden megváltozott, más a jogszabályi környezet is. Ezért szeretnénk garantálni egy családi alkotmányban, hogy a cég sorsa ne függjön az egyes családtagok esetleges személyes ambícióitól. Hogy a tőke és az érték egyben maradjon.
Most a nővérem és én vagyunk a többségi tulajdonosok, illetve Klárikának kisebb része van, Melindának meg Marcinak pedig például földtulajdona. Alapvetően vér szerinti örökléssel száll majd tovább a cég.

B. M.: Mindenkinek az a vágya, hogy családi kézben maradjon a cég, és közben bármi is történjék a családban, a Béres sikeresen tudjon működni. Most még kevés a családtag, kevés a tulajdonos, meg tudunk beszélni mindent, egyfelé vezetjük a hajót, a keretekben nincs vita köztünk. A Béres sokszorosára nőtt, a szindikátusi szerződésünkben vannak szabályozatlan, gyenge pontok. Épp ezért személyes ambícióm is, hogy jövőre meg tudjuk újítani a családi alkotmányunkat.

Béres Gyógyszertár Zrt.
Alapítás:
2000
Tulajdonosok:
Béres József Károly, Makay Istvánné (József testvére), Béres József Károlyné
Létszám:
537 fő
Árbevétel
(milliárd forint)
2022
19,1
2023
18,7
Adózott eredmény
(milliárd forint)
2022
1,2
2023
−1,0
Forrás: Dun & Bradstreet