Már 2016-ban megmondta, hogy az mRNS-technológiát kutató Moderna jó befektetés lehet. Frankó-Csuba Dea jövőkutató és innovációs coach pozitív hatással bíró projekteken szeret dolgozni. Azt mondja, hosszú távra kell tervezni, nem csak a ma megélt öröm az öröm. Sőt.

Jó ideje jövőkutatással foglalkozol, de főleg külföldi projektjeid és munkáid vannak. Magyarországon nehezebb rávenni a cégvezetőket hosszabb távú tervezésre? Hogy ne csak az azonnal termelhető profit lebegjen a szemük előtt?
A startupvilágban vannak szuper példák, a mai fiatal vállalkozóréteg már tisztában van vele, hogy globálisan kell gondolkodni, és igenis innen is el lehet érni nemzetközi sikereket. Nagyvállalati dimenzióban nagyon nem jellemző a purpose driven innovációs gondolkodás. A cégvezetők legfeljebb a régióban gondolkodnak. Még a nagyok is kis helyi játékosnak definiálják magukat, a multik leányai is úgy gondolkodnak, hogy ők kerekítési különbözet az anyacég könyvelésében.

Szerintem ez nem igaz, egy tízmilliós piac kiváló meleg­ágya lenne az innovatív működésnek, és kiváló kísérleti ország is lehetne új dolgok kipróbálásában. Ráadásul nem elég ez a konzervatív hozzáállás, de az is igaz, hogy nincsenek innovációs erőforrások. Az a baj, hogy közben a világ elhúz, és nemcsak a Nyugat, de a Kelet is, a fejlődő országok is többet invesztálnak már nálunk. A lemaradottak is utolérnek, sőt bizonyos paraméterek mentén el is hagytak minket.

Azt mondtad, ennek az is lehet az oka, hogy az ember nem tud empatikus lenni jövőbeni énjével. Miért nem?
Mert az egész ideg- és hormonrendszerünk meg a neurokemikáliák arra motiválnak bennünket, hogy a jelenben jutalmazódjunk. A ma megélt öröm az öröm. Az, hogy tíz év múlva jó lesz nekem, nem fogja úgy triggerelni az agyi örömközpontot, mint az, hogy hónap végén behúzom a bónuszt. És gondolati torzításaink is veszélyesek, elképesztő módon meg tudjuk vezetni magunkat, ismert mintázatainkra támaszkodunk, nem vállalunk kockázatot, oda horgonyzunk le, amit biztonságosnak érzünk.

Döntéshozói szinten az érzékenység megvan, a tudás is egyre nagyobb, de az érdekeltség hiányzik. A motivációs rendszerek nem engedik kilépni a vezetőket a sémáikból. Arra kényszeríti őket a rendszer, hogy a pillanatnyi optimumnak megfelelő döntéseket hozzanak.

Amikor mint tanácsadó megjelensz, hogyan próbálod ebből kizökkenteni a cégvezetőket?
Általában megkérem őket, hogy – akár egy pohár bor mellett – meséljenek magukról, a családjukról. Ilyenkor jobban előjönnek az aggodalmak. Mi lesz velük és a gyerekeikkel hosszú távon. Hirtelen mindenki átmegy őszintébe – ez már evolúciós pszichológia. Nagyon érdekel, hogyan lehet átkódolni magunkban, hogy merjünk akár pénzügyi áldozatot hozni, hogy tíz év múlva is jó legyen a gyerekeinknek.

A jövőkutatási projekteknél, ha már összeraktuk a lehetséges jövőszcenáriókat, tudatosan beköltöztetem oda a döntéshozókat, és azt mondom, hogy éljék át, milyen lesz, majd jöjjenek vissza, és meséljenek. Konkrétan arról beszélgetünk, hogy mit fognak csinálni mondjuk tíz, húsz év múlva, hány évesek lesznek a gyerekeik, egészségesek lesznek-e, és milyen lesz a természeti környezet.

Nagyon erős rácsodálkozások szoktak lenni. Kezdik elképzelni, hol és hogyan fognak élni, hogy ha majd nyugdíjasok lesznek. Lesz-e tiszta vizük, vagy esetleg lángolni fog körülöttük az erdő, a gyerekeiknek lesz-e munkájuk, vagy ha még maguk is dolgoznak, milyen lesz a szakmájuk. Néhány ilyen egyszerű gondolatkísérlet is elég, hogy megpróbáljunk empatikusnak lenni jövőbeli önmagunkkal. Sajnos, úgy vagyunk bedrótozva, hogy egy biofeedbackrendszer vezérel bennünket, ezt el kell fogadnunk. De tudunk dolgozni rajta, hogy meghackeljük, és át tudjuk keretezni a gondolkodásunkat, ami segít jövőbiztos stratégiát építeni.

2025.06.05. Frankó-Csuba Dea jövőkutató, közgazdász, a Spark Institute munkatársa

És ilyenkor el tudják engedni a profitközpontú gondolkodást?
Az innovációs projektjeinknek mindig a kiindulópontja, hogy van egy probléma, ami sokféle lehet, például gazdasági, technológiai, társadalmi vagy környezeti, és hogyan tudunk olyan megoldást találni rá, ami sok emberre lesz pozitív hatással. Mert ha sok emberre hatsz pozitívan, akkor piacot építesz, és ha lesz piacod, lesz profitod is.

A jövőből indulunk ki, az első lépés mindig a purpose, hogy miért létezik a céged, mi az a pozitív hatás, amit látni akarsz a világban. A cél nem a profit, az a következmény lesz. Ha valamire van ügyféligény, vagy van egy probléma, feltérképezzük, milyen környezeti, szabályozói, technológiai, társadalmi vagy geopolitikai változások várhatók, és megnézzük, ezek alapján tíz-, húszéves időtávon milyen útvonalakat járhat be ez a problémakör. Nyilván vannak ilyenkor optimista és pesszimista szcenáriók, azt is megvizsgáljuk, melyik milyen valószínűséggel következik be, és ezekhez alakítjuk az innovációs ötleteket.

Most csak sodródnak a cégek a mesterséges intelligenciával és a többi felforgató technológiával. Csak mennek a trend után, és legfeljebb arra figyelnek, hogy itt van az MI, használjuk valahogy, hogy az év végi profit és bónusz meglegyen. De ezzel mindannyian nagyon csúnyán megégethetjük magukat. Ami ma ilyen nyomás alatt optimális döntés, nem lesz jó holnapután.

Tehát arra vezetjük rá őket, hogy nézzék meg, mik a holnap szempontjából az optimális döntések, és onnan kiindulva gondoljuk ki, mit kell tenni most, hogy a hajó menjen tovább, és sikeres legyen, de hosszú távon is értéket teremtsünk a mai döntéseinkkel. Így épül fel purpose driven ökoszisztéma. A végén persze aztán mindig számokról beszélünk, profitról. Hogy hova éri meg befektetni, mit érdemes fejleszteni.

A Fülöp-szigeteken dolgoztál két évig innovációs projekteken – ott előrelátóbbak a cégvezetők?
Nagyon izgalmas az a piac, Délkelet-Ázsiában minden országnak megvan a maga konglomerátumrendszere. A Fülöp­szigetek gazdaságát tíz–tizenkét nagyvállalat uralja, ezek száz–százötven éves, ötödik-hatodik generációs családi vállalkozások, több iparágban aktívak. Az Aboitiz nevű cégnek dolgoztam, ez egy hatvanezer fős cég, hét iparágban vannak érdekeltségei.

A tulajdonos családnak annyira megtetszett a jó ügyek mentén innoválás, hogy eldöntötték, felépítenek erre cégen belül egy egész csapatot. Én vezettem a vállalati transzformációs területet, ez alá tartozott a jövőkutatás, az üzleti és technológiai innováció, valamint a meglevő szervezeti kultúra transzformációja. Egy német kollégám pedig – egyébként az Oxfordi Egyetem robotikakutatója – az anyaszervezet technológiai transzformációját vezette.

Én közvetlenül a cégcsoport elnökének riportoltam, neki az volt az alapelmélete, hogy a társadalom minél nagyobb részét fel kell emelni, mert ha a közép­osztályt sikerül megerősíteni, nyilván nagyobb lesz a piac, vagyis az effajta befektetés megtérül a cégnek. A Fülöp­szigeteken százhúszmillióan élnek, töredezett az infrastruktúra, a hétezer sziget közül nagyjából kétezret laknak, és mivel mindenfelől tenger veszi körül az országot, nehéz a logisztika. A cégvezetők ott százéves távlatokban gondolkodnak, és méltók akarnak lenni arra a hagyatékra, amit a szépapjuk százötven éve létrehozott.

Egészen más a motivációjuk, pedig nyilván anyagilag már nem nagyon tudják hova motiválni magukat, akkora jólétben nőnek fel a gyerekek, hogy nekik alap a magánrepülő. Mégis mind szorgalmasak, tanultak, tisztelik a kollégáikat, éjjel-nappal dolgoznak, és elérhetők, semmi istenszindrómájuk nincsen.

Mielőtt eljöttem, megkérdeztem a negyedik generációs vezetőket (ők már csak a boardban ülnek), hogyan csinálták, hogy még az unokák is motiváltak, és erre azt mondják, olyan belső szabályozói struktúrákat alakítottak ki, hogy a következő generációk még éhesek maradjanak a sikerre. Nyilván bármelyikük az egész életét eltölthetné már nyugdíjban, mégis nagyon ápolják a hagyatékot, azt akarják, hogy úgy vigyék tovább a felmenőik nevét, hogy az egész ország felnézzen rájuk.

Milyen innovációs projekteken dolgoztál?
A Fülöp-szigetek hetven–nyolcvan százalékban importfüggő, sőt az élelmiszereknél ez az arány inkább kilencvan százalék, és közben nem hatékony a mezőgazdaságuk. Nincs hűtőinfrastruktúra, így mire eljuttatják a kereskedőhöz azt a kevés zöldséget és gyümölcsöt, amit megtermelnek, a fele tönkremegy. Ez hatalmas luxus és veszteség, és a helyi farmerek nagy része hatvan év feletti, ezért a cégünk vezetése azt látta, hogy ha ők kihalnak, az a pici mezőgazdaság is megszűnik, ami van.

Azon kezdtünk dolgozni, hogyan tudjuk vonzóvá tenni a fiataloknak a szakmát. Egyértelmű válasz volt, hogy technológiafejlesztéssel. Az egyik projekt hűtőinfrastruktúra-fejlesztés volt. Olyan modellt dolgoztunk ki, hogy összekötöttük a farmereket a digitális piactérrel, vagyis a kereskedővel és fogyasztóval, és az egésznek az elejére betettünk egy napelemes, különösebb rezsi nélkül elketyegő infrastruktúrát. Ha nő a termelőnél a hűtőkapacitás, nem lesz kiszolgáltatva a kereskedőnek, nem kell gyorsan eladnia a terményt, így javul az alkupozíciója, várhat vagy alkudozhat, és kevesebb közvetítőn keresztül juthat el a termékével a piacra.

A másiknál az volt az alaphelyzet, hogy mivel a cég sok iparágban ott van, az egyikben-másikban keletkező káros kibocsátással valamit kellene kezdeni. Próbáltunk szinergiákat találni, például azt kutattuk, hogyan tudnánk a szénerőművek mellé csúcstechnológiás üvegházakat telepíteni, hogy az előbbiből jövő veszteséget és károsanyagot betápláljuk utóbbi működésébe.

Hatalmas alapterületű és belmagasságú gigaüvegházakat terveztünk, száz százalékban kontrollált belső közeggel – ezt hívják controll environment farmingnak –, például szűrt levegővel, precízen beállított hőmérséklettel, páratartalommal működnek, és hatalmas mennyiségű terményt, például paradicsomot, leveles zöldségeket vagy epret lehet bennük termelni, felhasználva a szénerőműből begyűjtött szén-dioxidot, vizet és veszteséghőt.

2025.06.05. Frankó-Csuba Dea jövőkutató, közgazdász, a Spark Institute munkatársa

Mennyire érzik magukénak a cég dolgozói ezeket a törekvéseket?
Arra építettünk stratégiát, hogy miután elindultak az innovációs projektek, az érintett üzletágak átvegyék őket, hogy a vállalaton belül ne egyetlen csapat feladata és felelőssége legyen a projektek üzemeltetése. Így az innovációs szemlélet az egész cégenben elterjed. Amikor két év után hazajöttem, éppen ott tartottunk, hogy a jövőbiztos mentalitást kellett elterjeszteni cégen belül. Ehhez játékosított transzformációs stratégiát raktunk össze, különböző programokat és képzéseket szerveztünk vele. A munkatársak konkrét feladatokon tudtak tanulni és innoválni, majd pontokat szerezni, ezzel a javadalmazásukat befolyásolni. Délkelet-Ázsia nagyon versenyző világ, nem volt könnyű otthagyni ezeket az ambiciózus munkákat.

Magyarországon milyen területeken érzed esélyesnek, hogy azért hamarosan komolyan veszik a purpose driven innovációt?
Most több biztosítótársasággal is dolgozom itthon, talán ők érzik leginkább a mostani, hagyományos cégműködés veszélyeit. A biztosítási piac rohamtempóban alakul át, a természeti katasztrófák egyre több feladat elé állítják a cégeket, a fiatalabb generációt már nem lehet a régi csatornákon megszólítani, és így tovább. Egyszerre több radikális változás hullámait kell sikeresen kezelniük. Sok cégvezető kezdi megérteni, hogy a legnagyobb kockázatot akkor vállalja, ha nem változtat. A jelenre optimalizálni a legnagyobb rizikó.

Az ad örömet, ha megoldunk valamit, és az valakinek jó

Frankó-Csuba Dea 2009-ben a Kürt Akadémia társalapítója volt, majd hat év után szabadúszó lett, és számos vezetőképzési, szemléletformálási projektben segített nagyvállalatokat. Aztán az International Business Schoollal (IBS) létrehozta, és évekig vezette a Spark Institute-ot, ahol a jövő vezetői képességeire készítették fel a jelentkezőket.

Több mint tíz éve oktat jógát és meditációt. Jövőkutató és innovációs coach pályafutása a Singularity Universityn kezdődött. (A NASA szilícium-völgyi kutatóközpontjában működő egyetem küldetése újító elméleteket oktatni, inspirálni és felkészíteni arra, hogy az exponenciálisan fejlődő technológiák alkalmazásával megoldást találjanak az emberiség legnagyobb problémáira – a szerk.). „Nagyon szerettem azokat az éveket is, amikor startupot építettem, sikeres voltam, de amikor őszintén számot kellett vetnem, hogy mi az, ami örömet is okoz, rájöttem, hogy az, amikor olyan problémákon gondolkodom, amiknek van pozitív hatásuk. Az ad örömet, ha megoldunk valamit, és az valakinek jó.”

Olyan nagy gondolkodóktól tanult, mint például Peter Diamandis amerikai mérnök­vállalkozó, a Singularity Egyetem egyik alapítója, Ray Kurtzweil jövőkutató­feltaláló, aki többek között a Google technológiai igazgatója volt, illetve Salim Ismail indiai­-kanadai angyalbefektető (szintén a Singularity Egyetem egyik alapítója volt). Utóbbival együtt kezdtek gondolkodni, hogyan lehet a mai vállalatokat támogatni abban, hogy holnap is életképesek legyenek.

Dea neve mára nemzetközileg is ismert lett, külföldön olyan nagy cégeknek dolgozott már, mint például a Siemens Energy, a Vodacom (a Vodafone afrikai telekommunikációs vállalata), a HP. 2016-ban például egy jövőkutatási projektben feltérképezték, hol vannak izgalmas innovációs és befektetési lehetőségek a gyógyszeriparban, és egy nagy nemzetközi gyógyszeripari megbízójuknak ajánlották izgalmas befektetési célpontnak a Modernát, amelyik már akkor az mRNS-technológia fejlesztésén dolgozott.