Nem elsősorban üzleti orientációjú, hanem spirituális projekt, sok segítségből – ez a Hi Hekate. A páratlan szépségű, egyedi energiájú Káli-medence meditációs központjában mindenki elbújhat, hogy kibontsa magából, ami benne van, ami világra akar jönni. Sőt, elég pár óra Karsai Dina birtokán, és máris jönnek a libabőr meg a világmegváltó gondolatkezdemények.
A Káli-medence szívében, a tanúhegyek ölelésben a Bács-hegy tetején levő meditációs központ, a Hi Hekaté építészeti és belsőépítészeti értelemben is egyedi, de ha nem is lenne architektúrájában ennyire egyedülálló, azt is meg tudnánk bocsátani a lenyűgöző kilátás miatt. A tanúhegyek, a Gulács, a Tóti-hegy, a Csobánc, a Badacsony és Szent György-hegy őrzik a tájat – megtartanak, ha úgy tetszik. Percek, mire magadhoz térsz a látványtól. A kéthektáros területen három ház áll, mindegyik itt állt eredetileg is, Karsai Dina, a Hi Hekaté alapítója ezek tömegébe, a természet és az épített környezet eredeti arányába nem akart beavatkozni, érezhető, hogy a felújítás volt a célja. A legkisebb házikó, egy kőépület, a legrégebbi: az 1800-as években építhették, Dina ebben él. A hosszú ház a kommunális épület, ez ad helyet a látogatóknak, itt van a nagy konyha, valamint a közösségi tér és egy hálóterem, tizenketten szállhatnak meg benne. A födém egyik felét ennél az épületnél elbontották, így a kommunális nappali tágas légteret kapott, szinte templomszerű a hangulata.
Karsai Dinát megszólította ez a hely
A harmadik épület egykor pajta volt, ma meditációs terem, alvófülkével, külön fürdőszobával – itt zajlik minden spirituális esemény, tevékenység, ennek a térnek a tisztaságára szakrális szinten is nagy figyelmet fordítanak. Emellett a területhez tartozó erdőben idén májusban erdei kunyhó is épült, ami lehetőséget ad a természetes, de védett környezetben való elvonulásra. Nem messze tőle, a fák között körszínpad tűnik fel, itt táncolni, jógázni meditálni lehet. A cél ugyanaz volt, mint a házikóval: még jobban kapcsolódni a természethez. Ez a gondolat, vágy egyébként mindenhol ott van, az egész birtok úgy pihen, mintha része lenne a hegynek, mintha mindig itt lett volna. Ide azért jönnek az emberek, hogy kapcsolatba lépjenek a természettel és önmagukkal is. •••
Nem volt egyszerű felkészülni az interjúra, alig találtam információt a helyről, és az alapítójáról, Karsai Dináról is szinte csak egy inspiratív TED-előadást dobott ki a kereső. Azt mondja, ez nem véletlen, a zavartalanságot szeretné őrizni ezzel is. Az a tapasztalata, hogy akinek el kell ide jutnia, az ideér. Ide is érnek, még Dél-Afrikából is. A Hi Hekaté nem titkoltan nemzetközi platform, vagy ha úgy tetszik, globális helyszín, a workshopokon nagy számban vannak külföldi résztvevők is. 2019 augusztusában nyitottak, de voltak már itt a világ minden tájáról.
A koronavírus-járvány tombolása közepette egy maroknyi befektető megtalálta az Amazon Achilles-sarkát, és megtanulta, hogyan kell a 21. században kereskedni. Win-win helyzet a befektetőknek és a fogyasztóknak, meg a munkavállalóknak is – Amerikában.
Írta: Steven Bertoni, Fordította: Mózes Krisztián
Február végén a Target amerikai kiskereskedelmi üzletlánc vezérigazgatója, Brian Cornell a kávéját kortyolgatta egy manhattani kávézóban. Épp jegyzeteit tanulmányozta, egy befektetői konferenciára készült ugyanis, ahová előadónak hívták. Közben fél szemmel a telefonját figyelte, nem sokkal előbb robbantotta fel az internetet az Egyesült Államok első megerősített koronavírusos halálesetének híre.
A Target kommunikációs, befektetői kapcsolatokkal foglalkozó és rendezvényszervező részlegei hónapokig reszelgették Cornell beszédének minden egyes részletét, hogy aztán kétszáz Wall Street-i elemző és újságíró hallgassa végig, majd percek alatt kilőhessen – vagy beszakadhasson – a cég részvényárfolyama. A 61 éves Cornell hat évvel ezelőtt cserélte a Pepsi élelmiszerüzletágát a Target vezetésére, és 2017-ben egyszer már bedöntötte a kurzust: tizenkét százalékkal csökkent az árfolyam, miután az elemzők kinevették az Amazon megszorongatását célzó üzenetét. A stratégia mentén hétmilliárd dollárt invesztáltak a Target akkor 1800-nál is több üzletet számláló hálózatának modernizálásába és a dolgozók béremelésébe.
Az ellátási láncok befagyásával és az Amazon időleges akadozásával vásárlók milliói adtak esélyt más online áruházaknak.
Cornell unortodox lépései hosszú távon bejöttek. A Target tőzsdei árfolyama közel megduplázódott 2017 tavasza óta, de a koronavírusról érkező hírek most aggasztották a vezért. Már január elején felállított egy, a vírus terjedését figyelő munkacsoportot, és a Covid most egy pillanat alatt megérkezett. Cornell ejtette a személyes részvétellel tervezett konferenciát, és 48 óra alatt összehozott egy virtuálisat. „Sosem felejtem el, mindössze egyetlen kérdést kaptam a vírusról az előadásom után – rázza a fejét. – És az is arról szólt, hogy a kínai termelési késések hatással lesznek-e a tavaszunkra.”
Se hipó, se ásványvíz Alig néhány nap elteltével Amerika elkezdett bezárkózni, a kereskedelemben földcsuszamlásszerű változások indultak el. Pánikvásárlások, lerabolt boltok: se vécépapír, se kézfertőtlenítő, se hipó, se ásványvíz. A sosem látott mennyiségű rendeléstől az Amazon is csak vergődött, a csomagok késtek, a nem alapvető cikkek kiszállítását már nem tekintették alapvető fontosságúnak – nem csoda, hogy a cég negatív vásárlói értékeléseinek aránya hamarosan elérte az ötven százalékot. Többen tisztességtelen árképzéssel is vádolták a vállalatot, hiszen egy hatos csomag papírtörlőt 60 dollárért, 75 darab törlőkendőt 40 dollárért árult (vagyis megközelítőleg 18, illetve 12 ezer forintért). Az Amazon szóvivőjének reakciója ez volt: „Úgy terveztük meg a rendszerünket, hogy igazodjon a konkurencia áraihoz, vagy alájuk ígérjen, és ha hibát találunk, azt gyorsan kijavítjuk.”
Az ellátási láncok befagyásával és az Amazon időleges akadozásával vásárlók milliói adtak esélyt más online áruházaknak. A kisebb, élelmes netes kereskedők, mint a Wayfair és a bioételeket árusító foodtruckcég, a Thrive Market is komoly fellendülésen mentek át. Kisboltok millióit terelték a megváltozott vásárlói szokások a hagyományos értékesítési csatornáktól a digitális felé. A luxuscikkekkel is hasonló volt a helyzet, a Pradától a Tory Burchig (utóbbiról lásd cikkünket a 66. oldalon).
Senki sem tudott azonban olyan jól élni a lehetőségekkel, mint a nagy áruházláncok. A második negyedévben a Target eladásai az egy évvel korábbi adatokhoz képest 25 százalékkal, 23 milliárd dollárra nőttek, az online eladások – a tízmillió új vásárló révén – megháromszorozódtak. A Home Depot barkácsáruházlánc bevétele 25 százalékkal, 38 milliárd dollárra ugrott, ahogy az online eladások megduplázódtak. Még a Walmartnál is megkétszereződött a webshop forgalma, pedig a gigászi hipermarketláncnál korábban elképzelhetetlenül nehéznek tűnt a bevételek további növelése. Éves összevetésben így hatszázalékos emelkedést produkáltak az online eladások, és 140 milliárd dolláros bevételt hoztak. A koronavírust ugyan senki sem látta előre, de a helyzet hirtelen nyertesei már jó ideje fegyverkeztek a kiskereskedelemnek igazi katasztrófát okozó Amazon ellen. A tech óriással szemben lényegében egyetlen versenyelőnyük volt: a több ezer üzletük. Így a digitális vásárlást üzleteikbe csatornázták be, többek között a Target, a Walmart, a Best Buy, a Home Depot és a Lowe’s is helyi elosztóközpontokká alakította sokáig gyorsan avuló, drága koloncnak tartott üzleteit, ahol a személyes és a digitális vásárlás egyaránt lehetséges. Már az első számok is jónak tűntek, de a vírus felfutásának hajnalán egyenesen szuperré váltak.
„Szinte minden amerikai valamelyik boltunk tízmérföldes körzetében lakik” – mondja Cornell. Az igények az aznapi kiszállításra közel megháromszorozódtak, és 700 százalékkal nőtt azoknak a rendeléseknek az értéke, amelyeknél útszéli átvételi pontokon kapják meg a vevők az összekészített csomagjaikat.
A kereskedelmi szektor évekig nem találta el, hogyan lehetne a legjobban kiszolgálni a vásárlókat. A mostani változás azonban megkérdőjelezhetetlenül a fogyasztók előnyére történt. „A Target valóban kényelmessé vált – mondja Paul Trussell, a Deutsche Bank kiskereskedelmi elemzője. – Hosszú évek befektetései fordultak most termőre: már azt is megtehetjük, hogy online rendelünk, aztán átvesszük a portékát a boltban, vagy lehet az applikációt használni, és valaki beteszi a cuccot a kocsid csomagtartójába.”
Eladók a frontvonalban A vásárlók és a részvényesek egyaránt profitáltak a helyzetből, de valami még mélyrehatóbb történt a nyertesek harmadik csoportjával, a munkavállalókkal. Bár lehet, hogy ez a planktonokra nézve is sértő, de a nagy stresszel és kis fizetéssel élő kiskereskedelmi dolgozók a gazdasági tápláléklánc alján állnak, legalábbis eddig ott álltak. 2019-ben egy kiskereskedelmi dolgozó éves átlagbére 25 250 dollár volt (átszámítva 7,6 millió forint évente, 630 ezer forint havonta), a feljebb lépés lehetősége minimális, a fluktuáció hatvan százalék. Ez egyfajta működési zavarra utalt az amerikai gazdaságban, amit viszont az adófizetők finanszíroztak – a washingtoni gazdaságpolitikai think tank, az Economy Policy Institute becslése szerint a szektor dolgozóinak 35 százaléka szorul szociális ellátásra. Nem csoda, hogy korábban egyetlen fizikai értékesítési pontokkal rendelkező kereskedelmi vállalat sem bukkant fel azon az amerikai Forbes-listán, ami a nonprofit Just Capitallal együttműködve mutatja be az Amerikai Egyesült Államok társadalmi felelősségvállalást előtérbe helyező vállalatait.
De valami megváltozott azzal, hogy az eladók hirtelen nélkülözhetetlen frontvonalbeli dolgozókká avanzsáltak. Júliusban a Target felgyorsította a minimálbér-emelési programját, és két dollárral, 15 dollárra növelte az órabéreket. Ennek hatására a Best Buy és a Walmart is gyorsan lépett, és emelték a tétet: a Walmart az áruházvezetőknek 30 dolláros órabért is ígért. Ezt bónusz, fizetett betegszabadság és szigorúbb biztonsági intézkedések követték. Igen, ezúttal a tisztelet és a fogyasztói igények kényszerítették ki a fizetésemeléseket. Ha mélyebbre ásunk, ugyanakkor látható, hogy a 21. század üzleteiben jobban képzett, egyszerre több feladatot is kezelni képes alkalmazottakra van szükség. „A munkaerőnek olyan irányban kell fejlődnie, hogy megfeleljen a vásárlók elvárásainak” – mondja a Best Buy vezérigazgatója, Corie Barry.
Az eredmény: öt hagyományos kiskereskedelmi lánc egyszerre debütált a friss dicsőséglistán, közülük a Target szerepel a legelőkelőbb, 15. helyen. „Létfontosságú bolt vagyunk, ha gondoskodni szeretnénk Amerikáról, először a csapatunkról kell gondoskodnunk” – mondja Cornell.
Mint minden járvány, a koronavírus is számos gazdasági áldozatot szedett. Régóta pengeélen táncoló vállalatok dőltek be: nem reagált elég gyorsan sem a JCPenney szupermarketlánc, sem a ruhákat árusító J. Crew, sem a két lakberendezési cég, a Bed Bath & Beyond, és a Pier 1. Közben a Target részvényárfolyama a március végi csökkenés után 60 százalékot emelkedett. A Lowe’s és a Home Depot 140, illetve 75 százalékkal ugrott meg, a Best Buy 105-tel – mind kenterbe verte az S&P 500 43 százalékos javulását. Nyitva maradhattak, amikor a legtöbb üzlet már zárva volt, így ezek a kiskermamutok szívták fel az unatkozó vásárlók áradatának 300 millió dollárnyi utalványát – hiszen alig volt hely, ahol elkölthették volna. „Minden dollár kerül valahova” – foglalta össze a helyzetet a Citi elemzője, Paul Lejuez.
Útszéli vonzalom Brian Cornell, a Target vezérigazgatója egy újonnan nyitott útszéli átvételi ponton, a floridai Sarasotában. „Leadod a rendelést, beállsz az 1500 parkolóhely egyikére, a kollégánk kisétál a csomaggal, és beteszi a csomagtartódba. Érintésmentesen.”
A győztesek azonban jelen esetben megosztoztak a zsákmányon a munkaerőért vívott fegyverkezési versenyben. A világ legnagyobb magánszektorbéli foglalkoztatója, a Walmart béreket emelt, több mint egymilliárd dollár bónuszt fizetett, és 14 nappal növelte a fizetett betegszabadság éves keretét. „A rendkívüli szabadsággal több százezer munkatársat védtünk meg, akik biztosak lehettek afelől, hogy távollétükben sem veszítik el az állásukat” – mondja Donna Morris, a Walmart HR-vezetője.
A Home Depot is több mint egymilliárd dollárnyi bónuszt adott, és meghosszabbította a fizetett szabadságot. „A mi karácsonyi szezonunk tavasszal van, de most lemondtuk az összes hirdetésünket, mert nem szerettünk volna tumultust a boltjainkban. A biztonság az eladásoknál is fontosabb – mondja Craig Menear vezérigazgató. – Szerettük volna, ha csapatunk tudja, hogy a Home Depot támogatja őket. Gondoskodj a dolgozóidról, ők gondoskodnak a vásárlókról, a többi már megy magától.” A vállalatok forrásokat csoportosítottak át az esélyegyenlőség és a társadalmi sokszínűség növelésére. Júniusban a Walmart alapítványa százmillió dollárral támogatta a kisebbségi csoportok egészségügyi ellátását, oktatását és képzését – a Walmart 1,4 millió amerikai dolgozójának 47 százaléka színesbőrű, a nők teszik ki a munkaerő 55 százalékát, az üzletvezetők fele is közülük kerül ki.
A Target is lépett: minneapolisi központja alig hat kilométerre van az erőszakos rendőri intézkedések közben nyáron megfulladt George Floyd halálának helyszínétől, mire a cég elkötelezte magát amellett, hogy fekete dolgozói arányát húsz százalékkal növeli. Ez a mutató jelenleg 15 százalék. A 350 ezer Target-alkalmazott fele egyébként színes (fekete, ázsiai, latin-amerikai), 58 százalékuk nő, és ők töltik be a vezető tisztségviselői helyek felét is. „Fontos, hogy csapatunk, az üzletvezetők és a cégvezetés is hűen reprezentálja azt a 30 milliónál is több családot, akiket hetente kiszolgálunk – mondja Cornell. – Sokszínűség nélkül ez megvalósíthatatlan.” És hogy ezt elérjék, milliárdokat költenek az alkalmazottakra. „Mert lehetsz digitális, de kézbesíteni akkor is csak egy emberrel tudsz” – erősíti meg a Walmart részéről Morris.
Ahogy az üzletekben egyre hódít a digitális világ, a munka is egyre komplexebbé válik, a vállalatoknak emelniük kell a fizetéseket és a juttatásokat, hogy bevonzzák és megtartsák a munkaerőt. „A dolgozóidnak ugyanúgy kiváltságnak kell érezniük azt, hogy a Targetnél dolgozhatnak, mint a vásárlóknak, hogy a Targetnél vásárolnak” – tartja Brandon Fletcher, a Sanford C. Bernstein tanácsadócég elemzője.
Előkelő francia hangzás Kevesen voltak elégedettek, amikor 2014-ben Brian Cornellt nevezték ki a cég vezetőjének. Korábban hagyományosan a vállalaton belülről került ki a vezérigazgató – és Cornell más szempontból is kívülállónak számított. Nehéz körülmények között, New York Queens negyedében nőtt fel.
Kisiskolás volt, amikor apja meghalt, anyját szívbetegség akadályozta a munkavégzésben, így szociális ellátásra szorultak. A nagyszülők segítettek be, a fiúnak az iskola és a sport jelentette a kiugrási lehetőséget. Cornell 1981-ben diplomázott a kaliforniai UCLA-n, következő harminc évét a kereskedelemben töltötte, szinte katonás rendben lépkedett egyre feljebb a ranglétrán, tizenötször váltott munkahelyet vagy legalábbis annak helyszínét. Megfordult a Tropicana üdítőitalgyártónál, a Gallo Wines borászatnál, a Michaels hobbiboltláncnál, a Sam’s Club nagykeráruháznál és két turnusban a PepsiCo-nál.
A Target romokban hevert, amikor átvette. Az előző évben negyvenmillió vásárlójuk bankkártyaadatai szivárogtak ki, közben az újonnan, ám nem kellő körültekintéssel nyitott 124 kanadai üzletük százmilliós veszteséget termelt. A Target, amelyet minőségi termékei miatt a köznyelvben sokan csak tárzsénak neveztek – hiszen a franciás hangzás előkelőbbé teszi –, leharcolt üzletekkel és egy elavult márkával küzdött. „Az üzletek piszkosak voltak, áruhiánnyal küszködtek, a dolgozók elégedetlenek voltak” – summázta a Barclays elemzője, Karen Short. Ő sem látott sok reményt a cég felvirágoztatására.
A következő kihívás: mi történik, ha csökken az állami beavatkozás, és egy felajzott ország egy emberként kezd el újra étterembe, bárokba, hotelekbe járni és utazni.
Cornell gyorsan cselekedett, megvált a kanadai üzletektől, és eladta a gyógyszertárakat is, hogy az USA-beli működés javítására koncentrálhasson. Az árfolyamot 2017-ben megrogyasztó, hétmilliárd dolláros terv mentén modernizálták az üzleteket, online vásárlási lehetőségeket kínáltak, a boltokat az online rendelések raktáraivá alakították át, és tucatnyi új brandet vezettek be, például a Goodfellow & Co. és a Universal Thread ruhamárkákat. „A Target lényege, hogy nem a Walmart-féle bóvlit, hanem a Target-féle tárzsét árulja – összegez Fletcher. – Cornell irányításával a Target ismét jó termékeket kezdett forgalmazni. Annyira jókat, hogy a vásárlóktól újra kiérdemelte a tárzsé elnevezést.”
Nevezzék bárhogyan is, a tény, hogy a Target újra képes minőségi cikkeket jó felhasználói élmény mellett árusítani, kulcsfontosságú ahhoz, hogy megtartsa a járvány idején megnövelt piaci részesedését. Az áruházláncok megtalálták a helyzet – jelenlegi – kulcsát, amit kisebb cégek és más ágazatok is tanulmányozhatnak. A következő kihívás: mi történik, ha csökken az állami beavatkozás, és egy felajzott ország egy emberként kezd el újra étterembe, bárokba, hotelekbe járni és utazni.
És persze ott van az Amazon is, amelyik továbbra is az elefánt minden cégvezér home office-ában. A kezdeti botladozások után a cég gyorsan reagált, 175 ezer új alkalmazottal és megacélozott elosztóhálózattal állt újra pályára. A második negyedéves számok – amelyek a nem kiskereskedelmi ágak eladásait is tartalmazzák – negyven százalékkal pörögtek fel. Ugyan a szupermarketláncok is szinte példátlan részvényár-emelkedésnek örülhettek, az Amazon szárnyalása 1,5 billió dolláros piaci kapitalizációt eredményezett, ami kétszerese a versenytársakénak – együttvéve. Ez szinte végtelen muníciót ad az egészpályás letámadáshoz. A pandémia és annak a fogyasztói szokásokra gyakorolt hatása csak tovább növelte a webáruház-óriás erejét és hatalmát.
Cornell már látja a projekt kifutását, mind a tárzsé-féle presztízs, mind a korszerűsített boltok garmadája kapcsán. „Néhány éve még az volt általános vélekedés, hogy ezek a boltok idejétmúltak. Mi azonban a másik utat választottuk, és nem azért, mert ez a mi véleményünk volt, hanem azért, mert a fogyasztóink ezt jelezték – mondja. – A kiskereskedelmi forgalom 85 százaléka a járvány időszakában is az üzletekben bonyolódott. Csak időközben lett 1900 csomagoló és raktárközpontunk. Ez a sebesség az, ami létfontosságú.”
Dicsőséglista:
Hol vannak már azok az idők, amikor a cégek mindenáron csak növekedni akartak? A befektetőknek már rég nem csak a hozam számít, a cégeket annak alapján ítélik meg, hogyan bánnak az alkalmazottaikkal, a kuncsaftjaikkal, a helyi közösségekkel, a részvényeseikkel és a környezetükkel. A pandémia és az egyenlőtlenségek egyidejű előtörése felgyorsította az igényt egy felelősebb kapitalizmus iránt. Az amerikai Forbes és a Just Capital negyedik éve állítja össze 928 amerikai tőzsdei nagyvállalat százas dicsőséglistáját, öt szempont szerint. A dolgozók érdekeinek a figyelembevétele 41 százalékos súllyal szerepel a pontozásban, a helyi közösségeké 20,7 százalékkal, az ügyfélkapcsolatok 14,8 százalékkal, a részvényesek kezelése 14,7-tel, míg a környezeti szempontok 8,8 százalékkal. Íme a százas lista első harmada. A számok a helyezést jelentik.
1. Microsoft (Company) • Satya Nadella (CEO) (J)* 2. NVIDIA • Jensen Huang (J)* 3. Apple • Tim Cook (J)* 4. Intel • Bob Swan 5. Alphabet • Sundar Pichai (J)* 6. JPMorgan Chase • Jamie Dimon (J)* 7. Salesforce • Marc Benioff 8. AT&T • John Stankey (J)* 9. Cisco Systems • Chuck Robbins 10. Adobe • Shantanu Narayen 11. IBM • Arvind Krishna (J)* 12. Bank of America • Brian Moynihan 13. MasterCard • Ajay Banga (J)* 14. Anthem • Gail Boudreaux (J)* 15. Target • Brian Cornell (J)* 16. HP • Enrique Lores 17. Cigna • David Cordani 18. Workday • Aneel Bhusri 19. Procter & Gamble • David Taylor (J)* 20. Synchrony Financial • Margaret Keane 21. Facebook • Mark Zuckerberg 22. Ecolab • Doug Baker (J)* 23. General Mills • Jeff Harmening (J)* 24. PepsiCo • Ramon Laguarta 25. Best Buy • Corie Barry 26. PayPal • Dan Schulman (J)* 27. Visa • Alfred Kelly 28. General Motors • Mary Barra (J)* 29. Medtronic • Geoff Martha (J)* 30. Merck • Kenneth Frazier (J)*
A digitális transzformáció a gazdaság bármely szektorában ma már nemcsak egy trend, egy egyszeri megoldandó projekt, hanem állandó elem az adott szervezet életében, ami egyúttal a vezetés, a munkavégzés és a kommunikáció szintjén is merőben új stílust igényel. A siker egyre inkább az emberi tényezőn múlik.
A külföldi cégek részesedésszerzését megnehezítő kormányrendelet és a járvány okozta bizonytalanság egyszerre okozta a száz százalékban magyar kézben lévő legnagyobb cégek leértékelődését. Persze, az is sokat elmond a válságba került magyar gazdaságról, hogy a legnagyobb növekedésre a – továbbra is felvásárlásokkal hízó – Mészáros csoport volt képes. Idén először vizsgáltuk az elnyert közbeszerzéseket is, jól látszik, hogy az államtól szakmányban kapott megbízások nem garantálják az értéknövekedést. A tudástőke ugyanakkor minden körülmények között jó befektetésnek tűnik.
A Webshippy-alapítók online boltjaik példáján látták, mekkora gondot okozhat egy hirtelen jött nagyobb rendelés. Ráfordultak hát a logisztikára, és felhőalapú szoftvert fejlesztettek. Inkább tech startupnak tartják magukat, mintsem logisztikainak: a rendszerükbe automatikusan futnak be a partner webáruházak rendelései, amiket aztán külsős futárcégek visznek házhoz a vevőknek. A vírusválság most jól megdobta növekedésüket.
A luxusdivatipar apokalipszisének közepén az Egyesült Államok egyik leggazdagabb self-made üzletasszonya, Tory Burch egyelőre megmentette a cégét az összeomlástól. Heroikus harcáról őszintén vallott az amerikai Forbes újságíróinak.
