Meghökkentő, hogy épp egy magyar cég a globális brókerösszehasonlítás úttörője, a Brokerchooser oldalán máshol el nem érhető komplexitással lehet brókerek szolgáltatásait összemérni. A cég nehéz indulás után exponenciális növekedésben van. Bedő Tibor és Korpos Gergely alapító-tulajdonosokkal az első négy év nehézségeiről, a nagyon strukturált tervezésről is beszélgettünk, de kiderül az is, hogyan lettek a Financial Times szakértői, és hogy dühíti őket a pénzügyi világ arrogáns hozzáállása a Robinhood-befektetőkhöz.
Beindult a szekeretek, a globális pénzügyi piacon írtok szép növekedési sztorit. Mik voltak az indulás óta a legfontosabb pillanatok, mérföldkövek, mióta tudjátok, hogy működhet, amit kitaláltatok? Bedő Tibor: Az első validáció az volt, amikor megkérdeztünk itthon embereket, hogy tetszene-e nekik egy Excel-összehasonlítás a brókercégekről, és igen volt a válasz. Pipa. A következő megerősítést akkor kaptuk, amikor külföldiek is azt mondták, hogy ez érdekes, hiszen a látogatottság elkezdett nőni. Fontos pont volt, amikor bejött az első euróbevétel, ekkortól éreztük, hogy lehet fantázia abban az üzleti modellben, amelynél az ügyfélnek ingyenes a szolgáltatás, nekünk a bróker fizet. A következő mérföldkő az volt, amikor a rendkívül pici, ötfős csapatot elkezdte eltartani az árbevétel.
Amikor már csak hónapok voltak addig, hogy valamelyikünk elmenjen dolgozni, mert fogyott a pénzünk, akkor döntöttünk úgy, hogy noha még nem optimális a volumen, de kezdjünk el monetizálni.
Ez mikor volt? B. T.: Mondhatjuk, hogy félúton. Négy éve indultunk, az első árbevétel érkezett másfél év után, az első profitabilitás két éve. Végül a legkellemesebb milestone, amikor lett komoly pénzügyi tartalékunk. Persze ez most is bebukhat, de már biztosan nem hétfőről keddre.
Sokszor megfordult közben a fejetekben, hogy abbahagyjátok? B. T.: Folyamatosan. Mindig meghatároztuk a limiteket, tudtuk, hol van a burn rate, amivel tudunk menni, amit nem léphetünk túl. Korpos Gergely: De csak agyaltunk azon, hogy mi lesz, ha elérjük ezeket a szinteket. Feladásról, kiszállásról nem volt szó, de arról igen, hogy ha úgy alakul, egyikünk elmegy dolgozni, és a másikunk csinálja tovább, hátha közben beindul. Meg terveztük, hogy ha kell, barátoktól, családtól kérünk pénzt.
Végül teljesen saját finanszírozásban tudott maradni? K. G.: Igen, ez elég egyedi, az is, hogy végig cash flow pozitívak tudtunk maradni. B. T.: VC-k (kockázatitőke-alapok) érdeklődtek, kétszer is közel kerültünk, hogy házasodjunk, de épp akkor léptünk át olyan milestone-okat, hogy azt tudtuk mondani, köszi, ezt most mégse kérnénk, mert tudtuk a továbbiakat az árbevételből finanszírozni. Onnantól, hogy mini csapattal havi szinten cash-flow pozitív lett az üzlet, már az volt a kérdés, hogy mi a megfelelő nagyság. Kétszer is eljátszottuk, hogy több embert vettünk fel, mint amit akkor elbírt a cég, de végül mind a kétszer kinőtte az árbevétel.
Tíz mikulás, a rendszerváltás szele és Amerika is kellett, hogy a Sápi család medencebiznisze hetven fővel és két külföldi leányvállalattal ünnepelhesse jövőre a harmincadik születésnapját. Az első medencét még Sápi Miklós, az alapító építette egy grófnő udvarán, ma már kizárólag kereskedéssel foglalkozik az Aqualing, méghozzá nyáron medencéket, télen karácsonyi dekort árul.
Erőműépítés magánvállalkozásban Magyarországon biztos, hogy nem lesz. Ez volt az első gondolata Sápi Miklósnak, miután a rendszerváltás szele munkanélkülivé tette az addig az Április 4. Gépgyárban dolgozó vegyipari gépészmérnököt. A legtöbb vállalkozó ebben az időben a korábbi munkájához passzoló céget alapított, de Miklósnak gyorsan új irányt kellett keresnie.
Az új lábra állás ötletét az elbocsátása előtti évben tett ohiói látogatás adta. Miklós unokaöccse az amerikai álomnak megfelelően autógyári fizetéséből is megengedhette magának a kerti medencét. „Ugyan életemben nem építettem medencét, úgy gondoltam, belevágok, a rendszerváltás után ennek itthon biztos, hogy lesz piaca” – gondolta Miklós, és igaza lett.
A szerda tulajdonosi pihenőnap, de ezen kívül Sápi Miklós és Sápi Judit alapítók minden délelőttjüket bent töltik. Judit mögött a fiatalabb örökös, István, legelöl bátyja, Tamás
Medencéket akartunk nézni, de tele volt a bolt karácsonyfákkal és zenélő-világító díszekkel. Majdnem hanyatt estünk.
A családi legendárium szerint a Piac és Profitban feladott ötször ötös hirdetés először egy grófnőnek és bajor üzletember férjének tűnt fel egy Vas megyei kastélyban. „Kezdőtőkém nem volt, ezért ötven százalék előleget kértem, amiből meg tudtam rendelni az alkatrészeket Amerikából” – mondja Miklós az indulásról. Az öthetes hajóút azonban megcsúszott, így mire megérkeztek a grófnő kertjébe, egy üvegházban találták magukat, ami az eredeti terv szerint a medence fölé épült volna, de a késés miatt elkészítették előre.
„Néztünk egymásra, hogy fog ide beférni a földmunkagép. Ráadásul kint harminchét fok volt, az üvegház alatt több, mint negyven” – mondja Sápi István, a fiatalabb Aqualing örökös, akinek a családi cég volt az első és egyetlen munkahelye. A pedáns úri família fanyalogva fogadta a késést és István őszinte válaszát arra, hogy hány medencét is építettek eddig.
Az első projekt végül olyan jól sikerült, hogy fokozatosan hozta a többit. A vevői körük egy volt a 90-es évek első vállalkozói körével, akik „elég sok partit tartottak, és ahogy szokás, megkérdezték, ki építette a medencét”. A Sápi család egyre több kertben fordult meg azzal a vállalással, hogy kétmillió forintért tizennégy nap alatt készen lesz a medence. „Nem akarták elhinni, hogy teljesíteni tudjuk, de egy-két kivétellel mindig sikerült” – mondja Miklós felesége, Judit.
Jó barátságba kerültek több ügyfelükkel is, akik általában a nappaliból látható medencét kértek, amihez oda vezető járda is járt. „Amikor három-négy év múlva meglátogattam őket, megkérdeztem, hogy szoktak-e benne úszni, a legtöbbjük válasza az volt, hogy nem, de enni és bulit rendezni medenceparton, azt ahányszor csak lehet.”
Cégjegyzékszámok fejből Az alapítók első ránézésre lehetnének bármelyikünk nagyszülei, egyszerűen öltöznek, kerülik a flancot és amennyire lehet, igyekeznek aktív életet élni. Heti négy napon néhány órára bemennek az Aqualinghez, de Judit már bottal jár. Bár mindketten elmúltak nyolcvanévesek, memóriájukat az egyetemisták is joggal irigyelhetik. Judit az elmúlt évtizedekből minden céggel és családdal kapcsolatos eseményre szinte napra pontosan emlékszik.
Az interjú elején még egy gyors telefonhívásban sorolta valakinek fejből a cégjegyzékszámukat. Induláskor párhuzamosan vitte az Aqualing ügyfélszolgálatát és marketingügyeit az Informatikai Intézet piackutatói és marketingvezetői állása mellett. „Közvetlenül a vezérigazgatóhoz tartoztam, nagyon érdekes munkaterület volt, de otthagytam a vállalkozásért, mert kiszámoltam, hogy egy egység állami cégnél befektetett energia nem hoz annyit. Miklóssal nehéz volt az összecsiszolódás, mindketten vezető beosztásban voltunk előtte.”
Tamás, az idősebb örökös ekkor még egy multinál dolgozott, de ahogy bővült a családi cég, és új üzletágak jöttek létre, ő is beszállt, hogy a kiemelt ügyfelekkel foglalkozzon. „Idefigyelj, Miklós, medencét egyszer rendel az ember az életben, de vegyszert, amivel a vizet tisztán kell tartani, hetente kell vennie!” – hangzott el egy ügyféllel való beszélgetésen. Így indult el a cég negyedik évében Pontaqua néven a vegyszergyártás, ami azóta is a vállalkozás legnehezebben leutánozható része, és azzal is támogatja az üzletmenetet, hogy – szemben a medencékkel – télen is veszik a termékeit. Ekkor indult a Pooltrend almárka is: elkezdtek áruházláncoknak is medencéket és kiegészítőket beszállítani.
Ekkor még minden vegyszerhozzávaló és medencealkatrész Európából és Amerikából jött, ma már a többségét Kínából szállítják. „Az elsők között voltak, akik ilyen céget alapítottak, és azóta folyamatosan növekednek. A nagyon sok lábon állást látom a legnagyobb erősségüknek” – mondja Takács Gábor, az uszodai légtechnikával foglalkozó A.S Hungária Kft. ügyvezetője, egyben a Magyar Uszodatechnikai Egyesület elnöke.
a harmincezer forintos puhafalú medencékből az egymillió forintba kerülő famedencékig mindent vittek.
Judithoz, aki a telefon mellett ült, egyre több kérés érkezett, a vevők a legkülönfélébb méretű és alakú medencéket szerették volna. Az építés mellett ezért elkezdtek föld feletti medencékkel is kereskedni és országos viszonteladói hálózatot építeni. Az első partnerük a Metro volt, utána jött a Cora és a Bricostore. „Behívattak a Corába számon kérni, hogy a Bricostore-nak miért adjuk tízezer forinttal olcsóbban a medencéket. Két választásom volt: vagy aláírni, hogy fizetek nekik a kárért ötmillió forintot, vagy megszüntetik velünk a kereskedelmet – meséli Miklós a helyzetről, amit egy kolléga figyelmetlensége okozott. – Sosem felejtem el azt a tíz percet, ennyi gondolkodási időt kaptam. Fizettünk, és a Cora lett a legnagyobb bevételt hozó üzleti partnerünk.”
Maradt a büszke nosztalgia A 2000-es évek elején a közfürdőépítésbe is belevágtak. Aqualing-medencékben úszhatunk a marcali és a szarvasi fürdőkben, de a budai Sport11-ben is, aminek az egyik tárgyalójában beszélgetünk. Miklós teljes otthonossággal vezet körbe a szabadidőközpont emeletén, ahová, mint kiderül, nem csak üzleti ügyben járnak. „Teljesen más úgy ugrani a medencébe, hogy mi építettük.” Ám hiába volt nagy presztízsértéke is ezeknek a projekteknek, a cég energiáinak a negyedét elvitték, árbevételének viszont csak a 10–15 százalékát adták. Így a 2008-as válság erre az üzletágra végleg rácsapta az ajtót, maradt belőle a büszke nosztalgia. És indítottak helyette újat.
„Igény lett arra, hogy egy szakkereskedésben hasznos és pontos információt kapjanak a vevők, amit egy árufeltöltőtől valószínűleg nem kapnak meg” – mondja Miklós arról, hogy az áruházlánci eladások mellett miért nyitottak boltokat először Budapesten, majd vidéken és külföldön is. Itthon országszerte nyolc, Szerbiában két, és Romániában egy áruházuk van. A romániai leányvállalat úgy indult, hogy a magyar Metro árubeszerzője Bukarestbe költözött, majd azzal kereste meg Miklóst, hogy „gyertek, szállítsatok ide is medencéket, titeket ismerlek”.2013-ra a cég kereskedelmi ága akkorára nőtt, hogy az eredeti üzletágra már nem maradt energia, így abbahagyták a medenceépítést. Ezzel az a probléma is megoldódott, hogy tovább már nem voltak konkurenciái a saját vevőiknek – azoknak a kivitelezőknek, akik tőlük vásárolnak. „Ha ragaszkodunk a kezdeti felálláshoz, és nem lettünk volna hajlandók műanyag fóliás medencéket árulni, mert az épített szerintünk sokkal jobb, már rég nem állna a cég. A vevők igényeit kell követnünk, nem a sajátunkat” – mondja István.
Jingle bells, jingle bells A cég és az alkalmazottak száma egyre nőtt, de medencét mindenki csak nyáron vett. A téli időszakban így szinte minden évben el kellett bocsátaniuk egy-két munkatársat, mígnem tizenöt évvel ezelőtt egy novemberi napon egy chicagói medenceüzletben tíz mikulás énekelte torkaszakadtából Miklós és Judit arcába, hogy jingle bells, jingle bells. „Medencéket akartunk nézni, de tele volt a bolt karácsonyfákkal és zenélő-világító díszekkel. Majdnem hanyatt estünk” – emlékszik vissza nevetve Judit a pillanatra, amikor negyed évszázadnyi medencés múlt után megoldást találtak a szezonalitás kivédésére.
A Sápi házaspár lelkesedését az itthoni kollégáik szkeptikusan fogadták, mert már augusztusban el kellett volna kezdeni a karácsonyra való felkészülést, amikor még bőven volt medencés munka is. „Nem tudtuk velük elfogadtatni az ötletet, így a tudtuk nélkül rendeltünk egy teherautónyi árut, megtöltöttük vele a legfontosabb boltunkat, és azt mondtuk: ezt most el kell adni.”
A Dekortrend márka 2005-ös indulása István szerint nagyon jó próba volt, „mert láttuk, hogy mi az, amit itthon visznek, és mi az, amit nem. Volt néhány termék ebből az első rendelésből, amitől tíz év után sikerült csak megszabadulnunk.” Végül két kulcsterméket választottak ki: a műfenyőt és a világítást. A családi karácsonyfák mellett itt is akadnak nagyobb megrendelések, például az Esztergomi Bazilika is vásárolt már tőlük műfenyőt. A műanyagellenesség ellenük szól, de Tamás szerint nincs igaza annak, aki a műfenyőt egy kategóriába veszi a szívószállal. „Ez nem eldobható termék, legalább tíz évre szól.”
Amíg a cég fő profilja szépen kikristályosodott a kereskedelemre, és a négyfős családi cégből hetven embernek munkát adó milliárdos árbevételű medencebirodalom lett, a háttérben évek óta ott volt a kérdés, hogy Miklós és Judit után ki és hogyan fogja vezetni az Aqualinget. A cég elég nagy lett ahhoz, hogy egy személy ne tudja irányítani, ezért az alapítók és fiaik úgy döntöttek: az operatív irányítást külsős ügyvezetőre bízzák. A családnak marad a tulajdonrész, a szakmai munka és a stratégiai döntések.
„Meg kellett tanulnom, hogyan kell viselkednem egy olyan cégnél, ahol ugyan én vagyok a tulajdonos, de teret kell adnom az ügyvezetőnek. Ebben több kísérletünk volt, de nem tudtunk velük hosszú távon számolni” – mondja Miklós. Akadt, aki jelentős veszteséget okozott, mások a multis kultúra dobozába akarták belepasszírozni az amerikai, tegeződő stílusban épült céget.
Tízéves folyamat végén másfél évvel ezelőtt sikerült megtalálni azt az ügyvezetőt, akivel megvan a kölcsönös kémia. László Attila azóta Istvánnal közösen vezeti a vállalkozást. „Növekedési üvegplafont okozott, hogy a tulajdonosok nem delegáltak eleget. Ekkora cégnél fontos a multis modelleket és az automatizációt is bevezetni, de ezt úgy képzeljük el, hogy közben megmarad a családi vállalkozás zamata” – mondja Attila.
A tavalyi bevételből a saját boltok, az áruházláncok és a webáruház egyaránt egyharmadot tettek ki, idén a vírushelyzet az online eladások felé billentette a mérleget. A januártól májusig tartó időszak online forgalma két és félszerese volt az egy évvel korábbinak, tavasszal ugyanis olyanok is vásároltak kerti medencét, akik egyáltalán nem tervezték. A vásárlók a harmincezer forintos puhafalú medencékből az egymillió forintba kerülő famedencékig mindent vittek.
„Sokan nyaralás helyett költöttek erre, így a régi elfekvő készletek is elkeltek” – mondja Bak Bence, a medencékkel is kereskedő multinacionális Intex képviselője. A hirtelen extra keresletet az Aqualing is megérezte, május végén már az ő beszállítóik sem tudtak többet behozni az országba. István szerint a ház és az autó után szinte mindenkinek a kívánságlistáján van a medence is.
Aqualing Kft. Tulajdonosok: Sápi Miklós, Sápi Miklósné, Sápi István, Sápi Tamás
Huszonöt éve felsővezető, egy mostanra 12 milliárd forintos árbevételű céget vezet, 750 embert irányít, cégek felvásárlásán dolgozik, kemény megtérülést elváró tulajdonos befektetőknek riportol, mellesleg a hazai magánegészségügy érdekképviseletét is magára vállalta, de sem a mérhetetlen ambíció, sem a sok stressz nincs a homlokára írva. Leitner György higgadtan vezeti a magánegészségügy befoghatatlan óriását.
Ritka az olyan piac, ahol akkora fejlődést hozott volna az elmúlt néhány év, mint a hazai magánegészségügyben. A 350 milliárd forintosra becsült szektorban a harminc legnagyobb cégnél már évente 80 milliárd forint bevétel landol, éppen épül egy új magánkórház, és miközben még mindig gombamód szaporodnak a szolgáltatók, látványos felvásárlásokkal és jelentős friss tőkéből új erőközpontok jönnek létre. Lassan felépül egy párhuzamos egészségügyi rendszer, amelyben néhány terület ugyan mindig állami privilégium marad, de egyre többen végleg búcsút mondhatnak a közkórházaknak. Ami egykor a gazdagok luxusa volt, az ma már az élet része.
Na, ez az érzés nekem sosem adatik meg” – panaszkodik egy tősgyökeres budapesti barátnőm, miután már fél órája nosztalgiázom egy vadidegennel. Előttünk a Balaton és egy-egy pohár bor, és épp csak kiderült, hogy a lány, aki mellé szabad helyek hiányában leültünk, néhány év különbséggel ugyanabba a vidéki gimnáziumba járt, mint én. Alig tér napirendre, a meglepetéstől le van nyűgözve, […]
