Üzletember, befektető, mentor, nyilvánosbeszéd-tanár és evangélikus prédikátor – ez mind állhatna a névjegykártyáján, ha lenne neki. De nincs, és azt vallja, hogy nincs is rá szüksége, mert a beszéd, különösen a nyilvános beszéd az ember biológiai névjegye. Ő pedig már letette a sajátját. Aki ma Magyarországon modern beszédkultúrával és retorikával foglalkozik, annak biztosan nem kell bemutatni a hardverileg magyar, szoftverkészletében inkább amerikai Benkő Vilmost, a Toastmasters itthoni meghonosítóját és a Speak Academy megalapítóját. Mintegy ezer tanítványának mester, példakép, motivációs atombomba, vagy csak röviden: „A” Vili.
Tizenhét évesen, a denveri gimnázium nyolcszáz diáktársa előtt tartott első nyilvános beszéde alkalmával Willy Benkő csúnyán felsült. Ahogy ott állt a zsúfolásig megtelt terem színpadán és arra készült, hogy elmondja a diákönkormányzati elnökválasztásra előre megírt és kívülről betanult hatásos kampánybeszédét, bekövetkezett minden szónok rettegett rémálma. Kiesett az első szó, amivel indítani akart, nem tudott megszólalni, két percig arra sem volt képes, hogy elővegye a zsebéből a papírt, amire a beszédét leírta. A jelenetet persze sokkal kínosabbnak érezte, mint amilyen valójában lehetett – végül csak elmondta (felolvasta), amit akart, és meg is nyerte vele a választást –, de addigi élete legnagyobb kudarcának élte meg.
Nem olyan start ez, ami után fényes üzleti retorikai karrierről álmodik az ember. Magyarországi, kelet-európai énünk ilyen helyzetekben olyasmi reakciókhoz szokott, minthogy „engedd el, fiam, majd más területen sokkal sikeresebb leszel”. De mivel az eset Amerikában történt, a „ha valamibe belebuksz, akkor állj fel, és addig csináld, amíg nem sikerül” hazájában, a folytatás is máshogy alakult. Éppen azon az úton indult el, ahol a legmélyebb gödörbe lépett, és több évtized elteltével mára nemcsak angolul, hanem magyarul is az egyik legkeresettebb beszédtrénerré vált, többszörös retorikaiskola-alapítóként harminc éve két nyelven gyakorolja és tanítja a szuggesztív nyilvános beszédet.
Szövegét már rég nem magolja be kívülről (másnak sem tanácsolja), de kezében egy elmaradhatatlan spirálfüzettel szorgosan jegyzeteli a gondolatokat, számítógépén vaskos történettárat épít, rengeteget olvas, és idézeteket raktároz, miközben szándékosan keresi a helyzeteket, ahol a beszédnek tényleg tétje van.
Boross Dávid legkorábbi céges munkáját tinédzserkorában kapta: növényeket locsolt az első, kissé rozoga Oázis-üvegházban. Kertészmérnök szülei egyplatónyi növénnyel kezdték a családi kertészeti céget, de az országos léptékű növekedést már a legidősebb fiú irányításával érték el. Boross István váratlan halála után fia sikeresen vette át a cég irányítását, de Dávid már korábban is bizonyított. Reformjai, a franchise-hálózat és a progresszív márkaépítés vérfrissítést hozott az Oázisba. Ideje volt, mert a közel harminc év alatt nemcsak a cég váltott generációt, hanem a piac is.
„Már megint itt van. Tessék, kérem kifáradni!” A 90-es évek elején a nyugat-európai gardencenterek dolgozói gyakran morogtak valami hasonlót, mivel rendszeresen elcsíptek raktáraikban egy besurranó magyar turistát. Boross István, az Oázis Kertészet alapítója nem lacafacázott: miközben a szocializmus tömegnövényeihez szokott családja az élményközpontnak is beillő holland kertészetben bámészkodott, ő felderítő utakra indult.
Kodak típusú gépével elegánsan bevonult az áruházak legtitkosabb zugaiba, és lefotózott mindent, ami Magyarországon épülő kertészeti vállalkozásához jól jöhetett. A kertészmérnök nemcsak fotómasinájával raktározta el a látott információkat. Szemrebbenés nélkül faggatta az üzletek dolgozóit is: miből van a forgalom, jó-e itt dolgozni, és egyáltalán, miből mennyi van.
A Balaton-felvidéki családi nyaralóban vagyunk 2020 nyarán. A kétéves Boross Lizát, Dávid lányát, István unokáját egyelőre még a cicák kötik le leginkább, a céges ügyek és a növények még nem az ő asztala. Büszkén mutogatja macskás zokniját, majd utánunk totyog a kerti tóhoz, hogy jelezze, ő is szívesen részt venne az interjún. A Boross családban veleszületett tulajdonság a nyitottság és a tettrekészség. Az alapító, Boross István a 90-es évek vadkapitalizmusában sikeresen építette fel a hazai kertészet máig legmasszívabb bástyáját, az Oázis Kertészetet. Édesapja öt évvel ezelőtti hirtelen halála után Dávid vette át a cég irányítását, de újító ötleteivel még István életében sikerült országos szintre emelnie a cégbirodalmat. •••
„Sokan mondják, hogy hasonlítunk, de én látom a különbséget. Ő egy zseni figura volt, aki megálmodta a dolgokat. Én elemzőbb vagyok, és sokkal többet tervezek” – mondja Boross Dávid édesapjáról. Az Oázis Kertészet jelenlegi vezetője nem mindig volt ilyen következetes a családi céget illetően. Sokszor emlegetett sztori, hogy első kertészetükben, a Kőbányai úti labirintusban szívesen törte ripityára az áruházban kapható agyagcserepeket. Gyerekként viccesnek találta az ugrás erejétől szétdurranó kerámia hangját. Mikor édesanyja rajtakapta, alapos fejmosást kapott, és egy életre megtanulta, ha a kertészetben valamit tönkretesz, a maga javainak árt.
Oázis központi cégcsoport (A Boross család tulajdonában) Cycas Holding Zrt. Oázis Kertészeti Kft. Oázis Vagyonkezelő Kft. Oázis Flottakezelő Kft.
Dávidból, aki 2015 óta a cég vezérigazgatója, a játékosság azért nem kopott ki teljesen. A fotózáson simán belement, hogy legfiatalabb testvére, a cég pénzügyi igazgatója, Boross Bence teli locsolókannával hadonásszon a feje fölött, miközben ő egy kaspóban ácsorog. Ha rajta múlik, most lenne képünk arról, ahogy a Kőbányai úti áruházban egy szállítókocsival száguldozik (nemcsak tolja), és neki köszönhető, hogy a címlapfotón vasvillával áll. A cikk indításához is voltak ötletei. „Visszanéztem pár Forbes-cikket, és több is azzal indult, hogy valaki nekivág egy Barkassal. Ha ez egy policy nálatok, akkor írd bele nyugodtan, nekünk is volt Barkasunk.” •••
„Olyan volt, mintha időgéppel utaznánk. Megnézte az ember, hogyan néz ki egy kertészet Németországban, és elképzelte, hogy talán tíz év múlva nálunk is lesznek majd ilyenek.”
Boross István kertészmérnököt a 80-as években, egy amerikai tanulmányúton csapta meg a piacgazdaság szele. Mivel itthon még nem volt árualap a kereskedelmi tevékenység indítására, feleségével, Héja Hedviggel kiokoskodták, hogyan lehet a fix árumennyiségből a lehető legtöbbet kihozni: 1987-ben elindították dísznövénykölcsönzőjüket. A párnak jól jött a szakmai kapcsolatrendszer, így sikerült pár izgalmasabb növényt kikérniük az akkor már lecsengőben lévő állami növénytermelőktől. A harminc darab, vegyes beültetésű görög tálat (ami először a cég logója is lett) bepakolták az ARO terepjáróba, majd leparkoltak a Hungexpo parkolójában. A portékát a kiállításra érkezőknek adták bérbe, legyen mivel feltuningolniuk a standjukat. Pár óra alatt az összes tálat elkapkodták, és a néhány száz forintos haszon meggyőzte Istvánékat, hogy jó irányba indultak el.
A három-, majd négygyermekes család kényszervállalkozásnak induló dísznövénykölcsönzője idővel kinőtte a platót. A kertjükben felépítették első, harminc négyzetméteres üvegházukat, ahol az idősebb gyerekek megkapták első céges feladatukat: életben tartani a növényeket a következő kiállításig. Később a Kőbányai úton, a Ganztól béreltek egy nagyobb üvegházat, és a sok növény gyorsan felkeltette a helyiek érdeklődését. A szülők ekkor még nem adták el a bérbeadásra szánt növényeket, de felismerték, hogy a nagy keresleti igénnyel hosszú távon kellene kezdeni valamit.
A rendszerváltás után, amikor már lehetett piaci alapon is növényekkel kereskedni, a dísznövény-kölcsönzés mellett megjelentek az eladásra szánt növények és más kertészeti árucikkek. Egyre többet rendeltek külföldről, 1994-től az Oázis nagykereskedés dísznövényekkel szolgálta ki a viszonteladókat, 1997-ben megalakult a kellék-nagykereskedelem is. Ma is gyakorlatilag valamennyi hazai kertészetnek beszállítanak, akikre inkább partnerként, mint konkurensként tekintenek.
A határnyitással nemcsak az árubeszerzés vált könnyebbé, de az utazás is. A Boross család, sokszor gyerekestől, rendszeresen látogatta a nyugati országok etalonkertészeteit, hogy a megszerzett know-how-t hazahozzák, és beépítsék az induló cégbe. Mikor itthon a dísz- és kertinövény-piac még leginkább a termeléstechnológiáról szólt, külföldön már virágkorukat élték a szórakoztató központnak is beillő gardencenterek.
„Olyan volt, mintha időgéppel utaznánk. Megnézte az ember, hogyan néz ki egy kertészet Németországban, és elképzelte, hogy talán tíz év múlva nálunk is lesznek majd ilyenek. Angliához képest 15–20 év lemaradásban voltunk” – mondja Dávid. Ő is gyakori szereplője volt ezeknek a látogatásoknak, ahol édesapja szorgosan dokumentált mindent. István elsőként akarta bevezeti Magyarországra a nyugaton már sikeres, de itthon még ismeretlen kertészeti modellt.
„Óriási szemléletváltás volt, hogy beengedtük az üvegházakba az embereket. Ez egészen más hozzáállás volt, mint amit a hazai kertészeti szakma megszokott” – mondja Dávid. A látogatók borzasztóan élvezték, hogy bejöhetnek a zegzugos, dzsungelszerű üvegházba. Szabadon kóricálhattak és válogathattak, az árut nem egy pult mögül adta ki az eladó. A Kőbányai úti első üzletbe sereglettek a környékbeliek.
„Az Oázis nagyon jó volt kiskereskedelmi szakértelemben. Az áruház átlátható volt, és kevésbé a kertészeti szakismeretek oldaláról közelítette meg a vásárlót. A laikusoknak hozzáférhetőbb volt a kínálat és az elrendezési mód is”– mondja Dóra Melinda Tünde, a Kertkaland kertészkönyv szerzője. A korábban gazdasági újságíróként is dolgozó Dóra úgy látja, a cégnek nagy előnyére vált, hogy már a 90-es években annyira ügyesen be tudták rendezni az áruházakat, ahogy azt csak a később megjelenő hiperek és barkácsáruházak tudták. Az akkor induló hazai kertészetekkel szemben az Oázis az üzletek helyszíneit is jól választotta ki. A forgalom nagy része a kertes házas övezetek lakóitól jön, az 1992-ben céggé alakuló Oázis a boltnyitásoknál ezt figyelembe vette. •••
Az Oázis versenytársai nem a hazai kertészetek, hanem a 90-es évek végétől elszaporodó barkácsáruházak és hipermarketek. Hamar kiderült, hogy a külföldi multik olcsó kínálata csúnyán elszippantja az adott kerületek vásárlóit. Az Oázis hiába ismerte fel, hogy további üzletekre lenne szükség, nem volt pénzük rá, hogy évente újabb két-három egységet nyissanak.
2004-ben, a cégben az akkor már marketingmenedzser Dávid előállt a megoldással, ami nem indult zökkenőmentesen. Belevágtak a franchise-rendszer kiépítésébe, és előkészítették az első vidéki Oázis-üzleteket. „Volt egy olyan vízióm, hogy a már meglévő kertészetek csatlakoznak hozzánk. Oázis név alatt létrejön egy nagy szakmai közösség, és tök boldogok leszünk együtt. Ez végül nem jött be” – mondja Dávid nevetve.
A modellt szakmai körökben sokan kétkedve fogadták, és a legtöbb kertészet nem kért a partnerségből. Az Oázis első körben már meglévő kertészetekkel próbálkozott, de nem figyeltek a minőségellenőrzésre, és a franchisepartnerekről sokszor derült ki, hogy gőzük sincs a vállalatirányításról. Az Oázis máig jellemzően csak új, még friss kertészetekkel lép partnerségre, ahol már az alapoknál, például a beruházás előkészítésében is segítenek.
„A kertészeti szakma sajátossága, hogy az ágazat már-már a vendéglátás határán mozog, ezért sok emóció is kell hozzá” – mondja Dávid. Éppen ezért pártolják, hogy a franchise-üzletek tulajdonosai ne csak befektetők, hanem üzletvezetők is legyenek.
„A szülők rájöttek, hogyan lehet a nagykert és a kiskert úgy együtt csinálni, hogy azok ne egyék meg, hanem támogassák egymást. Dávid arra jött rá, hogy hogyan lehet a saját tulajdonú boltokat és a franchise-hálózatot egymást erősítő rendszerként működtetni” – mondja Kürti Tamás, a Kürt Akadémia tulajdonosa. Régóta ismeri a családot, és Dáviddal együtt tizenegy éve elnökségi tagja a Felelős Családi Vállalatokért Magyarországon Egyesületnek (FBN-H). A nyolc saját és tizenöt franchise-üzlet konszolidált forgalma tavaly közel hatmilliárd forint volt. Az Oázisnak nincs növekedési kényszere, de nem zárkóznak el a külföldi nyitástól. Szlovákiában már két franchise partnerük is van.
Dávid szerint a modelljük más, mint egy barkácsáruházé, vagy egy hipermarketé, mert náluk sok kicsi beszállító is meg tud jelenni, akár egy-egy termékkel is. Van olyan partner, aki kapacitása miatt csak néhány üzletbe, lokálisan szállít be. Ez azért jó, mert így mindegyik kertészet kicsit más lesz, egy mohácsi vagy egy diósdi bolt kínálatában jelentős különbségek is lehetnek. „Nálunk nem elvárás, mint egy gyorsétteremláncnál, hogy mindenhol ugyanazt kapd.”
A franchise-partnerek (Egy áruház létrehozásának beruházási igénye: 300–400 millió forint + árukészlet, egy franchise-üzlet éves árbevétele a rentábilis működéshez: legalább 200 millió forint, az árukészlet értéke 40–60 millió forint.) megkapják a teljes beszállítói rendszert, ennek használatával szerezhetik be a termékek kilencven százalékát. A rendszer részei az Oázis nagykereskedései is, onnan az árumennyiség 15–20 százaléka szerezhető be. „Csak így tudjuk felvenni a versenyt a barkácsáruházakkal, azok is gyakorlatilag ugyanezt csinálják” – mondja Dávid. A bővülő franchise-hálózat miatt elengedhetetlenné vált, hogy magukat lássák el, és fel kellett venniük a harcot a barkácsáruházak legédesebb vásárlócsalogató mézesmadzagjával, az áraikkal is. Egyre elviselhetetlenebb árverseny alakult ki, és az Oázis úgy döntött, nem kér az árromboló, silány termékekből, saját márkát csinálnak.
A tulajdonos-vezérigazgató szinte leállíthatatlan, amikor az üzletről beszél. Kissé ki is zökken, és megemeli szemöldökét is, mikor rákérdezek, a profi cégvezetés mellett milyen a viszonya a kertészkedéssel. „Nézz körbe! – mutat rá a nyaraló kertjére. – Tegnap lenyírtam a lilaakácot, az anyósommal meg kigyomláltuk a levendulás domboldalt. Holnap jön édesanyám, és akkor ő is beszáll a buliba.” Nevetve meséli, hogy mindig csodálkozó tekinteteket kap, amikor a környék kertészetében vásárolja meg a szükséges dolgokat. „Mindig néznek, hogy ez meg mit keres itt. Nekem ez így kényelmes. Nem érzem problémának, hogy máshol vásároljak.” •••
Dísznövényekre alapvetően senkinek sincs szüksége. Dávid ebből a gondolatból indult ki, mikor még mint marketingmenedzser úgy döntött, ideje vonzóbbá tenni a márkát. A tervezésnél szempont volt, hogy a kertészeti vásárlás érzelmi motivációból, és nem szükségből fakad. Trendivé tették a csomagolást, hogy az felkeltse a figyelmet, és a vevő szívesen pakolja be a kosarába. A tápok és a növényvédő szerek kinézete egyre jobban hasonlított a kozmetikai termékekére, sok csomagolásra színes növényeket és mosolygós embereket raktak.
„Mai szemmel nézve nem nagy dolog, de akkor megkaptuk, hogy »hát, hülyék vagyunk mi? Egy virágföldnek zöldnek vagy feketének kell lennie.«” Az is hőbörgést váltott ki, amikor a virágföldcsomagok méretét is megbabrálták és bevezették az öt- és kétliteres kiszerelést. Sokszor látták, hogy vásárlóik mennyire küzdenek a sokkilós földeszsákokkal, ráadásul teljesen feleslegesen: célcsoportjuknak, a városi hobbikertészeknek ritkán van szükségük nagyobb mennyiségű földre.
A marketingreformok elindításának nem titkolt célja volt, hogy leporolják a műfajhoz köthető klasszikus sztereotípiát: kertészkedni öreges dolog. Ugyan az Oázis indulásakor még kevés volt a fiatal vásárló, számuk az évek alatt egyre növekedett. Dóra Melinda Tünde alátámasztja ezt, őt is egyre fiatalabbak keresik fel kerti tanácsokért, szerinte az ökológiai szemléletváltás sok változást hozott a piacon. Melinda szerint a díszkertek mindig mentek, de most nagy reneszánsza van a kicsi konyhakerteknek is. Míg a nagyszüleink idején a kertészkedés pár zöldségben kimerült, ma már inkább a mindenből egy kicsit személet dívik. „A konyhakertészkedők rendszeresen vesznek magokat, palántákat és kerti eszközöket” – mondja Melinda.
Az Oázis új célcsoportja a fiatalabb generáció lett, elérésükhöz azonban reformokra volt szükség, ami olyan, elsőre apróságnak hangzó termékeket is értintett, mint a virágföld. A fiatalabb generáció már nem biztos, hogy csípőből vágja, mit jelent a virágföldön az A, B, C típusjelzés (a föld kémhatását – a harmincéves szerző, aki szintén nem tudta). A zsákokra ehelyett egyszerűen ráírták a földhöz alkalmas növény nevét, így a pH-értéket felváltották az orchidea, muskátli, fűszernövények szavak.
Az Oázis átalakította a növénydivatot, és trendivé tettek bizonyos kertészeti tevékenységeket vagy konkrét növényeket. Nagy szerepük volt a fűszerkerti és a légtisztító növények népszerűsítésében, ezekre jellemzően a húsz–harminc éves generáció bukik. A cég szívesen áll a manapság divatos környezettudatos kezdeményezések mellé is, így támogatják a tízmillió fa mozgalmat, és a városi kertészkedést oktató Capsul Farmnak is segítenek.
Mindenkiből előjött a kertész, és ez az Oázisnak jól jött. „Szakszóval élve, betojtunk. Olyan volt, mint amikor az esküvőt fél órával előtte lemondják.” Az Oázis éves árbevételének hatvan–hetven százaléka ebben a három hónapban képződik, és megijedtek, hogy a teljes csúcsszezont tönkre vágja a koronavírus-járvány. A cégben kettős hatás érvényesült: ugyan korlátozott nyitva tartással működtek, de a karantén idején begubózott vásárlók jobb híján elkezdtek foglalkozni a teraszukkal, kertjükkel. Az Oázisnak nem volt több vásárlója, mint az ezt megelőző évben, de a kosárérték nőtt, így összességében nyereségesen jöttek ki a járványból. Dávid nem szeretne jóslatokba bocsátkozni, de bízik benne, hogy aki sikereket ért el a karanténkertészkedésben, az később is kitart. Növekedést azért nem jósolna, mert úgy látja, a gazdasági visszaesés idővel meglátszik a pénztárcákon is. A cégvezető a témáról még májusban beszélt a forbes.hu-n.
Csakúgy, mint az egykori mintáknál, a külföldi gardencentereknél, ők is próbálnak figyelni rá, hogy kertészeteik meglátogatása programszerű legyen. Elsősorban a vásárlók idejéért megy a harc, hiszen ha több időt töltenek el a kertészetben, a forgalom is nőni fog.
Az Oázis saját üzletei és a tizenöt franchise-áruház eredményei
Rossz magyar makroadatok jöttek augusztusban, mélyebb lesz a válság a vártnál, aggódjunk? Vagy fektessünk a recesszió közepette égbe szálló technológiába? Hai Thanh Le Phuong, a Concorde Értékpapír elemzési vezetője segít.
2020 nyara nem éppen az étteremnyitásokról szól a budapesti belvárosban, úgyhogy már egy hónapos korában kipróbáltuk ebédre a Costes Downtown volt séfe jegyezte, portugál hangsúlyos Essênciát. Jó ötlet volt.
Kozma Andrea két évtizeden át dolgozott hosszúra nyúló és durva pereken, az elmúlt négy évet viszont már teljesen más közegben, feltörekvő startupok között töltötte. A CEU Innovationslab az első három évben fiúklub volt, ma már egyre több a vállalkozó nő. A sikerek sem maradtak el: a náluk inkubált negyven csapat összesen hatmillió euró bevont tőkénél tart, és több mint 130 munkahelyet teremtett.
